企业管理之权力指挥系统

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资源描述

1企业管理之权力指挥系统董事长董事长为公司的法定代表人,是公司的最高行政官。权力指挥系统权力指挥系统是公司的统治机器,是从董事长到员工的权力分配系统。权力指挥系统的基本原则(一)服从原则:1、服从就是在执行中不问为什么?只想怎么干!坚决服从上级(包括总经理、总监、部门经理)的管理,杜绝与上级顶撞。因为没有服从就没有指挥,没有指挥就谈不上管理。先服从命令,不要先发表自己的意见,因为团队从服从中诞生。命令可能会有不妥,在你的意见没有被采纳时,你还可以提建议,甚至越级上告,但你不可以不干(抵触),不可以消极(怠工),不可以违命(虚伪),更不可以抗命(犯上)。2、下级无权对上级的指挥作出判断:“我只服从上级的正确指挥”;“说的对的我就听,不对的就不听!(徐杰语)”这是严重的思维错误。它背离了权力管理的原则,是全世界人民都不允许的。判断上级指挥正确与否,只能是该上级的上级或执行命令的结果。命令下错了,由下错命令的人对其错误的命令和后果负责,而执行命令的人不可以因为命令下错了而不去执行,推卸自己的责任,更不可以找替罪羊,这叫“各负其责”。正如海尔副总裁杨绵绵所说:我可能和张总(张瑞敏)的意见不一致,但是作为我是下级,我必须按照他的去做。柴永森他也有可能与我意见不一致的地方,但是他作为下级,在没有想通之前,还是按照我的去做。万一我出了错,我要负责任。我是领导,如果出了错不是我来承担的话,那他以后怎么照我的做,我的责任推到他身上去,上推下卸,就叫不负责任。上级推他的领导,下级推他的下级,那他就等于没有。3、不能服从的只限以下几种情况:(1)上级违法乱纪,下级不能服从(应在第一时间向董事长申诉)。(2)上级做出的决定,会给企业带来重大危害,后果是显而易见的,下级可以不服从(应在第一时间向董事长申诉)。(3)上级的命令,对下级个人有迫害行为,不服从(应在第一时间向董事长申诉)。4、上级的命令确有错误怎么办?(1)由于上级不了解情况或不懂专业知识,有可能下错误的命令,虽然不会造成严重危害,但会使工作受到损失,这时下级要私下里向上级陈述自己的意见,不要在公开场合争辩。方法是:令行禁止与柔情规劝:例如部门经理必须坚决彻底的执行总监的指令,总监下达指令后,部门经理如果觉得欠妥,可私下提出建议,但语气要柔软、和颜悦色地规劝,绝不允许和总经理吹胡子瞪眼、大嚷大叫、拍桌子踹地、大发雷霆(罚款10000元)。如果此建议被否决,必须无条件立即执行,如拒不执行、找理由拖拉或软磨硬抗将根据情节处以1000元—10000元罚款。同时作为上一级的领导,在下达命令时要讲文明,要三思而后行,并“柔情下达命令”,对下达的命令负全部责任。更不允许狂妄自大、盛气凌人、钦差大臣满天飞、老子天下第一。(2)如果上级采纳了下级的意见或建议,该下级有责任永久保守秘密。如果上级听到背后有这样的话:“要不是我的及时建议,上级就要倒大霉了!”那倒霉的就是那个绕舌的下级!其实,这时下级遇到了好机会。一段时间后,上级没听到任何传闻,下级得到的是“信任”。2(二)一个上级的原则:1、行政上级:一个上级的原则是指:企业中的每位员工只有一个直接上级(文化中心、财务中心最高负责人除外)。它的含义有七层:(1)行政隶属关系只有一个上级,即直接上级;(2)只服从一个上级的指挥;(3)只向直接上级请示;(4)文化中心、财务中心的直接上级是董事长和总经理,但是当董事长和总经理的意见不一致时,以董事长的意见为准。文化中心的日常工作由董事长指挥,向董事长负责,并向总经理汇报工作;财务中心的日常工作由总经理指挥,向董事长、总经理负责;(5)除文化中心和财务中心外,其他岗位职务所规定的权力只能赋予一个人,其责任也必须由同一个人承担,这个人即该岗位的正职;(6)虽然通过授权,副职可以对该部门有授权范围内的指挥权,但该部门的领导责任仍然由正职负责;(7)切忌工作中两人同时指挥,会造成“一仆二主”,下级无所适从。