搜索
绩效管理概念，目标，评估2016年12月什么是绩效管理（PM）•绩效（Performance）通常指的是一个人所做的事情，其效率和效益是通过目标结果是否取得而反映出来的。•PM指的是通过一个流程采取一系列的相关活动来确保组织的业务目标持续而有效地达成。PM可以是组织层面的，也可以是部门或个人层面的。•PM还是一个工具，用来整合资源，体系和人员，聚焦于战略目标和优先事项。PM的目的•PM体系不是用来作为武器而对付员工的，而是一个工具用来激励员工团结一致地工作，还可以增加透明度，责任心和主动性。关于PM的数据•使用正式目标设定流程的公司每年的财务结果处于高端的可能性都比其它公司高3.5倍。•只有7%的员工表示完全了解他们公司的业务战略以及期待他们做什么以帮助达到公司的目标。•一般的员工在任一时间段里只能为3-5目标工作。•只有50%的高管在年度里修改他们的目标•只有1/3的管理者在绩效年度里修改他们的目标、•只有1/5的一线员工修改他们的目标PM作为一个体系至少包括下列组成部分:•设定目标：主管与下属就做什么，怎么做以及取得什么结果达成共识。•及时反馈:正式与非正式•员工发展/提升•数据收集和观察•绩效评估:评分与排序PM作为一个流程一般经过下列步骤:•计划:目标设定•检查/跟进:目标完成的现状，反馈•绩效评估:目标完成的现状,评价和反馈•公司内部合作伙伴的作用–内部客户–在整个过程中的反馈和建议–所有的目标设定和评估都必须有内部客户的参与OKR是什么？•OKR=ObjectiveandKeyResults目标和关键结果•OKRs是由下列要素组成的：–一个较高层次的目标（O）：组织，部门和个人所期望的成果/结果–一个更具体的描述，为什么这个目标如此重要–一个说明这个目标是怎么和当事人的团队和公司的更高层次的目标联系在一起的–3–5个有助于达成上述目标的关键结果关键结果（KR）示例一个组织应该有能力通过定性的指标来跟进业务结果的达成。关键结果不是你计划采取的泛泛的或主观的行动，而是包括数字指标来表明已经取得了多少结果。例如，如果一个人的目标是提升销售技能，那么一个关键结果就是每周花两个小时跟着一个销售技能最好的员工在实际工作中模仿，手把手地教。个人/团队/公司•个人OKRs界定这个人应该做什么•职能/团队OKRs界定该职能的优先事项，而不是简单地集合所有个人的OKRs•公司层面的OKRs聚焦于整个公司的运作（例如：跨区域的合作）示例:工程师•目标:交付[X]功能以增加客户粘度.•描述:我们的[X]功能将使客户随时随地进入我们的系统，增加粘度，提供更多价值和差异化服务，从而降低客户流失率，并通过新的价值主张增强独特性。•一致性:公司层面的目标是“成为客户乐于使用必备工具”，其中的一个关键结果是“交付[X]产品以增加客户粘度，拉动销售。”所以，个人目标和公司层面的目标是一致的。示例:工程师关键结果:•交付目标设备所需Alpha版本到，供早期的10个客户进行Alpha测试反馈[完成时间:年/月/日].•提供屏幕截图/截屏视频支持应用推出的市场活动[完成时间:年/月/日].•发布Beta版本[完成时间:年/月/日].•在Beta受众中达到[X]的粘度指标日活跃用户/月活跃用户.KPI是什么？•指的是一组衡量指标，聚焦于那些对于组织的现在和将来的成功至关重要的组织绩效。•重点在于找出那些显著影响关键最终结果取得的因素，以及我们能够做什么来把这些因素搞定。KPI的七个特点1.不是财务指标（例如：不是用钱来表示）2.能够经常衡量（例如：24/7，每天或每周）3.公司管理层可以随时采取行动跟进（例如：CEO可以随时找相关人员询问事情的进展）4.很清晰地表示员工应该采取什么行动（例如：员工知道衡量指标以及出了问题如何解决）5.