绩效管理培训

一、关于绩效管理导读二、AA绩效体系设计思路三、08年考核指标提取1、绩效管理系统2、绩效系统建立方法什么是绩效管理绩效管理(PerformanceManagement)就是管理者确保企业各团队或个人的工作活动及业务成果能够与组织的目标保持一致这样一个过程。绩效管理认识误区绩效是考出来？又添了一堆事，烦来吧，该算算这笔帐了绩效管理与传统人事考核的区别对比项传统人事考核绩效管理评价方式判断式，寻找错处计划式，解决问题注重内容评价表，人力资源程序管理过程结果导向得-失（Win-Lose)双赢（Win-Win）参与过程员工被动共同参与目的威慑牵引如何认识绩效管理绩效管理何时(When)为什么(why)结果如何应用(How2)管理什么(What)谁来管理(Who)怎样考(How1)通过强化、分解战略明确个人使命通过绩效诊断与分析改进组织绩效提供客观、公正衡量个人贡献的标准促进员工素质与技能提升123绩效管理目的战略目的管理目的开发目的绩效管理过程-PDCA绩效计划每财年底，由人力资源部负责组织集团公司、各子公司/体系进行当年度绩效管理工作研讨，并通过沟通，经集团总裁审批后确定集团公司、各子公司/体系下年度绩效目标。绩效监控采取各种方式包括正式述职会议、汇报，各级管理者应根据具体工作任务要求和环境变化情况，定期、不定期进行沟通，确保工作方向正确，并对员工工作中的问题给予指导，不断提升员工技能和工作绩效绩效考核是被考核者与考核者共同回顾被考核者在考核期内的绩效表现，并根据实际业绩结果进行公平公正的赋分绩效评价各级管理人员每季度应当与直接下属进行一次绩效面谈。面谈内容包括员工当季的绩效表现、工作中需要改善的地方，并提出改进建议；同时听取员工对于部门工作的意见和建议，达到双向提高的目的。绩效反馈及应用绩效管理框架图战略目的管理目的开发目的绩效计划绩效反馈绩效监控绩效评价评价什么谁来评价怎么评价结果应用什么是绩效绩效管理管什么(What)绩效是什么？“结果说”“行为说”“能力说”全面绩效观点投入态度、能力过程行为规范产出达成业绩、工作目标可衡量的才是可管理的！绩效三个层次投入转换（过程）产出潜在绩效行为绩效结果绩效个人素质团队素质组织核心素质个人行为人际间行为组织文化个人绩效团队绩效组织绩效一、关于绩效管理导读二、AA绩效体系设计思路三、08年考核指标提取1、人力资源管理系统2、绩效管理系统3、绩效系统建立方法以KPI为核心的绩效管理体系企业愿景和使命企业战略规划成功关键因素（CSF）战略性财务KPI和非财务KPIKPI指标与行为模块的对接KPI指标体系结构KPI指标库KPI指标体系落实对接经营检讨机制基于平衡计分卡的绩效管理体系1992年，由Dr.RoberKaplan与Dr.DavidNorton在对美国12家绩效管理成绩卓著的公司进行一年的研究之后总结其经验提出。平衡计分卡是一种新的战略性绩效管理系统和方法，其将传统的财务指标和非财务指标结合起来评估企业的绩效，着重从以下方面进行评估：财务角度我们以何种形象展现给股东/投资者？客户角度我们以何种形象展现给客户？我们的经营效率如何？内部流程角度学习与发展角度我们的员工感觉如何？远景与战略根据关键成功因素，分析战略逻辑“…成为国内赢利性最好的**业上市公司”提高净资产回报率提高企业盈利水平提高资产利用率财务方面客户方面内部营运方面控制合理的财务结构提高市场份额提高经销商满意度提高最终客户满意度建立良好的企业和品牌形象提高市场盈利提高技术创新水平提高对市场的洞察力提高供应链管理水平提高客户关系管理水平建立并持续改善流程和制度提高职能管理水平持续提高员工技能水平创建企业文化提高员工满意度提高应用系统的应用水平提高整体劳动生产率11.11.21.32.12.52.22.32.43.13.23.33.43.63.54.14.24.34.44.5学习与成长方面其他绩效评估体系企业将自身的关键绩效行为与最强的竞争企业或那些在行业中领先的、最有名望的企业的关键绩效行为作为基准进行评价与比较，分析这些基准企业的绩效形成原因，在此基础上建立企业可持续发展的关键绩效标准及绩效改进的最优策略的程序与方法。