集团财务管控系统框架

集团财务管控系统框架主题•一、企业集团概述•二、集团管控模式与财务管控体系•三、股权与母子公司财务治理结构设计•四、集团财务管控机制•五、案例分析•结束语一、企业集团概述：“母子关系”与“总分关系”•企业集团其实是建立在企业法人股份制的基础上，以一家或少数几家实力雄厚的大公司为核心，通过控股参股等资本纽带连接而成的多层次、多法人的企业联合体，这就是企业集团的一个基本定义。•企业集团并不是一个法人，而是一个多法人联合体。•企业集团中的母公司（核心企业）也称为集团公司或集团母公司，它是一个法人。集团可见，企业集团=集团母公司+各子孙公司+下属分公司。•母子与总分：母子公司意味法人间存在产权关系，没有产权关系不能形成母子关系；集团母公司作为管理总部，其下设的很多分公司，会形成总分关系，它不依据于产权，它是企业内部作业分工的产物。Bopyright©2005AyAllianBePKUManagementBonsultantsLtC.-4-三菱集团模式：通过横向、纵向各种持股关系逐渐形成了混合的集团组织模式三菱集团内部混合组织结构模式示意图三菱化成三菱…横向型三菱商事三菱重工业三菱金曜会28社菱光仓库东京三菱银行菱汽车工业菱食发动机电装品东京三菱生产制造海上信托纵向卫星型明治纵向金字塔型横向型寿险按照上述定义，日本的企业集团不能叫做企业集团。日本的企业集团往往有交叉控股，我控你30%，你控我30%，他控他30%，他控他30%，环形控股，所以日本的企业集团进行治理是非常困难的，所以日本只好成立理事会，所有的各个子公司的董事长成立一个理事会，在理事会上议事，议完以后分头去执行，执行碰到问题再回到理事会上，日本这种典型的，有人把它叫做环状集团，其实，日本这种环状集团，从严格意义上不能叫做集团，顶多成为交叉持股经济体。所有的集团公司有一个严格的概念，以一家或少数几家为核心，所有的产权差不多都是从这里出去的，或者是间接从这里出去。按照美国企业的思路，产业链整合还是金融的整合，一般以控股的方式来实现。日本企业不是这样，例如，三井财团与宝钢合作，就并未入股宝钢，只是组建了一些合资公司，特别是物流方面的合资公司。关联企业新日铁会将设备卖给宝钢，三井财团拥有股份的巴西淡水河谷会将铁矿石卖给宝钢，由商船三井运输，因为它与宝钢签有长期的运输协议。三井财团知道，与其控股企业，不如给企业一些关键设备，令其对自己形成技术上的依赖；做物流上的投资能够了解产业链上的活动，为自己的决策提供依据。表面上三井财团是在服务宝钢，实际上却对宝钢形成了软控制。这是用下围棋的方式来做全产业链，靠布局以势赢人；欧美企业往往用下象棋的方式拼死力，最后拼的差不多了，就看谁剩的棋子多。这就是为什么照相机、汽车、电视这些产品虽然都不是日本人发明的，控盘的却都是日本企业。日本、美国的发展战略的核心是基干产业战略。一个国家的航空、电子、军工、核工业、钢铁、重化工、半导体，都属于一个国家的基础骨干产业，有了这些产业以后，才能产生很多装备、重工产业、轻工产业、民用产品，这个东西没有，一个国家的命脉就没有，只要有了这个东西，和国际贸易过程当中，总有定价权，最终钱总是会被你赚回来，否则你只有轻工产品，只有下游产品，国际上会任意修改规则，最终会把你剥削走。所以他们的原则是，有自己彻底的基础骨干产业。从西方历史来看集团发展有三个核心模式——卡特尔，辛迪加，托拉斯。卡特尔——供应商联盟。在钢铁行业都知道，淡水河谷和必和必拓构成了一个非常庞大的卡特尔，在石油行业都知道欧佩克就是一个著名的卡特尔，普京总理正在构筑以俄罗斯为首的天然气卡特尔。构筑卡特尔首先需要拥有上游的原材料，另外原材料与原材料厂商之间能够联盟起来，这个联盟不是股权型的联盟，是松散型的联盟，但是如果你的另外一个联盟方违反了你，你用资源能力和核武器对他进行惩罚。辛迪加——经销商联盟。