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戴尔——跨国的B2C电子商务1984年1月2日，迈克·戴尔凭着1000美元的创业资本，注册了“戴尔电脑公司”，经营起个人电脑生意。成为第一家根据顾客需求组装电脑的公司，而不是批量生产。（注册地点一大学宿舍）戴尔公司总部背景简介1999年，戴尔取代康柏电脑(Compaq)成为美国第一大个人电脑销售商。2002年戴尔的这一地位被刚刚收购了康柏的惠普公司取代。不过到了2003年第一季度，戴尔再次取得领先地位。戴尔股票增值曲线图戴尔官方网站1996年加入电子商务功能迈克尔·戴尔迈克尔·戴尔（MichaelDell），戴尔公司董事会主席。1965年出生于休斯敦〈一支著名的NBA球队(休斯敦火箭队)的所在地〉，他的父亲是一位牙医，母亲是一个经纪人。1973年,当时还只有8岁的迈克·戴尔看到了一则广告,说经过一种专门考试,就可以免除不必要的环节,直接拿到高中毕业文凭。小戴尔马上就拿起电话申请,满怀希望能多快好省地解决自己的文凭问题,直接进入大学。当然,这件想一步登天的好事最后成了戴尔身上的一个大笑话,不过,这次经历却深深影响了他的日后商业操作理念。戴尔的故事兴趣压倒一切戴尔1965年出生于休斯敦，他的父亲是一位牙医，母亲是一个经纪人，因此，他们结识了许多中上阶层人士。这也使得小戴尔能有机会经常与那些人士相接触，通过与那些人的交往，小戴尔懂得了许多新鲜的东西，其中也包括电脑。为了不辜负父母对他的一片期望，戴尔在1983年进入了得克萨斯大学，成为了一名医学预科生。但事实上他只对电脑行业感兴趣，他很想大干一场。他从当地的电脑零售商那里以低价买来了一些积压过时的IBM的PC电脑，由他自己进行改装升级后转手又卖出去，很快便销售一空，他也靠电脑赚得了他的第一笔收入。初涉商海，戴尔获得了信心，拥有了一笔数目可观的积蓄。大学第一学年结束以后，他打算退学，遭到了父母的坚决反对，为了打破僵局，戴尔提出了一个折衷的方案，如果那个夏天的销售额不令人满意的话，他就继续读他的医学。他的父母接受了他的这个建议，因为他们认为他根本就无法取得这场争斗的胜利。但他们错了，戴尔的表现使得他没有留任何机会给他的父母，因为仅在第一个月他就卖出了价值18万美元的改装PC电脑。从此，他再也没有回到过学校。戴尔的发展历程1984年迈克尔·戴尔创立戴尔计算机公司1985年推出首台自行设计的个人电脑——Turbo。1988年正式上市1989年首部戴尔笔记本电脑问世1992年首次被《财富》杂志评为全球五百强企业1993年进入亚太市场1996年通过网站销售戴尔计算机产品1998年进军中国市场1999年拓展美洲业务和拉丁美洲业务2000年网上营业额每天达5000万美元2001年首次成为全球市场占有率最高的计算机厂家2003年更名为戴尔公司，实现多元化提供商2005年被《财富》杂志评为“美国最受赞赏企业”首位2006年戴尔历史上首次季度出货量突破1000万台物流和资金流件配准备配置测试装箱配送准备发运Dell销售流程戴尔的销售流程图业务模式分析预生产戴尔的电子商务化物流1订单处理（戴尔受到消费者的订单，戴尔确定款项已经支付，才会将订单交给销售部门。）2预生产3配件准备4配置5订单处理6装箱7配送准备8发运（将顾客所订货物发出，并按订单日期送到指定地点。即送货上门，同时提供免费安装，测试服务。）戴尔的物流从确认从戴订货开始。收到货款之后只需2天进行生产准备，生产，测试，包装，发运准备等。商务化物流的好处1.能满足客户的各种个性化的需求；2.戴尔精简的生产,销售,物流可以省去成本，以至于戴尔价格便宜；3,用户能享受完善的售后服务。戴尔直销成功的关键在于建立一个覆盖面较大，反应迅速，低成本的网络和系统。电子商务存在的隐患1.物流成本过高（用户分布区域很广，订货量又少，导致运输费用增加，相应的成本也增加了。）