标杆管理法经济增加值（EconomicValueAdded）等于税后经营利润减去债务和股本成本，是所有成本被扣除后的剩余收入,表示净营运利润与投资者用同样资本投资其他风险相近的有价证券的最低回报相比，超出或低于后者的量值。EVA从流程角度分解指标进行考核又称为全方位考核法，是指通过员工自己、上司、同事、下属、顾客等不同主体来了解其工作绩效，过评论知晓各方面的意见，清楚自己的长处和短处，来达到提高自己的目的。基于流程的绩效考核360度考核什么是KPI、指标库、GSKPI（KeyPerformanceIndicators）是衡量岗位考核期内工作成果的关键绩效指标，为可量化的工作指标。战略性KPI是由企业宏观战略目标决策经过层层分解产生，表现为一组可操作性的战术指标。随着市场环境和企业内部状况的变化，企业在不同的时期会设定不同的战略目标，其经营管理的关注重点也是会有所区别。我们将企业在不同时期关注的KPI指标称为战略导向的KPI指标体系。关键绩效指标KPI指标体系将企业所有不同时期KPI指标体系的集合称为KPI指标库。企业必须建立动态开放的KPI指标库，通过不断的完善和积累，形成企业的资源库，根据战略的调整从指标库直接选取合适的KPI指标进行考核和评价。KPI指标库GS（Goalset）是指考核期内设定的管理改善与提升等进行定性评价的工作目标。它是一种对工作职责范围内的一些相对长期性、过程性、辅助性、难以量化的主要工作任务完成情况的考核方法。工作目标一、关于绩效管理导读二、AA绩效体系设计思路框架三、08年考核指标提取绩效管理何时(When)为什么(why)结果如何应用(How2)管理什么(What)谁来管理(Who)怎样考(How1)Why-绩效管理目的提供客观、公正衡量个人贡献的标准通过绩效诊断与分析,改进组织绩效通过强化、分解战略，明确个人使命绩效管理体系发展意义战略意义管理意义与薪酬等人力资源政策相连，塑造积极向上的企业文化和端正的价值观，实现对人的激励赋予员工明确的方向感和与战略使命相连接的责任提升组织的能力How1-绩效管理流程人力资源部集团总裁考核人被考核人绩效目标文件考核申诉子流程董事会批准的经营指标考核文件存档绩效目标文件考核表评分标准等发起绩效目标制定流程1接受绩效目标4相关部门分解绩效目标2签署绩效目标6汇总绩效目标7发起绩效考核流程10绩效过程反馈9绩效过程监控8提供考核数据信息11计算考核得分12就考核结果沟通13就绩效目标沟通3接受考核结果14绩效目标审批5考核结果审批15绩效工资审批18汇总并传达考核审批结果16计算绩效工资17发放绩效工资19绩效提升子流程绩效目标确定绩效过程监控绩效考核过程绩效提升和考核结果应用是否是否What-绩效管理内容投入态度、能力过程行为规范产出达成业绩、工作目标考核内容内容与意义KPI关键绩效指标，能量化的指标GS工作改善目标，不能量化的指标能力态度能力（通用能力、专业能力）、态度（纪律性、协作性等）方面的考核How2-绩效分数计算绩效得分实际业绩100分120分0分基本值挑战值确保值低于期望达到期望超出期望KPIGS考核期内绩效得分=∑单项考核得分*权重When-考核周期销售、生产体系员工、一般职能人员、基层管理人员月度考核研发人员、中层管理人员季度考核年薪制人员：集团高层、子公司高层年度考核Who-绩效考核组织领导者组织者考核者被考核者说明集团总裁集团人力资源部集团总监集团部门部长集团委派子公司工作的员工集团部门部长集团部门经理、集团员工直接上级是部长的员工考核由部长完成集团部门经理集团员工子公司总经理子公司人力资源部子公司高层子公司部门经理直接上级是总经理的部门经理、员工考核由总经理完成子公司部门经理子公司部门主管直接上级是部门经理的员工考核由部