2、直接上级和直接下级:无论管理链条有多长,直接上级和直接下级是组成企业统治机器的基本单元。一个人在企业里,只需要处理好两层人的关系:直接上级和直接下级。下级做的好是上级的成绩,下级做得不好或者犯了错误,上级要负连带责任。3、一个系统一个上级:对于一个上级的原则我们的解释是:例如天津分公司的出纳,他是在天津工作,他的日常工作的直接行政上级是天津公司总监;同时他的业务职责要向总公司财务部负责,这就是“条块相间”。(三)逐级的原则:逐级的原则是指上级对下级,可以越级检查,不能越级指挥;下级对上级,可以越级申诉、汇报,但不能越级请示。1、不能越级指挥:管理基本原理是通过别人来完成任务,怎样通过别人完成任务,最直接的办法就是指挥。每个管理者都有上级,每个管理者都有下级,每个管理者都是中间的一层级;如果越级指挥,越过别人也被别人越过,大家都失去了作用。失去作用的结果是越来越忙,最后变成“救火队队长”。因为工作忙越级,只图工作一时方便,走捷径,却造成下级管理人员指挥失灵。下级不满意,不管事了,各级管理者就陷入繁琐的日常事务中。这就破坏了企业管理权力指挥系统的基本原则,致使企业管理体系崩溃。例如:董事长对总经理有直接指挥权;有直接听取总经理及各总监汇报各自工作的权利;总经理对各总监有直接指挥权(除文化总监外);各总监为总经理的辅政大臣,对部门经理有直接指挥权(没有部门经理的可以直接指挥员工);各部门经理对直接下级有直接指挥权。检查可以越级,而且一定要越级,但是不能越级指挥,指挥必须是逐级的。切记:越级检查的时候,必然要发现不正常的事情,千万不要越级指挥。除非是紧急情况,否则不要表态,用督办记录表记下来,去找负责此事的直接下级,让他处理。越级检查发现问题“即时处理”是造成越级指挥的一个很重要的原因,这是企业管理混乱的根源。当下级越级请示工作时,该领导应回答:“请和你的直接上级联系,我无权插手!”。2、可以越级申诉、汇报,不能越级请示:3下级对上级,可以越级申诉,可以越级汇报工作,但不可以越级请示。(1)申诉:申诉就是告状。申诉只有在以下四种情况下是被认为合理的:○1上级有贪污、盗窃、违法乱纪的行为;○2上级有重大危害企业的行为;○3上级滥用职权,对申诉者有迫害行为;以上四种情况可以越级申诉,不但可以越一级,还可以越很多级。(2)汇报:上级有权了解所属下级的工作情况、进度、状态,下级无权向上级保密。汇报原则:间接上级只许了解,不许指示;下级只许汇报,不许请示。汇报路径:岗位图上直系关系的上级或者越级汇报。汇报的几种情况:○1每天向直接上级汇报工作。○2直接上级检查工作时如时汇报。○3文化中心纠察工作时,如时汇报工作。(3)请示:在正常情况下,向自己的直接上级请示。但以下几种情况,向上级的上级汇报,不属越级请示:○1直接上级和越级上级共同检查工作时的请示,不属于越级请示。○2在由直接上级参加的会议上的请示,不属于越级请示。○3经直接上级批准后向上级请示,不属越级请示。3、越级指挥是有条件的:(1)紧急情况(自然灾害、工伤事故、严重突发事件等)。(2)直接下属拒绝服从指挥:直接下级拒不执行直接上级的指示,该直接上级可以越级指挥。拒绝不执行的直接下级,事后或者辞职,或者接受处分。(3)下级确实无力完成上级安排的任务。如发现不能完成任务或不符合自己的理想时,有权干预,直至达到预期的目的。干涉并不是代替,而是培训,“我给你做一次看看,剩下的由你来做”,这属于培训范畴,工作还是要下级去做。是合理的越级指挥。永远不能代替你的下级,哪怕他做的不如你。(4)整体指挥:如:董事长或总经理在开全员大会时就属于整体指挥。全员大会上,董事长、总经理可以抨击、揭露各级管理者和员工的违规现象,是合理的越级指挥。(5)直接下级在场的情况下,可以对其下级指挥或处罚,是合理的越级指挥。4、作为下级要做到:到位不越位,补台不拆台。例如:一次总经理带着财务总监到财务室去检查工作,他走到一个小姑娘旁边,小姑娘正在那里填写凭证,总经理看完她填写完的凭证,显得不太高兴,就问她:你参加工作多长时间了?小姑娘回答:一年多了!