供应链合作伙伴选择

第4章供应链合作伙伴选择与评价本章内容：供应链合作伙伴关系供应商伙伴关系特点供应链合作伙伴的选择方法*本章目标：思想、方法第1节供应链合作伙伴关系一.供应链合作关系基本概念典型供应链的构成零部件供应商合同制造商系统制造（生产）商分销商零售商消费者外包物流服务商供应链视图供应链的结构示意图核心企业供应链中的成员企业核心企业第一层用户第二层用户3－n层的顾客/最终用户第二层的供应商第一层的供应商3－最初的供应商213n121n2n12n13－n层的客户顾客/最终客户nn231211n3－n层的供应商最初的供应商n1n供应链系统的分层结构一.供应链合作关系基本概念供应链合作关系（SupplyChainPartnership，简称SCP），也就是供应商-制造商(Supplier-Manufacturer)关系，或者称为卖主/供应商-买主(Vendor/Supplier-Buyer)关系、供应商关系（SupplierPartnership）。供应链合作关系可以定义为供应链中各节点企业之间，在一定时期内的共享信息、共担风险、共同获利的协议关系。总成本经营成本间接人工和直接人工成本外购原材料和服务降低成本的方法竞标更换供应商的威胁多轮价格谈判延长付款期60%-80%总成本二、供应商作为伙伴和作为对手的特点对比在传统观点影响下，供应商被看作成本结构的主要组成部分并且需要使用各种方法使之最小化尽管以上这些方法可以帮助降低采购成本，但过度使用会影响与供应商的关系供应商的成本失去供应商的支持只能通过降低整个供应链的成本来实现提高竞争力的目标供应商作为伙伴和作为对手的特点对比考虑因素伙伴对手供应商数量一个或几个许多，使它们互相争斗关系维持时间长期短暂低价格适度重要主要考虑因素可靠性高可能不高公开程度高低质量确保供应源，供应商认证买方观点业务量大也许小，供应商多位置由于生产周期与服务而靠近非常分散柔性比较高比较低供应商作为伙伴和作为对手的特点对比考虑因素伙伴对手供应商数量一个或几个关系维持时间长期低价格适度重要可靠性高公开程度高质量确保供应源，供应商认证业务量大位置由于生产周期与服务而靠近柔性比较高许多，使他们互相争斗短暂主要考虑因素可能不高低买方观点也许小，供应商多非常分散比较低三、建立供应链合作关系的意义案例：底特律三大汽车公司如何丧失美国本土市场20世纪80年代风靡美国的竞争优势理论已经使底特律的三大汽车厂商挤跨了自己的供应商,并将北美乃至全球的汽车市场拱手让给了注重供应商关系的德国和日本汽车制造商。通用汽车：年复一年地要求供应商降低，但是如何降低成本则是供应商的事情。丰田公司：要求供应商降价的幅度不比通用的低，但是丰田与供应商共同改进生产流程。哈佛《商业评论》：掘金供应链在增长停止甚至萎缩的市场中，与其销售收入增长10%，不如供应链成本降低10%。并且只需要遵循一条简单的原则，倾听供应商的声音，并将它们纳入自己的战略。实践证明，今后的竞争优势将取决于谁能更好地管理供应链上的各种关系。1）对于制造商/买主降低成本（降低合同成本）实现数量折扣、稳定而有竞争力的价格提高产品质量和降低库存水平改善时间管理交货提前期的缩短和可靠性的提高提高面向工艺的企业规划更好的产品设计和更快的对产品变化的反应速度强化数据信息的获取和管理控制建立供应链伙伴关系的好处2）对于供应商/卖主保证有稳定的市场需求对用户需求更好的了解/理解提高运作质量提高零部件生产质量降低生产成本提高对买主交货期改变的反应速度和柔性获得更高的利润（比非战略合作关系的供应商）3）对于双方改善相互之间的交流实现共同的期望和目标共担风险和共享利益共同参与产品和工艺开发，实现相互之间的工艺集成、技术和物理集成减少外在因素的影响及其造成的风险降低投机思想和投机机率，增强矛盾冲突解决能力规模效益，订单、生产、运输上实现规模效益以降低成本减少管理成本提高资产利用率合作对供应链进步的贡献率：40%合作性计划可以使库存减少：15%合作性预测的准确性提高：15%减少开支：20-30%节约运输成本：3-5%合作预测需求合作研发设计产品合作库存管理和控制合作运输管理合作生产计划制定合作……四、主要的合作内容第2节供应商伙伴关系的特点一、合作伙伴关系类型（以供应商关系为例）(供应商总体的百分比)供应商合作的可能性价值创造的合作关系低高低高对供应商依赖程度交易性的协作性的临时性的战略性的49%47%43%20%13%10%19951998200119951998200121%29%32%19951998200119951998200110%11%15%二、合作关系整合策略：单一供应商还是多供应商？