衡量指标和团队的职责绑在一起（例如：CEO能够要求某个团队领导采取必要的行动）6.有很显著的影响（例如：影响到一个或几个关键成功因素）7.推动相关的行动（例如：如果衡量指标设置得当，当事人必须采取积极而具体的行动才能达到指标）KPI示例•一家航空公司打算通过只聚焦在一个KPI上来扭亏为盈:减少飞行不准时。任何不准时的情况，不管什么时候，在什么地方发生，都必须通知负责的高管.这个KPI可以影响到下面的关键结果:–降低成本–客户满意度(很显然的)–员工满意度(没必要面对不爽的乘客了)目标设定：目标+行为•有一个目标•从上至下，下层目标与上一层的目标一致（cascading）•SMART原则:具体，可衡量，行动导向/可完成的，现实的，以及时间限制•每个绩效层级都有标准：先确定基础线（必需的，生存），例如什么是达到期望值•与工作价值链的上下游目标的联系，目标得到下列部门的认可–内部供应商：其产品/服务为本部门的输入–内部客户：其产品/服务取决于本部门的输出•基础目标与挑战性目标目标设定：目标+行为行为/做事方法:•可观察到的•有助于目标的达成•符合公司的价值观（例如：责任心，效率等）关于目标的事实•让目标对每个人都公开是在组织中获得共识和一致性的必要条件.•目标要有效果（即：有达成的可能性），必须有人领受，当事人的经理要审核，两个人共同跟进。•个人的目标要和其经理，组织和其他同事的目标相关联，而不是冲突。•目标的实现有赖于来自不同团队和部门的支持和贡献。而目标的透明和可视性可以助力这种合作。•目标设定是一个动态的流程，而不是僵硬的每年一次的活动。挑战性的目标•员工主动给自己提出更高的要求通常会产生更高的绩效，即使不一定全都做到。只要员工自己认可设定的目标，也有能力做到，那么目标的困难程度越高和工作质量也趋向于越高。•设定的目标要足够挑战才可能推动员工超出他们的设限。当所有的人都这么做时，就会引发认真的讨论，到底需要什么才能超越自我，超越期待。•当你设定较高的目标时，你就会更使劲地考虑需要采取什么步骤才能真正取得结果。示例：A项目的绩效目标1.按照事先约定的时间完成客户项目2.达到或超过质量要求3.保持或不断提升方案的竞争优势4.提升客户满意度注：客户满意度取决于前三点的完成1.按约定时间完成项目（红色为其它团队需要设定相关目标）•影响项目按时完成的关键结果是：–客户需求的准确性/稳定性：•立项时的需求是否准确–销售团队是否能准确理解平界定–客户自身是否真正了解自己的需求•职能主动确认客户需求–代码质量：•代码各分层的稳定•QA测试的质量：应用场景的覆盖•员工的胜任力KPI1.1：确认客户需求•除了接受销售提供的各户需求，每次项目开始前都要从工程角度和客户确认需求–准备一个与客户沟通的checklist•2016年11月1日完成–在项目进展的每一个关键节点都与客户再确认需求•所有的确认沟通都要在整合后书面发给客户并得到书面认可（包括：客户需求和项目计划）KPI1.3：确保员工胜任当前的工作•界定目前所有岗位的胜任标准：–2016年11月1日前完成•根据标准对所有员工进行评估并找出差距：–2016年11月10日前完成•针对所有的差距制定个人提升计划，包括差距描述以及如何缩小差距的具体途径–2016年11月15日完成•对有差距的员工每周review工作过程和结果，发现问题及时进行指导–随时关于目标的事实：误区•在目标设定时，总是存在先设定，然后忘记的危险，事实上大多数人都是这么做的。要想确保这个流程的效果，你必须经常地回顾这些目标，评估并衡量所取得的进展。•很多管理者认为把事儿做好就行了，做了很多事，貌似很高产，但是员工不清楚为什么要做这些事儿，所以敬业度，激情和主动性就有很大的差异。我的二维码欢迎联系