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上海大众人力资源部HumanResourcesSVW绩效管理工具篇人力资源部绩效管理项目小组2004.12.21上海大众人力资源部HumanResourcesSVW绩效计划绩效辅导绩效评估和反馈绩效激励和提升沟通沟通沟通通沟绩效管理全过程上海大众人力资源部HumanResourcesSVWI.绩效计划II.绩效辅导III.绩效评估IV.绩效反馈V.绩效激励和提升绩效计划上海大众人力资源部HumanResourcesSVW定义和目的目的定义员工努力的目标引导组织成员行为衡量评估的尺度绩效计划是直线经理与员工共同商定员工工作目标和为达成指标员工须具备能力和行为模式的过程。上海大众人力资源部HumanResourcesSVW制定绩效指标的要点绩效指标是事先沟通、理解一致的绩效指标是合乎组织目标的绩效指标是与目标直接相关或重大影响的（切忌面面俱到）绩效指标是共同商定的（直线经理和员工分别草拟）绩效指标应是具体的、可衡量的要点上海大众人力资源部HumanResourcesSVW谁来制定绩效指标由公司（HR)统一制定绩效指标统一标准和格式贯彻公司要求随意性得到控制由直线经理自行制定绩效指标充分考虑部门的工作特点可以共同商定（员工认同和自觉达成）可以适应变化关键绩效指标法HR设定公司层面的绩效指标（很少比例）HR帮助经理掌握制订方法HR制订标准的标准直线经理负责设定其余指标（甚至权重）根据公司的标准为下属制订标准制订绩效指标的主体上海大众人力资源部HumanResourcesSVW三类绩效指标的设定A.工作业绩B.能力C.行为模式三大指标上海大众人力资源部HumanResourcesSVW工作业绩的定义工作业绩是个人层面的绩效内容，根据个人的具体岗位任务要求来确定。员工的工作结果，是员工绩效的直接产出物。是对员工过去绩效的关注。工作业绩指标来源实现部门的目标应承担的工作内容；岗位职责要求的工作内容；工作指导书明确的工作规范或操作标准；为改善工作和解决工作中存在的问题而进行的工作；内外部客户提出的新任务。A.工作业绩的指标设定上海大众人力资源部HumanResourcesSVW工作业绩指标设定的原则A.工作业绩的指标设定关注重点：选择重点的工作内容，按优先顺序设定，最多不超过5个指标。有挑战、可实现：目标应该是通过员工努力可以实现的。定量和定性相结合：目标可预见、标准明确的工作可定量描述，其余性质的工作可定性描述。上海大众人力资源部HumanResourcesSVW能力的定义能力指标来源B.能力的指标设定设定该指标的目的关注员工未来绩效是完成本职工作所应具备的专业技能，它由工作任务要求来决定。工作职责要求的能力；员工已具备的能力与期望能力间的差异。上海大众人力资源部HumanResourcesSVW能力举例I学习能力：不断地扩展和更新专业与非专业的知识。特征描述：▪主动学习新的知识和技能，扩大知识结构▪积极与团队成员交流、探讨和分享知识▪在实践中运用所学知识，并不断总结提高沟通能力：以别人能理解的方式进行信息交流的能力。特征描述：▪能流畅清楚的表达自己的想法▪善用沟通技巧说服他人.▪沟通时针对不同的对象采取不同的方式团队协作能力：从全局利益出发，愿意与他人合作，协助他人共同实现目标。特征描述:▪在个人工作利益与团体利益不一致时能将个人工作利益暂时舍弃；▪能主动协助团队成员解决问题，共同推进目标的实现▪愿意与团队成员共同分享信息B.能力的指标设定上海大众人力资源部HumanResourcesSVW能力举例IIB.能力的指标设定专业知识的掌握和应用能力；协调能力；组织能力；信息的洞察力；人际关系的处理能力；压力承受能力。如“人事专职员”所需要的专业能力上海大众人力资源部HumanResourcesSVW主观能动性（行为模式）的定义主观能动性是完成工作的内在驱动力，是员工的工作态度。主观能动性通过行为模式表现出来。