中国企业八大管理咨询领域

第0页中国企业八大管理咨询领域发展战略市场营销第1页一、发展战略要解决的四个问题1、企业发展战略的制定2、公司业务发展目标的制订3、产品竞争策略制定4、市场进入战略（市场国际化、新业务进入等）第2页中国企业的典型•对市场环境和竞争格局缺乏充分的认识和分析•盲目追逐市场热点，企业投资过度多元化•缺乏明确的、切合实际的战略目标•缺乏持续的企业长远发展规划，变化更替频率快（尤在企业高层人事变动时）•企业的发展战略流于纸面形式，没有切实有效的行动计划和目标分解解决方法•对市场和竞争状况作全面分析•全面了解和调查竞争对手•企业内部优势与劣势分析•可信的市场预测•对业内同类型优秀企业的比较分析和成功因素分析•制定可供选择的发展战略及目标•为企业实施发展战略提供支持可预测的项目结果•明确企业竞争的核心竞争能力所在•建立明确的公司愿景和企业战略目标•制定相应的发展战略•进入或退出某些市场（不同产品或不同地狱），以及进入或退出的具体方案•引入新的业务管理模式（如引入电子商务战略，彻底改变业务运作模式）•制定战略的实施计划第3页二、组织机构和管理体系要解决的四大问题1、组织的核心能力确定2、公司治理结构的方案设计3、（控股公司）组织机构设计4、管理体系方案设计第4页中国企业的典型•经营决策盲目性大，普遍缺乏科学的“专家”论证体系•公司治理缺乏监督和管理控制功能•企业最高领导难以了解下属经营单位的真实业绩•组织机构的建设不能快速响应业务发展的需要（部门功能、集分权等）•组织内的的部门功能界定不明确，导致职责权不对称•部门设置臃肿，人员福利庞大，而真正能干的人不多，管理费用居高不下•“人治”多于“法治”，管理靠本能和个人直觉，制度建设滞后解决方法•组织核心能力的确认•公司业务和组织结构之间的关系分析•组织功能的重新定义和组织目标确认•公司治理结构的重新设计•部门设置、职责界定、人员编制和人员岗位职责设计•“有上而下”和“自下而上”的管理控制体系•机构人员精简•内部管理流程的制定可预测的项目结果•组织核心能力的确认•新的公司治理结构和组织目标•建立科学的经营决策机制•新的组织机构设置和决策体系•明确的部门功能职责定义•建立严密的管理控制体系•内部沟通机制和管理流程的建立•人员精干，效率提高，管理成本下降第5页三、人力资源管理要解决的五大问题1、人事管理诊断2、职务/工资体系设计3、激励机制设计4、目标管理方案和业绩评价方案的制定5、人力资源管理流程设计第6页中国企业的典型•企业难以吸引和留住人才•员工缺乏工作热情，人心涣散•收入分配的依据不合理，与承担的责任、岗位要求以及工作业绩挂钩•缺乏对人才的长期培养机制，员工难以看到事业前程•人才的选拔、任命、晋升等缺乏科学依据，主观因素太大•缺乏具有凝聚力的企业文化，崇尚形式主义解决方法•通过调查、访谈分析员工心态，明确人力资源管理中的问题所在•制定完善的岗位职责描述•建立和健全目标管理体系，业绩评价制度和工资薪酬体系•设计长期激励方案（持股计划、期权激励等）•制定企业人才培训方案和职业发展计划•重新制定人力资源管理流程（选拔、任命、招聘等）•改善企业文化的方案和措施•提供高级人才招聘职务可预测的项目结果•员工工作效果和工作热情提高•人才流失率下降，企业凝聚力加强•建立一个激励的工作环境，有利于人才的吸引和长期发展第7页四、IT/电子商务要解决的四大问题1、公司IT战略制定2、公司电子商务战略的制定3、电子商务解决方案的评估4、业务流程再造（BPR）与ERP方案制定第8页中国企业的典型•缺乏明确的IT功能战略，未将IT作为业务运作的平台•企业的业务、组织机构和人力资源未能跟随电子商务战略的需要进行调整•电子商务未被融入公司业务运作•低估电子商务模式的投资和周期•缺乏电子商务运作的人才•缺乏电子商务营销理念解决方法•分析企业业务运作特点和IT需求•评估引入电子商务模式的影响•制定针对性的电子商务战略•对企业的电子商务解决方案进行评估（软、硬件、人员要求、投资预算和实施计划等）•制定基于电子商务运作模式的市场营销、供应链管理和组织机构管理方案•设计具体的管理运作流程可预测的项目结果•建