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导言如果说财务管理是企业的血液系统信息系统是企业的神经系统组织体系是企业的骨骼架构企业文化是企业的灵魂那么----人力资源管理是企业运营的命脉！第一章：人力资源规划引用名言再富有的国家也浪费不起人力资源------富来克林罗斯福在一切资源中，人力资源是最后决策性的资源------江泽民选对人就是选对战略.------杰克韦尔奇没有什么生意比人才的利润更高.-----李嘉诚人力资源管理分为三条线职务说明书绩效管理薪酬体系HR管理线职务管理绩效考核激励机制HR开发线HR规划素质测评培训体系招募面试职业规划人才开发什么是人力资源规划？指为实施企业的发展战略,完成企业的经营目标,根据企业内外环境和条件的变化,运用科学的方法,对企业人力资源的需求和供给进行预测,制定相宜的政策和措施,从而使企业人力资源供给和需求达到平衡,实现人力资源的合理配置,有效激励员工的过程（狭义）人员规划对企业人员总量、构成、流动的整体规划，包括人力资源现状分析、企业定员、人员需求与供给预测和人员供需平衡等；费用规划对企业人工成本、人力资源管理费用的整体规划，包括人力资源费用预算、核算、审核、结算，以及人力资源费用控制；5续上页人力资源规划的程序企业战略决策企业经营环境企业现有人力资源需求分析供给分析内部供给外部供给组织外部因素组织内部因素人力资源因素需求预测内部供给预测外部供给预测需求数量/质量/层次/结构供给数量/质量/层次/结构人力资源规划的制定与实施6人力资源规划的分类长期规划五年及以上中期规划一年至五年短期规划一年及以内三级HR规划课程主要内容主要内容1工作岗位分析与设计2企业劳动定员管理3人力资源管理制度规划4人力资源费用预算的审核支出控制工作说明书样本一、基本资料岗位名称：人力资源部经理岗位等级：XXX岗位编码：XXXXXX所属部门：人力资源直接上级：总经理直接下级：XXX定员标准：1人分析日期：XXXX年XX月二、岗位职责（一）概述--（二）工作职责1、负责人力资源发展规划的制定与完善。2、负责人力资源管理系统的建立与完善。3、负责人员的招聘的与人才的储备。4、负责公司劳资管理，并按绩效考核情况实施奖罚。5、负责各种绩效管理制度的制定。6、负责处理员工劳动关系。7、完成公司交付的其他任务。三、监督与岗位关系（一）所受监督与所施监督1、所受监督：总经理2、所施监督：下属人力资源管理人员（二）与其他岗位关系1、内部联系2、外部联系四、工作内容和要求工作内容1、建立人力资源发展规划……工作要求1、人力资源规划应符合公司发展目标……五、工作权限……六、劳动条件和环境……七、工作时间……八、任职资格1、学历；2、工作经验……九、身体条件……十、心理品质要求……十一、专业知识和技能要求……十二、绩效考评……第一节：工作岗位分析•界定岗位的基本信息和工作范围、内容；•提出岗位的任职资格和条件；•将上述成果书面化，形成工作说明书或岗位规范。135.下属、顾客和用户4.直接的观察2.任职者的报告3.同事的报告工作岗位分析信息的主要来源1.书面资料信息来源岗位规范主要内容一、岗位劳动规则时间、组织（权责利）、岗位、协作、行为二、定员定额标准。编制定员标准、各岗位人员标准、时间定额标准、产量定额等三、岗位培训规范四、岗位员工规范任职资格、知识水平、工作经验、文化程度、专业技能、胜任能力等。工作说明书的内容一、基本资料（岗位名称、等级、定员标准、直接上下级和分析日期）。二、岗位职责。三、监督与岗位关系。四、工作内容和要求。五、工作权限。六、劳动条件和环境。七、工作时间。八、资历。工作经验和学历条件九、身体条件十、心理品质要求。十一、专业知识和技能要求。十二、绩效考评。岗位员工规范岗位规范与工作说明书的关系工作说明书:岗位性质岗位规范：岗位组织规则、岗位培训规范……工作环境工作权限……任职要求工作岗位分析的程序准备阶段了解情况，建立联系，设计岗位调查的方案，规定调查的范围、对象和方法。