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第六组周琦路杰耿志宾张怡潇刘鹏娟李盼庞慧张清安利楠高静禹张清吕甜甜沃尔玛国际化外部环境分析2沃尔玛国际化内部优势分析3沃尔玛国际化之路受阻分析4沃尔玛国际化之路分析总结5目录Contents沃尔玛简介及扩张1沃尔玛简介沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过五十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。沃尔玛在全球27个国家开设了超过10,000家商场，下设69个品牌，全球员工总数220多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。至今，沃尔玛己拥有2133家沃尔玛商店，469家山姆会员商店和248家沃尔玛购物广场，分布美国、中国、墨西哥、加拿大、英国、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、哥斯达黎加、危地马拉、洪都拉斯、萨尔瓦多、尼加拉瓜等14个国家。沃尔玛的国际扩张历程（一）美洲市场1991年，与墨西哥最大的零售商Cifra组建合资企业1994年，低价收购Woolco的122家商店，迅速进入加拿大市场1992年，进入波多黎各1995年，进入巴西和阿根廷（二）欧洲市场1998年，收购Wertkauf集团的21家商店和Interspar的74家超级连锁商店打入德国市场1999年，收购英国零售连锁集团ASDA，进入英国市场（三）亚洲市场通过Seiyu,Ltd在日本的店铺，全面进入日本市场1998年，并购韩国万客隆的4家商店进入韩国市场1995年，在深圳申办控股的合资公司，正式进入中国市场沃尔玛的扩张模式(一)由远及近的空间扩张模式扩张路径表现为：本地市场——地区市场——全国市场——海外相邻市场——全球市场（二）国际化经营模式表现在针对经济发展水平、文化背景与消费习惯等方面不同的目标市场，分别采用兵哥和合资新建国际化经营模式（三）沃尔玛在中国未来扩张特点1、扩张速度模式、空间分布格局受国家零售业开放政策影响明显2、三线城市可能是下一步扩张的重点3、并购可能是进一步快速获取市场份额的方式沃尔玛国际化的外部环境分析——以中国为例（一）宏观环境1.政治法律随着我国社会主义市场经济制度的不断完善，沃尔玛的经营环境也在不断得到改善。各种对企业营销影响较大的法律法规的出台和修正，将会为更多经营者和消费者提供更多的保证。2.经济因素中国经济总体处在高速增长的时期，产业结构进一步优化，居民的收入分配更加合理公平，国民个人收入的提高，人均可支配收入增加，消费者购买力增强，更有利于沃尔玛扩大对中国市场的占有率。3.社会人文因素随着经济的发展，人们生活习惯、消费理念和价值观念也在逐渐发生变化，人们更倾向于进入产种齐全，方便快捷的大型连锁商场购物，亦或直接进行网上购物。同时，在教育水平的提高以及品牌影响力逐渐增强的情况下，沃尔玛这类大品牌，在中国消费者心目中有一个良好的形象。4.技术因素在商品经济社会里，市场是动态的，科学技术是不断发展的，不断创新，科技的发展，为沃尔玛的发展创造了一个良好的后勤保障。沃尔玛有着与时俱进的思想理念，产品更新换代快，让消费者永远能够得到所需所想。潜在进入者供应商购买者替代产品行业内部竞争零售业是广大消费者进行面对面接触的行业，其利润也是相当可观的，许多的比较有实力的企业都想从这个市场中分一份羹，很多企业还会扩大产品领域发展成为综合性大卖场。如何提高可持续发展的要求，如何可以提高商品的性价比，如何可以让顾客买的更便宜，这是沃尔玛以顾客为主的理念。消费者选择机会越来越多，消费者转换成本很低，零售商品牌效应越来越差，买方议价能力也越大，如何把供应链的成本降低，如何可以可持续发展成为研究重点。电子商务的发展，线上销售绝对的费用优势，对传统零售业产生挑战。行业增长速度快；竞争对手多，且规模大，像与家乐福、西尔斯等公司间竞争异常激烈；而沃尔玛秉着时间就是金钱，顾客至上的原则一直领先于其他各大零售企业。