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绩效管理发展历史绩效管理发展的历史•1、最早的记录是苏格兰的棉花工厂用颜色等级来评估员工产出。1813年美国军队开始用文字来描述各军官的绩效。•2、早期的绩效管理着重个别员工的产出，19世纪未才注意到组织绩效。在此之前都凭感觉来管理公司。3、1900年至1920年，以泰勒为代表的科学管理学派继承亚当·斯密和大卫·李嘉图的理论，将人看做一群无组织的利己主义的个体。核心内容：科学管理占主导地位（胡萝卜+大棒）。1903年，美国杜邦火药公司开始使用投资报酬率法对企业整体绩效进行衡量。核心内容：将衡量绩效发展成为一个评价各部门工作效率的手段。4、20世纪40年代末，从埃尔顿·梅奥的“社会人”假设出发，提出“快乐的员工能够带来高生产率”，否定了胡萝卜+大棒，认为主管的关怀对生产力的提升是关键。5、50年代，德鲁克提出“目标管理”的思想，把“重物”和“重人”的观点结合起来，激发员工内在动力。主要包括：特征评估及重要事件法•6、70年代出现了评估中心（它包括一系列被评估者与工作有关的行为向度，如工作能力、人际关系、行为态度等）。•7、70年代中期，行为锚定评级量表开始被采用。主管针对某工作职务的部属，将其工作中的好与不好行为予以记录评级，作为员工评级的依据。仍属主观认定较多。•8、80年代，出现了关键绩效指标法试图通过评价指标之间的承接和分解来建立个人绩效和组织战略的关系。•9、90年代，绩效管理已被设计成为改善组织绩效、激励员工的管理制度。绩效管理的概念对绩效的认识错误是致命的不当认识结果绩效是结果赚了1000万，可能是骗来的、偷来的、抢来的绩效是过程不知道目的和目标在哪里，再完美的过程都是徒劳绩效是德、能、勤、绩费时，费力，也找不到一种合适的考评方法让我们把错误留在课堂上！德鲁克谈绩效精神1.德鲁克认为，组织的目的是使平凡的人做出不平凡的事。2.组织不能依赖于天才。因为天才稀少如凤毛麟角。考察一个组织是否优秀，要看其能否使平常人取得比他们看来所能取得的更好的绩效，能否使其成员的长处都发挥出来，并利用每个人的长处来帮助其他人取得绩效。组织的任务还在于使其成员的缺点相抵消。3.绩效精神要求每个人都充分发挥他的长处。重点必须放在一个人的长处上——放在他能做什么上，而不是他不能做什么上。4.一个组织的“士气”并不意味着“人们在一起相处得是否好”，其检验标准应该是绩效。如果人际关系不以达成出色绩效为目标，那么实际上就是不良的人际关系，是互相迁就，并会导致士气萎靡。在商业组织内，“绩效”意味着组织及组织成员对工作目标完成情况。绩效反映了在一定时期内某个组织及组织成员是否完成工作目标，完成多少完成的质量怎么样等。个人能力工作经验学历工作态度知识结构健康状况思想品德绩效年龄绩效既有别于个人能力、工作经验、工作态度、年龄、健康状况、思想品德、知识结构、学历；又和它们有着紧密联系、受它们影响。让我们把错误留在课堂上！什么是绩效绩效就是结果，绩效也是过程。绩效是结果与过程的统一体！什么是绩效管理对过程的管理对结果的管理•是指为了达成组织目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。绩效计划绩效实施绩效反馈和面谈绩效考核战略绩效管理是对战略目标及策略的管理战略目标计划执行查核反馈及改进确定你要什么？怎么才能达到,按照什么计划才能达成。他们是否在按照计划做？做得怎么样？结果有没有达到，如何更好？怎么做才能使下次更容易拿到结果？计划执行查核反馈及改进目标过程结果目标是想要达到的结果!17对于经营者来说,最有效的管理手段就是绩效管理!绩效管理和区分是建设一个伟大组织的全部秘密！---被誉为全球第一CEO杰克·韦尔奇被誉为“海尔管理之剑”的OEC（OverallEveryControlandClear）管理就是一种富有特色的绩效管理。它由三个部分组成：目标系统、日清系统和有效激励机制。