设计岗位调查方案这一环节尤其重要：首先要明确岗位调查的目的→确定调查的对象和单位→确定调查项目→确定调查表格和填写说明→确定调查的时间、地点和方法。调查阶段总结分析阶段根据调查方案，对岗位进行调查研究，应灵活运用各种方法，广泛深入地搜集有关岗位的各种数据资料并详细记录。对岗位调查的结果进行深入细致的分析，采用文字图表等形式，作出全面归纳和总结。并不是简单地收集和积极某些信息，而是要对岗位的特征和要求作出全面深入的考察，充分提示岗位主要的任务结构和关键的影响因素，并在系统分析和归纳总结的基础上，撰写出工作说明书、岗位规范等人事规章制度。第二单元：工作岗位设计决定工作岗位存在的前提工作岗位作为组织系统中的基本单元，既是整个组织系统运行的支撑点，又是分系统或分支系统下的子系统。每个岗位的内函都是由它所属单位的功能，以及体现这些功能的工作任务和目标来决定的。岗位的任务和目标归属于其所属的分支系统，决定于分支系统的总任务和总目标，但工作岗位作为一个子功能单元来说，它还受到以下诸多因素的制约和影响：1.相关的技术状态，从事劳动活动的设备工具的影响；2.劳动条件和劳动环境的状况；3.服务、加工的劳动对象的复杂性、多样性的影响；4.本部门对岗位任务和目标的定位，主管对本岗位工作的分配指派，以及领导行为的影响；5.本岗位不同时段，不同经历任职者的思想意识、主观判断、个人意志等，对岗位工作任务和目标所产生的反作用；6.企业生产业务系统的决策，对岗位工作目标和活动的定位与调查的影响；7.工业工程师、劳动定额师等职能技术专家对岗位设计的影响8.软环境条件的影响（如企业文化、价值观、人际关系和各种制度规范等）；工作岗位设计的基本原则明确任务目标的基本原则首先应明确所属单位总目标是什么？每个岗位的目标是什么？使目标具体化、明晰化；合理分工协作的原则利于员工发挥技术专长，便于明确岗位的工作任务和责任，让员工自助自发工作。责权利相对应的原则明确权责利和应尽的义务，与之对应的人，财、物的各种支配、使用、调动。权力是保障岗位顺畅运行的工具。利益是驱使岗位员工更好完成任务的动力！具体设置岗位时，还应充分考虑并处理以下关系:1.对现存的组织结构模式以及组织机构的设置进行评价，确定是否应对现存组织进行调整或变革。2.在组织结构模式和设置科学合理的前提下，所有岗位工作责任和目标是否具体、明确？是否足以保证组织的总任务和总目标的实现？3.岗位调置是否符合最低数量的要求？4.各个岗位之间上下左右的关系如何？它们之间的关系是否协调？是否能在组织中发挥积极有效的作用？5.最后，再剖析每个岗位的存在是否体现了科学化、合理化和系统的设置要求。改进岗位设计的基本内容岗位工作扩大化与丰富化岗位工作的满负荷岗位的工时制度劳动环境的优化工作扩大化是通过增加任务、扩大岗位任务结构，使员工完成任务的内容、形式和手段发生变更；丰富化是通过岗位工作内容的充实，使岗位的工作变得丰富，促进员工综合素质逐步提高，全面发展。每个岗位的工作量应当饱满，有限的劳动时间应当得到充分利用。这是岗位设计的一项原则和要求。双重意义：既影响到工时利用的状况、劳动生产率，以及整体经济效益，也能体现“以人为本”，科学合理地安排员轮班和作业时间。应考虑到影响劳动环境的物质因素、自然因素等，使之适合劳动者的生理心理特点，建议起“人-机-环境”的最优化系统。工作岗位设计的基本方法（一）传统的方法研究技术对现行岗位活动的内容和步骤，进行全面系统的观察、记录和分析，找出其中不必要不合理的部分，寻求构建更为安全经济、简便有效作业程序的一门技术。具体应用的技术有程序分析和动作研究。选择研究对象传统方法研究的具体工作步骤记录全部事实（用直接方法）分析观察记录事实找出改善方案研究新方法执行新方法生产过程中的作业、运输及检验等环节为对象，通过每项对比分析剔除不合理部分，将消耗降到最低。1作业程序图操作人程序图流程图线图多作业程序图人-机程序图分析工具程序分析作业程序图：显示产品加工过程中，各个作业以及保障其效果的检验程序的图表。