单一供应商的优点:节省协调管理的时间和精力，有助于与供应商发展伙伴关系双方在产品开发、质量控制、计划交货、降低成本等方面共同改进供应商早期参与对供应链价值改进的贡献机会较大单一供应商的缺点:供应商有了可靠顾客，会失去其竞争的源动力及应变、革新主动力，以致不能完全掌握市场的真正需求供应商的失误可能会导致整个供应链的崩溃企业本身不容易更换供应商单一供应商的成功的策略：包括丰田公司在内的很多企业选择了单一供应商合作模式“我们把所有的鸡蛋都放在一个篮子里，并且会非常小心照看着这个篮子。”与供应商保持密切的关系（设置供应关系管理经理）多供应商策略的优点:分摊供应环节中断的风险激励供应商始终保持旺盛的竞争力：成本、交货期、服务促使供应商不断创新多供应商策略的问题:降低了供应商的忠诚度过度价格竞争容易导致供应链风险区域性的突发状况会影响整个地区的供应商其他供应商不一定有足够的产能。多供应商策略举例：•苹果公司对供应商的风险防范一直比较在意。例如iphone使用的“透明玻璃投射式电容技术”，最先由台湾厂商宸鸿研发而成，希望成为苹果的供应商，•但是苹果要求宸鸿将这一技术教会其竞争对手胜华科技，由两家厂商共同为苹果供货，以避免出现风险。•苹果现任CEO库克特别强调，苹果历来重视由不同供应商供货。第3节供应链合作伙伴的选择方法1:分析市场竞争环境（需求、必要性）比较新旧合作伙伴2:建立合作伙伴选择目标3:建立合作伙伴评价标准4:成立评价小组反馈5:合作伙伴参与6:评价合作伙伴7:实施供应链合作关系修改评价标准反馈选择工具技术1、选择流程Dickson的供应商选择准则排序准则排序准则排序准则1质量8财务状况15维修服务2交货9遵循报价程序16态度3历史效益10沟通系统17形象4保证11美誉度18包装能力5生产/设施能力12业务预期19劳工关系记录6价格13管理与组织20地理位置7技术能力14操作控制21以往业务量2.供应商选择准则分层递阶、有权重的供应商选择准则序号评价准则子准则1质量（0.246）顾客拒绝度（0.696）工厂审计（0.304）2响应（0.031）紧急交货（0.413）质量问题（0.587）3纪律性（0.036）诚实（0.671）程序遵循度（0.329）4交货（0.336）5财务状况（0.067）6管理（0.048）态度（0.795）业务技能（0.205）7技术能力（0.084）技术问题解决能力（0.814）产品广度（0.186）8设施（0.152）机器设备（0.67）基础设施（0.13）布局（0.20）3、合作伙伴评价、选择的影响因素兼容能力兼容是两个公司长期稳定合作的基础。两个价值观理念或其它观念不相似的企业，即使偶有愉快合作，也难以成为长期的战略合作伙伴关系。两个公司的兼容性可以分解为以下问题：规模上的兼容性以往合作记录的结果公司间发展战略的交叉公司文化的相似性公司间市场销售和分配优势能力组织管理能力设计能力创新能力生产能力营销能力服务能力研究开发能力投入强度技术设备投入强度资金投入强度知识资源投入强度人力资源投入强度参与合作动机找到与自己的企业一样看中合作关系的合作伙伴，是最基本的要求。不要奢望“傍大款”，找到一个门当户对的合作伙伴，互相都比较看重对方，对于企业间的长期合作、深入合作，有更大的帮助信任度-合同履约-用户信誉度-信用度-上下游伙伴满意度协作能力支持环境有效性资源动态调配和作业流程的重组能力适应网上合作的管理协调机制4.合作伙伴的选择与评价方法1）直观判断法2）招标法3）协商选择法4）采购成本比较法5）ABC成本法6）层次分析法7）合作伙伴选择的神经网络算法合作伙伴选择方法——雷达图