门经理完成–薪酬分配–能力提升–员工任用–员工发展考核结果考核结果在员工薪酬分配中的运用：根据考核结果对员工奖金进行计算和分配根据考核结果影响员工岗位工资的调整考核结果在内部岗位调整中的运用：根据考核结果影响员工职级升迁根据考核结果影响员工聘用考核结果在员工个人发展中的运用：针对综合绩效成绩分析员工优劣势，有针对性地培养和发展后备队伍考核结果在对员工进行能力提升中的运用：根据员工考核结果针对其不足之处制定培训计划，组织定向教育培训活动，提高员工工作能力，改善工作态度How3-绩效考核结果的应用业绩指标类型指标名称权重单位目标值实际完成考核分数基本值确保值挑战值KPI财务指标费用控制率5%10510095工资总额控制10万元720070006700经营指标关键人才招聘计划完成率5%9098100关键人才流失率10%421人均培训时间5小时培训满意度10%657585组织指标员工敬业度5分606570业绩指标类型指标名称权重低于期望达到期望超出期望实际完成考核分数GS指标薪酬体系落地206月底未完成全公司薪酬套改6月底完成全公司薪酬套改5月底完成全公司薪酬套改员工考核体系落地208月底员工考核体系未运作8月底运作员工考核体系7月底运作员工考核体系员工关系管理10出现重大的仲裁失败未出现重大仲裁失败无仲裁一票否决指标违法违纪事件最终考核分数：最终考核结果：绩效考核表-业绩合同示例一、关于绩效管理导读二、AA绩效体系设计思路三、08年考核指标提取1、08年指标提取模板2、指标提取来源方法3、指标提取工作计划08年考核指标模板岗位名称指标类型指标名称单位定义考核目的计算公式数据来源备注岗位1KPIGS指标岗位2KPIGS指标KPI结合GS更完整地考核岗位的全面工作KPI–针对目标岗位的工作职责与工作性质设定–由对公司战略目标分解得出，基于关键价值驱动因素–反映关键经营活动的效果，而非全部操作过程–由主管经理设定，并经员工认同共同点GS–衡量定量结果–结果导向–由客观计算公式得出–侧重考察当期业绩–侧重考察对经营成果–有直接控制力的工作不同点–衡量定性的效果–行为导向–由主管经理评分得出–可以考察长期性工作–可以考察对经营成果–无直接控制力的工作KPI与GS相互结合，实现对业绩的全面、客观、准确衡量–直接经营管理及业务人员以KPI为主应用–支持职能性人员以GS为主指标填写内容说明内容项内容与意义指标名称可以从名称中感受到程度的概念，如达标率，质量等，让人明白KPI大概的范围与性质指标单位指KPI是用什么样的单位来计算分数的，如%，率，次数等指标定义对KPI进行简要的描述，对KPI进行更为明确的规定，让人理解KPI的内容考核目的为什么要该指标？不要该指标可以吗？计算公式在具体的操作中，确定如何计算该KPI，避免产生歧异数据来源KPI以事实为基础，所以KPI需要收集事实方面的信息，这些信息不能由被考核者自己提供的，需要专门的信息提供者。一、关于绩效管理导读二、AA绩效体系设计思路三、08年考核指标提取1、08年指标提取模板2、指标提取来源及方法3、指标提取工作计划指标来源依据企业战略目标（或部门工作计划）由上至下的责任及目标分解根据岗位关键职责提炼KPI战略目标分解岗位职责提炼依据横向分析各业务流程，将部门和岗位置于整个企业流程中去思考岗位责任和业绩目标的分解方法流程节点提炼上下游各环节的相互制衡指标制衡约束指标各部门、岗位的通用考核指标：比如人均效率、组织氛围改善、缺勤率等通用指标1、战略目标分解根据关键成功因素，分析战略逻辑“………”提高净资产回报率提高企业盈利水平提高资产利用率财务方面客户方面内部营运方面控制合理的财务结构提高市场份额提高分销商满意度提高最终客户满意度建立良好的企业和品牌形象提高市场盈利提高技术创新水平提高对市场的洞察力提高供应链管理水平提高客户关系管理水平建立并持续改善流程和制度提高职能管理水平持续提高员工技能水平创建企业文化提高员工满意度提高信息系统的应用水