能找出最关键的加工路线、为剔除、合并、优化、重排操作提供依据；方便核算半成品、在制品单位成本；能为各种材料的采购购进、供应、保管提供依据；能为岗位劳动定额标准的制度提供依据。流程图：显示产品加工过程中，操作、检验、运输、延迟、储存等全部过程图表。用于研究某种产品或某一零部件任务加工制作过程。分单柱型和多栏型二种。线图.ppt：亦称流线图。用平面图或立体图显示产品加工的全过程，按比例将工厂、车间、各工作地点及机器设备、工位布置情况如实反映出来，然后用线条和符号说明物流的整个过程。人--机程序图：亦称联合程序图，它是显示机手并动的操作程序图。先绘制出专用的图表选定时间标尺，然后实测，将内容记在图表上，通告对照后设计出新的人-机程序图，或者多个岗位多个操作者对象进行分析。.ppt多作业程序图：多个岗位多个员工已经所操作的设备为对象绘制的程序图，研究多岗位分工协助关系，以揭示其存在的问题，采取有效措施改进。操作人程序图：亦称左右手操作程序图，按照员工操作时的连续动作及先后顺序绘制的程序图，用于研究岗位员工操作的作业，特别是工作固定、操作重复性、加工批量大的程序。.ppt39动作研究过程17项动素（吉尔布雷斯夫妇）伸手、握取、移物、装配、应用、拆卸、放手、检验、寻找、选择、计划、对准、影片分析制成图表预对、持住、休息、迟延、故延等；合并或取消不必要的动素拍摄动作人体的利用动作经济原理工作地布置和工作条件改善工具和设备的设计（二）现代工效学方法通过研究人和机器、环境的相互作用以及有效的结合，使设计出来的“人-机-环境”系统，更能适合人的生理心理特点，不断地提高生产或工作效率的目的。现代工效学研究对象及内容□人体测量的方法和标准;□劳动者作业区域、场所与作业设备、仪器、用具设计原理、标准研究；□劳动强度与能量代谢；□作业能力与疲劳问题；□人的感知和反应特征研究；□显示装置与控制系统设计原理及标准研究；□作业环境研究；□人机环境系统研究；□劳动安全与心理卫生研究等；第二节：企业劳动定员管理企业定员人数的核算方法定员标准编写格式和要求（一）企业定员人数的核算方法什么是企业定员？亦称劳动定员或人员编写。是指在一定生产技术组织条件下，对生产单位合格产品或完成一定工作任务的活劳动消耗量所预先规定的限额。定员与编制的关系编制是指国家机构、企业事业单位、社会团体及其它工作单位中，各类组织机构的设置以及人员熟练定额、结构和职务的配置。机构编制：针对组织的名称、职能、规模、结构设置的限定；人员编制：对工作组织中各类岗位的熟练、职务的分配以及人员的数量和结构所作的统一规定。人员编制按照社会实体单位的性质和特点可以分为：行政编制、企业编制、军事编制从制定的方法看，主要方法有：按劳动效率定员。生产总量、工人劳动率、出勤率来核算核定人员。按设备定员。机器设备需要开动的数量和开动班次、工人看管定额及出勤率来算；按岗位定员。根据岗位多少，岗位工作量大小及劳动效率计算。按比例定员。按照与企业员工总数或某一类型服务对象分工确定人数。按组织结构、职责范围和业务分工确定。企业定员管理的作用是企业用人的科学标准。是企业人力资源计划的基础。是企业内部各类员工调配的主要依据。有利于提高员工队伍的素质。企业定员的原则必须以企业生产经营目标为依据；必须以精简、高效、节约为目标；各类人员的比例关系要协调；要做到人尽其才，人事相宜；要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境；定员标准应适时修订。制定企业定员标准，核定各类人员用人数量的基本依据是：制度时间内规定的总工作任务量和各类人员的工作（劳动）效率。即：某类岗位制度时间内计划工作任务总量某类岗位用人数量=某类人员工作（劳动）效率由于各类人员的工作性质不同，总工作任务量和个人工作（劳动）效率表现形式不同，以及其他影响定员的因素不同，使核定用人数量标准的具体方法也不尽相同。核定用人数量的基