未来如果这个像浙江物产，很多企业能够联盟起来，构成面对造船业，面对建筑业，面对很多行业的一个大销售联合体的话，那么钢铁行业的辛迪加就出现了，换言之，如果国美和苏宁两家联合起来的话，那么我们估计只好是他们出什么价，我们买什么价了，这就是辛迪加的厉害。托拉斯。托拉斯其实是在一个过剩的行业中，大家都把自己的资产折算成某个核心企业的股份委托给后者，持有股份回家呆着去了.而这家核心企业来统一运转自己和委托持有的资产，他往往会把部分产能关掉，进行结构调整和优化，把供求关系理顺，最后整个联合体都赚钱了.由他来给大家分红.中国的央企在海外，在国际上进军过程当中，央企意志一致，实际上构成了或隐或现的卡特尔效应。中航工业要迅速和波音、空客形成三足鼎立关系，我们的核材料、我们的重工、我们的钢铁是母基产业，正好是上结构的时候，这时候正好是跑马圈地，以计划养经济，内部计划经济越充分，外部经济越强大的时刻。中国模式势必将影响全球。母子公司管理关系梳理关键是区分集团管理的法律结构和管理结构法律结构独立法人地位管理结构内部整合法律结构是关于资产纽带关系和股权控制关系。管理结构往往是建立在法律结构上的，但这样往往会形成复杂的管理关系，造成管理不畅。故在实践中往往会存在管理结构脱离法律结构或在法律结构基础上演变的情况。传统与现代：观念之差异•传统观念认为，企业集团是由核心企业、紧密层企业、半紧密层企业、松散型企业组成的经济联合体。这种定义没有指出企业集团的实质是产权纽带，它是计划体制下行政捆邦式的结果。•现代观念强调，企业集团的形成必须拥有产权，没有产权也就没有集团本身。（在此意义，母公司是一个holding的概念，控股型集团母公司被称之为holdingcompanies.）为什么有企业集团？•企业发展从单一法人主体向多级法人制过渡是一种必然。（参见钱德勒的《看得见的手---美国企业的管理革命》及《规范经济与范围经济》）其内在的经济机理是什么？•理论可能的解释有以下两种学说：•（1）企业性质学说。•（2）资本杠杆效应学说。关于企业性质学说•企业存在的原因在于它对市场的替代作用并进而节约交易成本。（科思理论与新制度经济学的解释）•在逻辑上，解释了企业产生的原因也就等于解释了企业集团产生的原因。因为集团可看成是多个企业的联合体（多级法人制），它是单一企业组织边界扩展后的一种形式。•在这一理论看来，企业是有边界的。当企业组织内部的指挥成本大于市场交易成本时，也就达到组织的最大边界或临界点。•纵向一体化或横向一体化组织的成本节约效应。关于资本杠杆效应学说•企业或集团的目标只有一个，即最大化公司价值，这一目标从股东角度来理解即为最大化股东价值，其直接的表现形式为最大公司股价或最大化资本报酬率（ROE）。这是一般的财务逻辑。•企业集团通过建立母子关系，能够在有效控制子公司的前提下，提高母公司资本报酬率。这就是资本杠杆的作用。当然它同样带来金字塔式风险。集团组织结构与管理控制体系设计的思路1、战略主导观钱德勒：战略决定结构,结构跟随战略2、信息支持观企业内部的信息成本主要包括信息生成与传递成本。由于企业组织的信息成本很高,因此组织设计的原则就是进行成本比较，以此择优而定。3、整合观Jensen和Meckling则是从信息成本与代理成本之间的权衡得出了组织设计与控制的模型,即:将决策权威配置给拥有充分信息和专门知识的主体是效率的前提,但另一方面,如果经理将决策权进行分割,以使具体决策中的决策责任与可利用知识相对应,无疑又会引发所谓的“代理成本”;因此,组织设计必须考虑集权与分权之间的界限。企业集团的类型•控股型企业集团（holdingcompanies）•产业型企业集团（industrialgroups）•其间差异下表不同企业集团类型的比较企业集团类型组建之动力直接目的总部特征总部职能定位总部对成员企业的选择标准成员企业间的相关性控股型借助资本优势与其衍生能力，控制资源资本保值与增值总部不从事生产经营，只从事控股和资本运作规划资本投向，确定买卖决策资本—报酬关系不相关产业型产业或产品优势，借助于集团资源增强其竞争优势对外：市场占有率；对内：实现一体化并节约交易成本总部控股，并进行生产经营协调与管理控制，如统一购销，规范子公司作业规程等优势互补成员进入集团，降低市场进入壁垒业务相关性很强，专业分工和规模优势。