即“日事日毕，日清日高”。它是海尔生存的基础；是海尔对外扩张、推行统一管理的基本模式，也是海尔走向世界的资本。海尔的奇迹：从-147万到1016亿海尔的管理之剑（OEC）目标系统日清系统激励系统绩效管理助推出的蒙牛速度0.42.98.92102468101214161820221998199920002001三年之内销售额增长了48.6倍，年均增长速度高达365％！蒙牛利乐枕包装销量位列全球第一！牛根生毫不掩饰从海尔那里移植OEC的管理如何使这个OEC制度落到实处呢？蒙牛采取了罚款的方法。这个方法看似没有什么创意，却是最为有效的方法。从最底层的员工到中层领导、高级主管甚至牛根生本人，都得服从这个规定。在蒙牛，人人要管事，事事有人管，每个物件，就连卫生间里的干手器，都写明了责任人。刚开始，蒙牛一些员工对这种类似于军事化的管理风格很不适应，甚至极为不满。但是在牛根生的坚持下，经过了一段时间，员工就真的“播种了一种行为，收获了一种习惯”，习惯形成之后，人们逐渐体会到了OEC的好处。评价：罚款只是一种手段，适合于体系启动的初期(助推系统启动)，一旦绩效管理体系运转正常后可以逐步淡化，一旦形成习惯后，可逐步用企业文化的影响将起到关键作用。绩效管理和绩效考核的主要区别绩效管理绩效考核（绩效评估）1、一个完整的管理过程2、侧重于信息沟通与绩效提高3、伴随管理活动的全过程4、事先的沟通与承诺1、管理过程中的局部环节和手段2、侧重于判断和评估3、只出现在特定的时期4、事后的评价•·MBO（目标管理ManagementByObjective）•·KPI（关键绩效指标KeyPerformanceIndicator）•·BSC（平衡计分卡BalanceScoreCard）•·EVA（经济附加值考评法EconomicValueAdded）附：主流的绩效考核方法目标管理（MBO）目标管理（MBO）是由管理学大师彼得•德鲁克在1954年首先提出来的，MBO的特点在于以人为本，强调员工参与管理，能有效调动员工的积极性。它基于共识、共担、共享和共赢的原则来评价员工的工作表现。成功案例：“任天堂”公司成功要诀：第一步，理解公司的整体目标是什么。第二步，制定符合SMART原则的目标。第三步，检验目标是否与上司目标一致。第四步，确认可能碰到的问题，以及完成目标所需的资源。第五步，列出实现目标所需的技能和授权。第六步，制定目标的时候，一定要和相关部门提前沟通。第七步，防止目标滞留在中层不往下分解关键绩效指标（KPI）关键绩效指标（KPI）被称为第二代目标管理，它是用来衡量某岗位任职者工作绩效表现的具体量化指标，关键绩效指标的制定是在公司高层领导对企业战略达成共识之后，通过分解关键成功因素（KSC），再分解关键业绩指标（KPI），再把KPI按部门和岗位向下分解，是自上而下的。KPI能明确引导经营管理者将精力集中在能对绩效产生最大驱动力的经营行为上，及时了解判断企业营运过程中产生的问题。平衡计分卡（BSC）•平衡计分卡是由哈佛商学院教授罗伯特•卡普兰和大卫P•诺顿，于1992年发明并推广的一种战略绩效管理工具。平衡记分卡包括以下六种要素：维度、战略目标、绩效指标、目标值、行动方案和具体任务，并且把对企业业绩的评价划分为四个部分：财务角度、客户、经营过程、学习与成长。它与KPI最大的不同在于：BSC是以总体战略为核心，分层次、分部门不同设置的，更具有战略管理意义。成功案例：沃尔沃公司经济附加值考评法（EVA）•EVA=税后净营业利润（NOPAT）－资本成本。这导致EVA的基本理念是：资本获得的收益至少要能补偿投资者承担的风险，也就是说，股东必须赚取至少等于资本市场上类似风险投资回报的收益率。成功案例：可口可乐公司绩效管理的实施员工实施绩效管理前后的比较公司目标和我什么关系呢？