总经理生气的说:“一年多了,这么简单的凭证你都不会填?你个笨……”!总经理骂了一句走了!(1)这时候总监就跟上来了,指着她说:笨呀!从来那天我就看你笨!脑子比猪还笨呢!!(这是个拆台的总监,他不合格)。(2)这时候总监就跟上来了,跟小姑娘说:别太在意,他跟谁都这样,跟疯狗似的(这4不仅是个拆台、越位的总监,也是一个大逆不道、拉帮结伙的总监。这种人应立即辞退)。(3)这时候总监就跟上来了,看到小姑娘正掉眼泪,安慰她说:别哭了,下午给你放半天假,出去散散心(这样的总监是在有意识指责总经理,搞小团伙,是在拆台)。(4)事后总监和小姑娘私下里沟通说:唉!在人屋檐下怎能不低头呢?忍着吧!(这是“怨妇”或“怨男”式的总监,这种总监要重罚)。总监如何做才算合格呢?这时候总监走过来说:“怎么了?挨骂了?小姑娘点点头。“你还不错!你知道吗?总经理骂我比骂你难听多了”!小姑娘说:“你也挨骂?”“哎呦!我经常挨骂,骂得我狗血淋头!我也是非常生气啊,想不通!然后仔细想想,看看自己的工作,确实有错的地方,不然总经理不会骂。我看你这个是怎么回事?”随后他就看看小姑娘填写的凭证,“哎呀!你这些数字写的不规范!这样填写不就OK了嘛!”随后总监又说:“一定要踏实下来,学习专业知识,尽快晋级”!这位总监就做到了“到位不越位,补台不拆台”。切记:无论直接下级受到上级的任何批评,作为下级在自己的下级面前,维护上级的权威和尊严是责无旁贷的。任何在自己同级、下级面前对自己的上级发牢骚、挖苦、指责、谩骂,都是凝聚利公司严厉处罚的对象,这将被视为是“毒舌头”(处罚1个月工资)。(5)当自己的直接上级发现自己的直接下级违规时,为自己的下级“护短”或为其“说情”时就等于在为“自己找借口”,这就违背了“与自己较劲”思维.,而正确的方法是在第一时间找自己的直接下级进行沟通,疏渠理水,如果直接下级确实违规,争取让直接下级“愉快”的接受处罚。权力指挥系统的保障措施:复命:又称“复命制”,共分两个层面:(1)职责范围:在职责范围内按照督办规范进行考核复命。(2)临时职责:职责范围以外,由上级下达的工作任务称临时职责。临时职责下达时,下令人和受令人双方确认核对下达的临时职责理解无误后,填写《临时职责及考核单》。任何命令,不管完成与否,受令人要在规定的时间内向下令人复命。复命的方式:面对面复命、短信复命、传真复命、E—mail复命。无论哪种复命方式都要按照《临时职责及考核单》的内容逐项填写。无论是哪种方式的《临时职责及考核单》都要一式三份,下令人一份,受令人一份,交文化中心一份,并记录在督办规范上。临时职责及考核单下达临时职责人(签名):_____编号:序号时间地点临时职责内容目标计划方法措施结果检查考核123545完成临时职责人(签名):_____考核人(签名):_____1、完成任务后——复命:“完成了,请检查!”完成任务后,立即向下令人复命。这种制度不仅用于上下级之间,而且也可以应用于公司各部门之间。如果公司的管理者们经常听到这样的消息:“你要的资料已准备好了,请检查”;“接待室已准备好,请检查”……查不查另说,管理者们在心里一定有了底,交办的工作完成了。2、千方百计的完成任务——复命:如果在执行命令的过程中遇到困难,怎么办?首先要努力去克服困难。“复命制”并不是鼓励受令人一遇到困难,就“立即复命”;好像复命了,就没有责任了,就有完不成任务的理由。切记:完成命令是受令人能力的体现,完不成命令是受令人的耻辱。市场经济中,每个人都面临着激烈的竞争,凝聚利需要的是“”的下属,而不是拨一下动一下的算盘珠。无论多么有理,完不成任务,上级不会高兴。3、不可能完成任务——复命:勇于克服困难,不等于一定就能克服所有困难,当千方百计,用尽了浑身解数还完不成任务,在这种情况下,需要受令人立即报告下令者,使下令者另想办法,不延误工作,只要及时,下级会取得上级的谅解。这时下令人可根据情况撤销原命令,也可以帮助下级解决困难,或更改命令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