（二）波特五力分析沃尔玛国际化的内部优势分析管理高度规范化，经营理念科学化。沃尔玛所有管理均通过信息技术来完成，计算机技术的应用已经到了无孔不入的地步，无论总部管理人员还是商场营业员都是按照计算机的指令工作，它在价格上对国内企业的杀伤力远不及其先进的经营理念和科学化的管理。培训体系健全化，人力资源的开发和管理方面的优势。沃尔玛的每个员工从入职前到入职后的培训都非常完善，培训时间相当长，对于中国员工入职前的培训量最短不少于3个月，培训后员工对于本岗位的知识掌握得很全面。与其供应商的关系。沃尔玛对供应商的要求近乎苛刻，但同时又与供应商建立双赢关系，不收回扣，不要进场费，还帮助供应商改进工艺，提高质量。与供应商和谐的关系，使沃尔玛始终能够保持长期稳定的廉价货源。它运用卓越的供应链进行统一、集中、实时监控的供应链管理，使沃尔玛能从根本上改变以往零售商的地位，直接“控制生产”。Page10沃尔玛国际化之路受阻分析在欧洲最重要的市场德国，在经营了8年之后，全军溃败，2006年7月完全撤出德国，损失高达10亿美元。2006年5月22日，沃尔玛将其在韩国的分店作价8.82亿美元转让给韩国新世界集团，从而正式退出韩国市场。此外，沃尔玛先后退出了日本、印尼、香港等亚洲市场，同时在英国等地的市场份额同样微不足道。消费者总是喜欢那些经营模式迎合自己消费习惯的企业。市场上原有企业将会给后来的进入设置种种壁垒，以维护自身利益。沃尔玛先进的物流系统和信息系统无法施展。企业文化如果照搬美国模式，则会“形似而神不似”。沃尔玛在我国的表现与其在全球市场的霸主地位严重不符。由于中国薄弱的配送体系（高速公路建设相对落后、物流技术落后、信息化建设落后等），沃尔玛在中国市场的物流系统和信息技术体系无法充分发挥优势，所以对市场的反应不够迅速，规模效应难以发挥作用，难以达到降低成本的目的。成本优势难以发挥由于政策限制，沃尔玛的卫星系统在中国无法发挥作用，其全球采购、全球物流系统的有效共享在中国市场大打折扣，无法发挥应有的效率。在中国的配送中心：华南深圳、华北天津、华东嘉兴，环绕着配送中心的门店数量不够多，无法有效发挥配送中心的规模效应。门店规模是沃尔玛最大的软肋。本土化可以更好的适应当地的市场情况，灵活的面对市场竞争，但会使企业失去统一性和规模效应，并可能造成较高的销售成本。集权化正好相反，可以保持企业整体的一致性，从而实现规模效益、降低成本，但会使企业失去对市场的灵活性。在中国这样特殊的商业环境中，沃尔玛不能照搬美国的模式，要进行流程再造，吸纳更多的本地管理人才，增大门店决策权力的自主性。进行本土化改造，是沃尔玛打开更宽广的中国市场的关键。本土化与集权化的矛盾与供应商之间的关系Page15沃尔玛对于供应商要求异常苛刻，对于绝大多数的供应商来说，要想得到沃尔玛的认可只有不断增强自己的实力。对供应商而言，它们与沃尔玛之间没有关系型投资，没有弹性的朋友条款，随时都有可能从沃尔玛的供货名单上被清除掉。供应商必须按时供应符合质量要求的商品，如果接连3次不能满足沃尔玛的订单要求，将取消与该供应商的合作。而且沃尔玛把供应商的利润压到最低，不利于保持供应商的积极性，容易造成越来越多有实力的供应商相继离去。只有与供应商建立长期稳定、互利互惠的双赢合作，才能使供应链绿树常青。其他问题沃尔玛门店的“农村包围城市”战略不再适用。中国农村购买力较低，城市居民多数选择公交和地铁等交通方式，中国消费者的购物方式具有很大的随意性，这些都不利于城乡交界的选址战略。中国各地消费者的喜好有很大差异性，而且中国人的购物构成生鲜类的产品比重更大，品种要求更多，这都为沃尔玛全国统一采购配送增加了难度。在中国目前的市场现实下，沃尔玛必须学会更灵活的采购方式。文化差异。美国人在商言商。在中国，要做生意，要先学会做人。在中国要成功，还得入乡随俗。沃尔玛在接下来的国际化之路上，必须在本土积累的丰富经验和长期形成的竞争力的基础之上，在实践中还要仔细分析，认清市场环境，慎重选择，同时还要不断学习和补充，形成新的竞争优势。END