京泰实业（集团）有限公司大部分为北京市政府所属的其他机构Beijingenterprisesinvestmentslimited50.37%49.63%北京控股有限公司公众投资者61.69%38.3%燕京啤酒公司首都机场高速公路建国饭店北京国际交换系统有限公司自来水厂葡萄酒公司八达岭长城新科技计划西餐食品龙庆峡旅游三元食品王府井百货北京麦当劳基建投资消费者旅游及零售服务科技96%100%54%51%95%72%50%50.1%75%75%50%40%北京发展（香港）有限公北控高科技发展有限公司55.3%80%比如在香港上市的“北京控股”来说，其母公司只具有纯粹出资型功能。在这类集团里母公司即出资人，作为核心企业，其实质是从事资本运作，即以较小的资本规模控制着大量的资本及资产资源。母公司常常是一个多元化的控股公司，其下属子公司彼此业务互不相干，产品结构属无关产品型，在经营上有较大的独立性，公司总部并无明确的总体发展方向和战略，其资源配置主要取决于子公司在财务上的表现。母公司的经营方式类同于投资机构的基金管理。“北京控股”下属的几个子公司或孙公司也都是上市公司。显然，对于这类集团的投资者、债权人、经营者来说，其合并会计报表几乎只具有象征意义，各下属业务板块、各被控股企业的“分部报告”更具决策相关性。上海牛奶集团公司上实食品控股公司机构和社会公众投资者上海光明乳业股份有限公司职能部门：战略发展部、财务部、法律公关部、审计部、信息部、技术中心、人力资源部、工程部、市场部、采购部。上海光明销售有限公司北京光明健康、健能乳业公司上海邀请电子商务公司上海可的便利点限公司上海乳品四厂有限公司武汉光明乳品公司西安光明乳品公司黑龙江松鹤乳品公司乎仑贝尔、无锡、南京广州参股：四家乳业、运输公司上海永安、达能酸乳酪南京、杭州、合肥、北京、武汉、广州、济南、西安乳业销售公司分公司：技术中心，乳品一厂，五厂，八，厂，第七、九、十牧场，奶牛发展中心，奶牛育种中心、饲料分公司、销售部控股17家子公司控股80%40%40%合并报表对于产业型企业集团最有决策价值。所谓产业型集团，是母公司在对子公司进行控股的同时，也进行生产经营活动，从而成为一个兼具实体经营的资本经营中心，兼具部分生产经营功能的母公司。这类集团以核心企业为龙头组建，核心企业既对其子公司进行投资控股，同时又进行生产经营。上海光明乳业股份有限公司IPO上市公告书披露的结构图示。从这个图示可以看出，该股份有限公司对生产业务的投资管理主要采用“分公司”形式，对销售业务的投资管理主要采用“控股子公司”、“控股孙公司”形式。整个公司专业化投资和主业经营十分明确，但是公司内部生产业务和销售业务又比较独立，使得公司内部“关联交易”十分必要和显赫。企业集团的财务管理特征1、产权关系复杂化2．财务主体多元化3.财务决策多层次化4．投资领域多元化5．母公司职能两分化6．关联交易经常化282005年债务金额25亿湖南“鸿仪系”，控制张家界、国光瓷业、嘉瑞新材和亚华种业等四家上市公司2010年底，中国银监会的一纸贷款风险警示揭开了“天宝系”崩盘的序幕。这是继“德隆系”之后，银监会在全国银行系统再次发出对“大型关联企业群贷款”的警示——由周天宝控制的“天宝系”涉及50家主要企业成员，一旦失去银行贷款渠道，长期依靠高负债“走钢丝”式发展的“天宝系”企业群将“命悬一线”。到目前为止,对企业集团化经营的经济后果的讨论主要集中于集团化运作对企业价值和经营效率的影响。已有的研究成果的结论存有重大争议,一种观点认为内部资本市场有助于提高企业资源配里效率、增加企业价值；另一种观点则认为内部资本市场在资源配置方面是低效率甚至是无效率的。支持内部资本市场有效的观点认为：（1）企业集团总部具有监督和信息获取方面优势,因而