管理之道 文化定输赢

管理之道文化定输赢全国“最大地主”碧桂园模式再反思房地产开发商碧桂园，眼下已经是相当的出名了。其先是今年在香港IPO募集129亿港元，后又四处圈地，被戏谑为全国“最大地主”，接着，碧桂园创始人的女儿杨惠妍登上了《福布斯》内地首富榜。于是，媒体的聚光灯齐齐照向碧桂园。这家大型的房地产企业能经得起公众推敲吗？11月15日的南方某报头版刊登的一篇报道值得深思。该报透露了一份2006年西部一地方政府与碧桂园签订的某项目的《合作开发合同书》，合同白纸黑字。国土资源部中国土地勘测规划院地政研究中心副主任唐健并对此进行解读。该报道揭露出来的内幕颇多，在此不必一一列举。事实再次表明，在地块出让走“招拍挂”流程之前，地方政府早已内定碧桂园，而开发商表现强势，要求苛刻，甚至是“零地价拿地”。这其中，涉嫌违反国家相关规定的地方何止一两处。其实，早在此之前，“碧桂园西进圈地3万亩风波”已将碧桂园推到了舆论前台。本报11月2日深入调查的《碧桂园河南、湖北三线城市囤地调查》，同样表明碧桂园在大规模拿地的过程中，有许多“拿不到台面上”的幕后细节，其手法皆大同小异，或可称之“碧桂园模式”。其实，这一模式并不让人陌生，其鲜明特征有二：一是“土地为王”，大量获得相对低价的土地是其根本，借此不仅可降低开发成本，而且能够通过囤地获利；其二，“一条龙”式开发，拿地、规划、施工、监理、装修、销售、物管全部搞定，碧桂园甚至还有自己的水泥厂，可谓登峰造极，这样可以充分控制每个开发环节，降低成本。从一定程度上讲，碧桂园把这一模式市场创新发挥得淋漓尽致。随着今年在资本市场上大获成功，以前仅局囿于广东一地的碧桂园，在强大资本力量的刺激和“督战”下迅速把其特有的“碧桂园模式”推向全国。就拿地策略而言，碧桂园模式并不复杂。在国内房地产市场稚嫩的上世纪90年代，一些地产商曾利用部分一线城市政府急于招商引资的心理，低价圈下大量市中心优质地块，甚至直到现在还有没开发的土地储备。而随着一线城市楼市的渐渐成熟及宏观调控的持续进行，部分中心城市政府已无强烈需求。但是，由于发展的压力在身，由于招商引资任务的急切，中西部少数二线和多数三、四线城市政府依然钟情于土地的经营，于是碧桂园的发挥空间迅速增大，其全国扩张并铆牢这些地方也就显得顺理成章。“碧桂园模式”的形成，有一个先天条件，即操作者浓厚的家族企业色彩。由于家族企业经营机制十分灵活，某种程度上容易产生非常规操作手段。应当指出，企业赢利虽天经地义，但如果“取之无道”，就应该受到社会质疑、舆论谴责，甚至受到法律惩处。当然，碧桂园目前已上市成为公众公司，尽管杨氏家族手中持有大部分股权，但上市企业在公司治理方面要求严格许多。进一步看，正所谓“一个巴掌拍不响”，如果没有部分地方政府的配合、庇护、鼓励，则“碧桂园模式”只能是无本之木。值得社会警醒的是，从2003年本轮房地产宏观调控开始，整顿土地出让秩序、打击囤地等违规违法行为一直是“重中之重”，为此出台了众多政策及建立了国家土地督察制度，缘何部分地方政府依然阳奉阴违，甚至置若罔闻、自行其道？是发展地方经济，更新城市面貌，还是捞取政治资本，乃至权力寻租？答案不言自明。这意味着，房地产宏观调控的任务还很艰巨，相关改革的推进亦是十分迫切。土地是国家的重要资源，是属于全民的宝贵财富。这种财富，并不仅仅属于我们这一代人。如何利用好土地，如何在中国这一轮城市化进程中有效、合理地对土地进行定价，实在是一个非常深刻的命题，值得深入研究与探讨。在土地“协议”转让和“招拍挂”之外，土地的转让是否还有更好的机制，是否能得到更切实的监督，也是非常现实的考题，等待解答。在“碧桂园模式”的背后，有值得深思的问题。房地产宏观调控也确有需要改进的地方。仅从房地产企业发展的角度考量，我国目前房地产业的集中度偏低，现在依然需要鼓励优质开发企业的进一步壮大，依然需要引导行业资源向先进企业聚积。