立公司IT战略•建立电子商务战略•建立全新的电子商务营销理念和方案计划•建立基于电子商务模式的公司组织机构和业务运作体系第9页五、市场营销要解决的五大问题1、营销诊断和市场研究2、品牌/多品种战略的制定3、营销组织设计及其管理流程设计4、营销信息系统设计5、销售业绩提升第10页中国企业的典型•对市场需求和竞争态势缺乏准确分析和预测，找不准定位•企业缺乏整体的市场营销战略以达到占领和扩大市场的目的•销售目标不明确或不切实际•销售组织无法适应企业的总体营销规划，销售骨干流失量大•销售控制能力薄弱，销售费用居高不下，应收帐款过多•分销渠道管理混乱，内部“打架”现象多•营销手段单一，过分依赖“价格战”或市场广告解决方法•对市场、客户和竞争对手的调查研究和成功因素的分析•设定明确的产品定位和目标客户群•制定有针对性的市场营销方案•设计相应的营销组织和内部管理框架•设计营销控制管理办法•制定销售队伍管理办法和销售激励机制•设计营销管理信息系统可预测的项目结果•对产品、市场、客户需求和竞争态势有全面的理性认识•建立完整的市场营销体系和管理流程•完善的营销组织和健全的销售队伍•销售人员积极性提高，销量增长•销售费用和应收帐款的减少•产品市场份额的扩大和销售利润率的上升第11页六、企业重组要解决的四大问题1、机构重组设计2、业务重组的方案设计3、业务管理流程的重组设计4、实施支持第12页中国企业的典型•盲目进入新的市场热点，业务摊子过于分散•缺乏健全的产品营销系统•企业赢利能力下降，产品销量下迭，亏损增加•企业缺乏核心业务能力，缺乏产品和技术上的创新•企业负担过重（人员/债务）•企业“改制”局限于所有制形式改变，忽视对低效率的组织机构和业务流程的改制•员工普遍缺乏工作热情，收入分配未与业绩和能力挂钩，人才流失严重，人心涣散解决方法•对市场形势、客户和竞争对手进行外部研究分析•对公司组织机构、人力资源业务流程和财务结构作对内分析•明确企业问题所在，界定各类问题严重性程度•制定短期改善措施•设计有针对性的重组方案和阶段性实施计划•提供有力的实施支持可预测的项目结果•短期的效益改善•建立以效益为导向的成本结构重组框架•制定创新的产品营销战略和销售管理体系•建立精干高效的组织机构和人员组合•在员工中建立起积极的公司形象，使员工对公司充满信心•公司赢利能力上升，扭亏为盈第13页七、收购兼并要解决的四大问题1、购并策略制定2、购并后整合潜力分析3、购并后整合方案设计4、实施支持第14页中国企业的典型•对购并过分乐观，罔顾实际成本•过分注重并购的财务效应，不注重业务整合•对购并对象的企业文化冲突估计不足•购并者对被购并者的优越感，造成后者的不合心态•双方沟通和消除整合顾虑的周期过长•购并后的权力再分配问题•资源重复，浪费严重解决方法•对购并双方企业的核心能力分析•购并企业的业务分析•对购并企业的组织结构、企业文化分析•购并成本和周期估算•购并后整合方案的设计•制定购并后的业务流程重组方案可预测的项目结果•对购并双方的核心能力的确认•详尽的购并方案的设计•购并方案实施计划的制定•购并后业务整合方案的设计和实施支持•购并后企业的组织建设和企业文化融合第15页八、运营管理要解决的四大问题1、生产布局和流程优化2、供应链管理3、产品研发管理4、全面质量控制第16页中国企业的典型•产品质量不稳定•采购成本高，采购管理控制不力•生产流程的组织效率低•单位生产成本高•产品研发能力弱，产品技术含量低，缺乏技术管理能力•供应链运转周期不能及时满足客户的供货需求解决方法•分析生产工艺流程，重新设计生产设施布局•设计新的管理流程，提高生产组织效率•制定全面质量管理方案（包括改善工艺和设备）•明确“外购委托生产”和“自行生产”•重新规划采购体系，降低采购成本•制定企业产品研发战略和实施方案•制定公司的技术专利战略，纳入产品研发体系，提升产品技术档次•设计供应链体系，加速物料周转，缩短供货期可预测的项目结果•建立新的生产组织流程•建立新的采购和物流管理体系•全面提高产品质量•降低采购成本、制造费用、物料消耗，缩短交货期•建立电子商务（B2B）业务模式•建立新的产品研发战略，专利战略