设立该指标的目的对员工行为模式进行规范，促进公司价值观的推动。行为模式指标来源追求质量和客户导向为全公司统一规范的行为模式上海大众倡导的价值观人力资源部与执管会、工会共同确定当年重点倡导的行为模式各部门结合自身的具体要求和员工职位要求来确定具体的行为描述C.行为模式的指标设定上海大众人力资源部HumanResourcesSVW客户导向个人行为指标满足需求以市场为导向，无论我们从事什么工作，我们都要以满足用户的需要指导我们的行动，为用户提供便捷优质的服务，这是我们致胜的关键寻找和理解用户需求寻找和透彻理解用户需求，这是我们工作的起点展示企业形象与用户的每一次接触都要传递良好的企业形象人人都是服务者每个员工都是内部客户和外部客户的服务提供者创造价值绩效导向着眼于创造价值活动，第一次就把工作做对、做好经济性思考系统考虑工作的经济性，杜绝一切浪费，从全局的角度出发，提高流程链的整体效率变革创新学习愿望永远保持对新知识、新技能强烈的学习愿望和学习动力分享创意勇于提出建设性的意见和建议，积极分享创意支持变革坦诚的面对其他人包括竞争者的创意；不仅适应变化，而且积极支持新变革追求卓越激情保持“追求卓越，永争第一”的工作激情对标持续提高业绩水准，以国际一流的标准来衡量自己的业绩超越自我通过不断的学习和实践，追求自身能力的提高，不断超越自我，挑战极限价值观C.行为模式指标的来源上海大众人力资源部HumanResourcesSVW个人行为指标勇担责任主动积极在自我动力推动下行动，积极的发现和解决问题，勇于承担责任职业精神爱岗敬业，尽心尽责持续发展关注长远目标所有行为以企业长期发展为基础，不急功近利终生学习终生学习，学以致用传授知识为了企业的发展，不断传授和分享自己的知识、技能和经验恪守诚信对企业忠诚自觉维护企业形象和利益，不说、不做不利于企业的言论和行为，正确宣传公司的产品和服务，保守企业秘密诚实正直实事求是，客观反映问题，不虚报、不浮夸；不贪功，不诿过信守承诺履行自己的承诺尊重与合作尊重他人相互尊重，不论国籍、级别和职位，不断吸取对方长处相互沟通主动的与他人沟通，理解别人和被别人理解以上海大众利益为重所有工作和行为以上海大众利益为重团队精神不推诿扯皮，积极与他人合作，帮助他人共同实现目标价值观C.行为模式指标的来源上海大众人力资源部HumanResourcesSVWC.行为模式参考指标行为能力定义1.不是被动的接受任务，善于主动寻找并承担新的任务；2.对工作精益求精，主动改进和完善自己的工作流程和方法；3.主动从工作中总结、汲取经验教训，避免同类问题的发生；4.主动发现问题，并能主动寻找各种资源和途径去解决；5.办事不拖拉，在第一时间内按规定完成任务；6.能主动为改进工作提出办法和方案。1.明确自己的职责所带来的责任；2.严格遵守岗位所赋予的保密义务；3.自己所犯的错误能勇敢承认，而不是归咎于外因或嫁祸他人；4.对可预测的风险能积极的想办法规避，失败后也能承担责任1.热爱本职工作，脚踏实地的做好每项任务；2.不断总结、优化工作方法和流程；3.不断提高业务能力；4.工作认真负责，差错率低；5.乐于接受新任务和新挑战，并能很快的进入角色，把工作做好；6.从小事作起，从自我作起。1.有强烈的学习意愿；2.以开放的心态接受新鲜事物；3.能不断的进行知识更新，扩展新的知识领域；4.能很快的将所学的新事物和新知识运用到工作中；5.对新鲜事物保持好奇心；6.每年会在知识的深度和广度上有所扩展；客户导向在本职工作的流程中把负责与本工作流程相关的上下道工序的人员看作自己的客户并竭尽全力为其提供所需的服务。1.明确自己工作流程中所涉及的客户群体；2.总结或预测客户的合理需求，主动创造便利条件，提供及时的服务；3.仔细检查本工作程序的正确性，不把本工作程序的问题留给下一道工序；4.碰到流程衔接上的问题，能主动与内部客户共同寻找症结，协调解决问题；5.对客户能保持谦和的态度；6.能站在客户的立场思考问题，努力帮助客户解决困难；关注质量，控制工作流程，采取措施达到或超过质量标准1.