但是，我们必须建立一套自由、公平、公正的市场竞争机制，如果纵容某些企业以“非正规”的手段低价、零地价圈地，则不仅会导致公共资源的低估、流失，而且对其他遵守“游戏规则”的企业也是一种不公。从这个意义上而言，公众特别是媒体，对一些迅速崛起的大地产商获取土地模式，持续全面调查，以推动企业和政府更加重视可持续发展能力，应是必须的行动。另类企业史我不是人，我生来就是我们某企业的员工，我的名字是我的工号，我生命的意义在于如何讨得上司的欢心，我的报酬是企业允许我拥有一个女人。我的公司千年不倒，一脉相传，公司的小名是万岁，公司的大号却时有变动，有时叫国、有时叫朝，有时叫共和，有时又叫联邦……。据说遥远遥远的从前，世界上没有企业、没有城市、没有村庄，更没有员工，大家只有一个共同的名字——人。某年某月某日，地球出现了一个比猴子还聪明的家伙，叫王。这的物种高瞻远瞩，从小就希望不劳而获，吃现成是。成年后王带着三五个徒弟，组建了一家钢铁小作坊。邻居们大多认为小作坊不过是猴子的把戏，迟早得关张。但王把自己的团队打造得铁桶一般，逐渐敲敲打打中小作坊成了远近知名的企业。其实王的作坊只能生产些废铜烂铁，但当时的其他人还在用石器呢，所以小作坊的经济效益相当不错，王也渐渐地成了富翁。后来很多谦虚好学的人跑到小作坊参观学习，王让他们代销产品却并不传授废铜烂铁的制造技巧。久而久之，又有个聪明人站出来说：“干脆，咱们来个连锁经营吧！大家都打着小作坊的旗号，生产相同的产品，让王做大家的总监制，每月交些月供。”王觉得这事有利可图便答应了，于是一场轰轰烈烈的社会运动始自王。公司运转了上千年，王家子孙的专利权又享受了百代。后来有些连锁店慢慢地壮大了起来，甚至对总店的生死不闻不问了，逐渐的总店成了摆设。再后来连锁店为了争夺市场份额达了起来，最后有个干脆把总店的店面也霸占了，于是市场大乱，所有人连锁店都号称自己是未来的总店，每一位老板都希望成为下一任总监制，仓库中的废铜烂铁都被铸成了打击对手的货币。经过一段时间的优化整合，有个叫帝的连锁店老板脱颖而出，这家伙养了一群大狼狗，把其他连锁店的老板们全给咬死了，帝将市场统一到自己门下。于是帝的助理站出来说：“连锁经营的套路已经彻底失败了，干脆咱们实行家族管理吧，只有自家人才会顾及自家人的事业，市场才可以获得永久的宁静。”从此企业开始实施一种垂直式的家族管理模式，父传子，子传孙，孙传耷拉孙，经营模式变了，但企业依然是生产废铜烂铁的。此时其他企业也掌握了废铜烂铁的生产工艺，企业的效益只能维持正常开支。虽然家族式管理很容易滋生败家子，但企业的员工们大都习以为常了，所以企业的管理模式依然延续了两千年。后来有外资企业猛然出现在市场的汪洋大海中，人家开始在市场上倾销先进的钢材，家族企业不水对手，连禁有的废铜烂铁也都让人家抢跑了。家族企业面临着倒闭的风险，无奈大老板不得不引进外资，不成想外资老板逐渐成了家族企业的后台。这一来以企业为的员工们不干，他们认为老板遭受了屈辱，就等于是父亲遭到了屈辱，于是暗潮涌动，人心思变。再之后，天灾地火人祸把市场体系彻底摧毁了，新企业在一群旧员工的领导下发展了起来，这群人自称为：派。新企业建立自然伴随着崭新的企业制度，那群派分子便成立了懂事局，懂事长在派分子内部推举出来。虽然企业还是只能生产些废铜烂铁，但好在市场再次归于平静，员工们又可以拿到工资和分内的女人了。虽然外资企业已经开始生产钛金属了，但我们的企业通过平等谈判获得了代理权，暂时看来一切都是正常的。我就是万岁企业的员工，虽然生来就是但本人不属于懂事局，也没有权利参加懂事局，因为本人不是派分子。我虽然知道钛金属的制造技巧，但懂事局却不愿意给我专利，他们担心失去代理权。我天天梦想着逃脱这个企业，但又找不到新的市场机会。我天天做噩梦，夜夜发高烧，身边都是废铜烂铁却连个自慰的工具都找不到。我是个员工，是个属于曾经被称为人的员工，如何我不是人呢？于是我开始希望着自己能变成其他物种，或许变了身，生活就将展现另一个姿态了。