2.交货期过长（用户面对的是期货）资金流这幅关于物流，信息流，资金流的流程图。直接从消费者获取信息进行生产，满足了消费者的个性需求，节省了很多中间环节，大大降低了成本。供应链管理供应链＝直销模式客户是供应链的核心Dell对供应链的5个要求：1.找到最短达到用户的途径=用户直接对戴尔提出要求；2.标准化，dell进入市场技术标准化很高；3.零库存，按订单生产；4.低成本，5客户关系，重点关注服务。戴尔的服务理念直接与客户沟通，为客户量身定做戴尔的直接商业模式，即去除中间人直接向客户销售产品，使得公司能够以更低廉的价格为客户提供各种产品，并保证送货上门。此外戴尔公司也确保戴尔的产品还未生产出来就已经售出。戴尔说：“一个企业最重要的事情就是满足客户的需求，我们有最简单，最有效的模式。不管经营什么产业，这些基本道理都一样的。”戴尔的经营理念媒体眼中的戴尔，中国PC老大眼中的戴尔，活脱脱就是一条彻头彻尾的“PC狼”。这条“PC狼”最精髓的部分就是直销，直截了当，通过定制服务，大手笔地抛弃了中间环节，并一路攻城掠地一次次地把分销商为基础PC营销模式打得落花流水。其在成本控制和市场的争夺战中，大行狼道，几乎到了业界无以复加的地步狼道一：零库存戴尔不懈追求的目标就是降低库存量。戴尔公司的库存量相当于5天的出货量，康柏的库存天数为26天，一般PC机厂商的库存时间为2个月，而中国IT巨头联想集团是30天。戴尔的低库存还得益与它的直销模式，戴尔的每一个产品都是有订单的，通过成熟的网络，每20秒当然戴尔的底库存得还得益于它的直销就整合一次订单狼道二：强制性成本削减。戴尔对各部门各要支机构采取的是双重考核标准，既要完成三倍于市场平均增长率的业绩指标，又要持续地降低运营成本。戴尔给经理人的任务是：“更高的利润指标，更低的运作成本”。戴尔在2001年压缩10亿美元的运营成本，2002年又下达了10亿美元的削减成本计划据报道，戴尔的人均效益指标是惠普、IBM等同行同样指标有三倍。如果同样完成戴尔2003年的销售业绩，在其它公司需要十万人以上，而在戴尔公司实际只有四万人。与国内某些知名IT公司相比差距就更远了。狼道三：吃羊从不养羊戴尔在市场上绝对是个另类，就是拒绝研发，开发新技术，自己不培养人才，专门从别的公司猎取人才，吃羊但从不养羊。戴尔在技术上与英特尔、微软等巨头形成协同和默契，让戴尔低成本获得一流技术，这是戴尔战略的一个基本点。狼道四：价格战戴尔总是瞄准对手的暴利的弱点和成本的弱点，通过推出中低端产品，淘空其利润空间，打压其竞争力，抢夺其市场份额。2001年8月24日联想“天禧电脑”降价，其中同禧130L率先将液晶电脑降到了7000元以下，以推出新款电脑6999元进入市场，这相当于半年前一台液晶显示器的价格。在24小时内戴尔以令市场震惊的价格，，以6598元的起价全面推出配备15英寸的“速马电脑”，而且还不失时机地打出“国际品质，本土价格”的广告，彻底打破了联想冰点价格的神话。由于戴尔的介入，联想的降价主动权被剥夺了。难怪柳传志会那么清醒地认识到“谁是戴尔”。戴尔未来发展展望单对单交互而高质量的服务低成本戴尔的信念戴尔电子商务战略服务至上直销实现“零库存”开拓企业用户市场戴尔面临的挑战实现多元化产品多元化产品功能多元化更好的满足客户需求无论未来的发展会遇到什么样的困难，戴尔坚信只要坚持自己的长处，不断探索合适自己的电子商务模式，就一定可以推动企业的快速发展谢谢大家人有了知识，就会具备各种分析能力，明辨是非的能力。所以我们要勤恳读书，广泛阅读，古人说“书中自有黄金屋。”通过阅读科技书籍，我们能丰富知识，培养逻辑思维能力；通过阅读文学作品，我们能提高文学鉴赏水平，培养文学情趣；通过阅读报刊，我们能增长见识，扩大自己的知识面。有许多书籍还能培养我们的道德情操，给我们巨大的精神力量，鼓舞我们前进。