对自己的工作流程制定质量标准；2.为达到质量标准，对工作伙伴、环境提出和坚持高要求；3.对工作进行经常性的主动的评估和监控以保证质量；4.精益求精，不忽视任何影响质量的细节问题；5.注重发现周围不安全因素，及时反馈和处理行为描述学习意愿不断的扩展和更新专业知识和非专业知识的能力。爱岗敬业热爱自己的工作，愿意为工作投入大量的精力和热情。积极主动自我动力推动下行动,积极的发现问题,主动解决问题,独立的推动改善并取得具体的成就。勇于承担责任,从不推诿,个人对自身的行为结果负责。勇担责任追求质量上海大众人力资源部HumanResourcesSVW绩效计划举例绩效计划及评估(C类一般管理人员)绩效计划及评估(C类一般技术人员)绩效计划及评估(A类一线工人)绩效计划及评估(B类技术工人)绩效计划及评估(Z类辅助人员)举例（见附页）上海大众人力资源部HumanResourcesSVWI.绩效计划II.绩效辅导III.绩效评估IV.绩效反馈V.绩效激励和提升绩效辅导上海大众人力资源部HumanResourcesSVW定义绩效辅导是绩效管理的关键环节，直线经理应该通过与员工经常性的沟通互动来追踪绩效进展，因人而异的运用不同的管理技巧对员工的工作进行辅导，激发员工的工作积极性和创造力，协助员工改进和提高绩效水平，它贯穿在整个工作过程中。作用连接绩效目标和绩效考核的中间环节教练作用（过程辅导）绩效评估的数据员工辅导的基础绩效辅导的定义和作用上海大众人力资源部HumanResourcesSVW绩效辅导的原则和步骤四个步骤原则观察与反馈寻找问题与原因教导分析改善计划短短的鼓励员工自己评价工作情况认可成绩重于批评过失协助员工解决问题重于追究责任关注于如何帮助员工上海大众人力资源部HumanResourcesSVW定期的书面报告定义：员工通过文字的形式向直线经理汇报工作进展、反映发现的问题优点：便于员工经常性的回顾和总结自己的工作，可提高员工的逻辑思维能力和文字表达能力缺点：缺乏双向的意见交流和沟通，不利于信息的分享，费时。定期的会议沟通优点：确保信息传达中的一致性；有利于信息分享，便于团队交流；小组成员可以相互了解他人的工作进展情况；有利于员工直接获得公司或部门层面的信息。缺点：时间安排上的限制；会议组织上的麻烦。一对一正式沟通优点：便于面对面直接讨论问题和寻找解决问题的办法；可以进行深入的探讨；有利于建立直线经理与员工之间融洽的关系；可以提高员工的归属感。缺点：耗费时间，尤其对于科室员工很多的直线经理来说，会感到时间难以安排；对经理的沟通技巧要求比较高绩效辅导的正式方法正式方法上海大众人力资源部HumanResourcesSVW非正式的会议聊天午餐时间的交谈随意的交流优点：▪形式多样，灵活；气氛轻松，不拘束；交谈内容不受约束▪可以及时解决工作中的问题▪可以拉近直线经理与员工间的距离▪可以使员工感受到直线经理的关心▪有利于提高直线经理的影响力。绩效辅导的非正式方法非正式方法上海大众人力资源部HumanResourcesSVW直线经理绩效辅导的九个问题绩效有问题吗？员工知道自己绩效不佳吗？员工知道自己该做什么事吗？员工知道为什么要做和怎么做吗？有客观原因影响工作绩效改善吗？员工认同你的做法还是认为自己的做法更好？员工的努力得到了及时的反馈和回报吗？如果员工一直绩效欠佳，会受到惩罚吗？员工有能力提高绩效吗？绩效辅导九个问题上海大众人力资源部HumanResourcesSVWI.绩效计划II.绩效辅导III.绩效评估IV.绩效反馈V.绩效激励和提升绩效评估上海大众人力资源部HumanResourcesSVW绩效评估目的何关注点目的不只是打分何评级最重要目的：诊断通过诊断来提高组织和个人的生产力，改善工作绩效你的下属绩效好时，为什么好？绩效差时，为什么差？其中的差距或“缺口”造什么地方？原因何在？有什么方法或措施可以弥补这些差距或“缺口”？绩效评估关注点上海大众人力资源部HumanResourcesSVW重视打分或评级，忽视