总是有人在嘲笑公司目标公司目标实施前实施后员工实施绩效管理前后的比较员工实际做的企业要求员工做的企业要求员工做的员工实际做的实施前实施后公司实施绩效管理前后比较实施前实施后：个人或者团队的努力方向绩效管理可以加强企业的管理以绩效为中心的企业文化日常行为与公司远景目标和战略紧密相连实时监控绩效状况并支持决策标准化绩效管理体系的益处为激励提供客观依据•建立以绩效为中心的企业文化，充分调动各级员工的积极性，加强责任心。•考核什么，就得到什么Yougetwhatyoumeasured有效的绩效管理体系总是将公司远景目标和战略转化成各个层次的绩效考核指标•可以实时地监控绩效•各级管理者可以利用及时准确的绩效信息，作出科学的决策•对什么样的员工进行激励，激励多少，绩效考核指标提供了客观的依据•统一规范了公司的绩效考核指标和绩效管理流程，全公司采用统一的“术语”•帮助界定各级组织的责任范围绩效管理做些什么?组织/部门当年目标员工岗位职责上考核周期员工考核信息员工当年度绩效规划持续的员工绩效跟踪即时反馈中期绩效校评工作指导员工当年度绩效考核员工日常工作表现记录员工当年目标达成状况内外部客户反馈信息下年度绩效再规划人事决策：薪资福利业绩奖惩、升迁/轮调、职业发展、培训等组织下年度业务目标员工下年度发展计划绩效管理精妙绩效管理是一个PDCA循环，而不是一个动作；绩效管理精妙绩效管理是一个大循环，其中包括企业的PDCA循环，部门的PDCA循环和个人的PDCA循环。就是说任何一个人他只要进入我们的企业他都必须有自己的PDCA循环，同时要参与所在部门的循环和公司循环.绩效管理实现企业持续发展2020/2/2535PDCAPDCAPDCA特点：——周而复始——大环带小环——阶梯式上升进步再进步如何持续发展--绩效管理精妙绩效管理是通过循环使个人成长，部门前进和公司发展的.循环的好处:1.车轮通过循环前进;2.车轮通过循环甩掉“垃圾”.认识绩效管理的四大关键点1.目标---指引前进的方向；2.循环---持续改进；3.沟通---指导、辅导、提高、共同进步；4.激励---肯定成绩、明确不足。绩效管理的关键技巧38绩效计划绩效管理绩效反馈及改进绩效实施\检查\辅导绩效考核绩效计划阶段的必须要做的事明确你想要什么？分解和传达给每个人是什么？绩效计划绩效管理绩效反馈及改进绩效实施绩效考核只需决定想要什么，然后坚持不懈；不管道路如何艰难，都不要偏离航向，直到得到它。--美国哲学家厄尔.南丁格尔耶鲁大学有一个非常著名的25年跟踪调查：对象是一群智力、学历、环境都差不多的年轻人，调查发现：27%的人没有目标60％目标模糊10％有清晰但较短期的目标3％有清晰且长期的目标国际著名的目标实验4025年后调查发现：27%的人没有目标60％目标模糊10％有清晰但较短期的目标3％有清晰且长期的目标目标实验社会的最底层，抱怨整个世界社会的中下层面安稳地生活与工作成为各行业的专业人士成为社会各界的顶尖人士41目标的作用1.给人的行为设定明确的方向，使人充分了解自己每一个行为的所产生的效果2.使自己知道什么是最重要的事情，有助于合理安排时间3.能清晰地评估每一个行为的进展，正面检讨每一个行为的效率4.能预先看到结果，稳定心情，从而产生持续的信心、热情与动力设定目标的重要性曾有人做过一个实验：组织三组人，让他们分别沿着十公里以外的三个村子步行。第一组的人不知道村庄的名字，也不知道路程有多远，只告诉他们跟着向导走就是。刚走了两、三公里就有人叫苦，走了一半时有人几乎愤怒了，他们抱怨为什么要走这么远，何时才能走到一半时有人甚至坐在路边不愿走了，越往后走他们的情绪越低。第二组的人知道村庄的名字和路段，但路边没有里程碑，他们只能凭经验估计行程时间和距离。走到一半的时候大多数人就想知道他们已经走了多远，比较有经验的人说：“大概走了一半的路程。”于是大家又簇拥着向前走，当走到全程的四分之三时，大家情绪低落，觉得疲惫不堪，而路程似乎还很长，当有人说：“快到了！”大家又振作起来加快了步伐。第三组的人不仅知道村子的名字、路程，而且公路上每一公里就有一块里程碑，人们边走边看里程碑，每缩短一公里大家便有一小阵的快乐。行程中他们用歌声和笑声来消除疲劳，情绪一直很高涨，所以很快就到