寻找企业史的终极坐标05年以来，书市刮起一股强烈的企业史旋风，诸如：《联想风云》、《联想局》、《追随智慧》、《解读顺驰》、《德隆内幕》、《105亿传奇—黄光裕和他的国美帝国》等等，当然还有大部分语气类似的书籍，这些书籍共性的都是描述一个企业发展的一段或是全部，尽管不免带有相当功利色彩，但是透过这些书籍还是能让我们看到企业向世人展示的阳光的一面。应该说，这些书籍的诞生给中国二十年经济腾飞贴上了标签，二十多年前，没有人想着去出书，但是，从一刻起注定了要寻找一种方式来记录这二十年的风雨漂泊，随着时间的蔓延不断新的企业成长起来，一直到今天中国大地上已经茂盛的成了世界上尉为壮观企业部落，当这些白发的造林人洋洋得意的回忆20年艰苦卓绝的奋斗历程时，总是有一桩心事要了解，要写一本书，一是展示企业发展壮景，二是更多的给自己一点尉藉。当我们谈论企业史时，可以肯定随着中国企业的崛起，更多的企业通过这种特殊的形式宣传自己，这是大势所趋。具备写企业史的企业应该具有以下几个标志性特点：行业内领袖级的企业代表中国经济发展典型意义的企业具有标志性事件的企业一个健康稳定发展的企业为国家发展为人民做过贡献的企业当然，也可以分为两大类，一类是目前发展势头非常迅猛的企业，另外一类就是在企业发展曾经辉煌过但是又消逝的很快的企业，取两个极端，最好的与最差的，最好的倡议我们崇拜与学习，最差的给我们借鉴与警示。我们想撇出那些功利性的泡沫，仔细的分析撰写企业史应该考虑的几个重点方面，或是必须要解决的几个问题：第一点，理应当是角度问题，企业角度，社会角度，媒体角度，还是核心领袖的旨意，企业求发展，社会求包容，媒体求真实，领袖求光环，大多数的企业史给人感觉多是领袖的光环与企业的繁荣，进而是展示企业为社会作出的贡献，很少有人去还原真实的现实，这一点注定了撰写人与企业之间的微妙关系。第二点，我们应该用什么框架来写，单纯的叙事，歌功颂德的诗文，还是把它当作历史的来写，这一点，我想，新京报副主编迟宇宙给了我们一个比较满意的答案，曾执笔2003年的《海信史》与2005年的《联想局》，这两本书时间仅距2年，但是整个框架上已是截然不同，《海信史》更多是倾向描述一段历史的演变，这是大多企业史的做法，然后《联想局》却给我们另一个答案，他用一个“局”来想破译这个企业的每个角落，这是典型的用历史的眼光来分析企业运作的著作。企业发展本身就是历史发展的一部分，站在历史的高度上，审视一个企业，可以清晰的看到企业内部微观细节与每个阶段的故事，更加可观的评判功与过，可以尽可能真实的还原历史原貌，当然作为多年之后的第三者，仅凭一些资料就能清晰的判断某些关键细节的概况时，这自然就有点难度，当然这也牵扯到一个更重要的方面，也是我们所说的第三个方面。尊重事实，还是屈从现实，尊重事实就是把当时的真实情况做以描述，屈从现实就是一笔带过，蜻蜓点水，实际上前者也好，后者也好，都不是最好的处理方式，最好的处理方式就是要运用模糊策略，通过一些推敲与逻辑分析来推测当时的情况，面对非常矛盾的一面，我们从中间找到了中庸这个传统的谋略。面对中国目前企业的景况，我们还是想，通过更多种的思路来描写，通过更多的角度来写，把这个企业放进历史的长河中去，功是功，过归过，以更加客观真实的笔触来陈述一个企业发展变迁的历程。大师之见—埃德加·沙因埃德加·沙因小传埃德加·沙因(1928-)美国麻省理工学院斯隆管理学院管理学名誉教授，因最早从事企业文化的研究和咨询工作，并出版企业文化的经典著作《组织文化与领导力》，而被推崇为企业文化领域的奠基者。埃德加·沙因论未来的领导者未来的领导者必须具有非凡的洞察力，以看透世界和自己真实的面貌；具有强烈的动机，以承受学习和变革之痛；具有坚定的意志，以在学习和变革的环境中控制住自己和他人的焦虑；具备一系列新的技能，并有效授权。埃德加·沙因论企业文化只能渐进优化不能推倒重来我们首先必须从文化回归到企业的本质，来确定我们真正需要的东西。我们不应该认为要去改变企业文化，而是要意识到企业出现了问题，为了生存和增长必须改进业务流程--即使我们在最初并不知道现有文化是会推动还是会