f第八章 管理决策

第一节决策的定义、原则和特点第二节决策的过程与影响因素第三节决策的方法第八章管理决策案例一位农民和他年轻的儿子到离村6公里的城镇去赶集。开始时老农骑着骡,儿子跟在骡后面走。没走多远,就碰到一位年轻的母亲,她指责农夫虐待他的儿子。农夫不好意思地下了骡,让给儿子骑。走了1公里,他们遇到一位老和尚,老和尚见年轻人骑着骡,而让老者走路,就骂年轻人不孝顺。儿子马上跳下骡,看着他父亲。两人决定谁也不骑。两人又走了2公里地,碰到一学者,学者见两人放着骡不骑,走得气喘吁吁的,就笑话他们放着骡不骑,自找苦吃。农夫听学者这么说,就把儿子托上骡，自己也翻身上骡。两人一起骑着骡又走了1.5公里地，碰到了一位外国人，这位外国人见他们两人骑一头骡，就指责他们虐待牲口！决策是管理者从事管理工作的基础，在管理过程中，管理者会面临各种各样的问题，它们都需要管理者予以解决。在实际管理工作中，最大的失误来自于决策的错误，因此，掌握科学决策的理论与方法是提高管理效率与效益的基础。西蒙：决策是管理的心脏；管理是由一系列决策组成的，管理就是决策。古代有“献妙策者，赏银千两”的说法。一个好的决策能救活一个企业，一个差的决策会损害一个企业，一个坏的决策能够毁掉一个企业。《孙子兵法》：用兵司法，十则围之，五则攻之，倍则分之，敌则战之，少则逃亡，不敌则避之。知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼不知己，每战必殆。关于决策的一些重要论述强调决策的重要性及做好决策的条件美国著名决策大师古里安根据自己的经验认为：“决策不是一项很轻松的游戏活动，即使你缺乏自信，也可以休闲身心；而决策之所以令人三思而后行，因为它关系到一个企业集团的命运。当成败全取决于某项决策时，企业主管必须要有十足的自信心才能担当此任。因此，自信是主管拿定决策的精神支撑力。”第一节决策的定义、原则和特点一、决策的定义组织或个人为了解决某个问题或实现某种目标对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式进行选择或调整的一个分析判断的过程。决策主体决策目的决策形式决策核心决策期限选择调整的对象为什么不追求最优化原则，而只满足于满意呢？最优化决策者了解与决策有关的所有信息决策者对环境和条件的变化能准确地预测决策者能准确计算每个方案的执行结果决策者不受时间和其他资源的限制（1）能实现目标就行；（2）能充分利用机会和条件，不要浪费；（3）尽量减低和规避风险。1.满意原则二、决策应遵循的原则决策在组织内部是分级进行的含义为什么分级决策？（1）一个组织的决策问题很多，不可能全部由高层管理者承担；（2）分层次决策是分权管理的核心；（3）是建立组织的领导制度和层次管理机构的基础。2.层次原则决策要求准确需要有人敢于冒险，能够当机立断，不延误时机。+3.集体与个人相结合的原则决策后执行结果如何，在很大程度上取决于执行者能否正确理解决策者的意图集体与个人相结合需要执行者参与决策4.整体效用原则局部要服从整体利益决策的质量或合理性决策的可接受性美国学者弗鲁姆在“管理决策新探”中提出了四个标准决策的时效性在多大程度上实现目标在多大程度上被下属接受并付诸实施决策所花费的时间决策的经济性决策所需投入在经济上是否合理三、决策的有效性标准1.目标性组织在某一期限内完成任务所预期要达到的水平。没有目标就难以拟订方案，就没有评价和比较的标准，就没有检查的依据。四、决策的特点2.可行性组织决策的目的在于指导组织未来的活动。因此决策必须考虑外部环境的影响和人、物、财、技术等条件的制约。决策是在寻求目标、外部环境与内部条件之间动态平衡基础上进行的。决策的实质是选择。为解决问题或实现目标可能有两个以上的方案，各方案在资源需求、可能结果及风险程度可能有所不同，因此需要选择。3.选择性决策目标和方案都是由“选择”而确定的。4.满意性无法收集所有信息、无法利用已收集的有限信息、无法准确预测未来结果。根据已知条件，再加上主观判断，作出相对满意的选择。组织决策通常为有限理性决策5.过程性决策不是一瞬间的事，而是一个过程。组织决策是一系列决策的综合、作出某一具体决策，并不意味组织的决策已经形成。对每一项决策，有大量的活动和工作要做、包括确定目标、收集信息、拟订方案、分析评价和选择等6.动态性决策是一个不断循环的过程。没有真正的起点，也没有真正的终点根据环境的不断变化，不断地调整组织的活动以适应组织与环境的动态平衡发现问题确定目标拟定方案选择方案执行活动检查处理问题是什么应该做什么准备做什么决定做什么实际做什么做得怎么样第二节决策的过程与影响因素一、决策的过程发现问题组织内部活动或与外部环境之间是否发生了不平衡？会产生什么影响？不平衡的原因何在？主要根源是什么？不平衡是何种性质？需要改变组织的活动方向与内容吗？确定目标目标的作用目标的特征要完成的工作保持组织的一致性；为组织资源提供依据；为分配资源提供依据；形成一种思想状况或组织氛围；形成一种工作核心；提供了一种控制方式可以计量或衡量；规定时间期限；可以确定责任人。提出目标（最低目标、理想目标）；明确关系（明确多重、多层、多元目标之间的关系）；限定目标（设定止损点，规定不利结果的允许水平）。拟定方案要求做法至少有两个以上的方案；各方案既相互代替，又相互排斥；方案之间不能互相包容。提出设想—集中、整理—初步形成—筛选、补充—修改完善。选定方案评价和比较的内容做法要处理好的问题实施条件是否具备，需要付出何种成本？能带来什么利益（长期的、短期的）？可能遇到何种风险？失败的可能性有多大？找出各方案的的差异，比较优劣；选出具有综合优势的方案；准备备用方案，应付环境变化统筹兼顾注意反对意见具有决断的魅力执行方案制定相应的具体措施建立重要工作报告制度方案被所有人了解和接受运用目标管理将目标层层分解目标落实到具体人身上检查处理及时跟踪收集信息发现偏离采取措施纠正偏差更改目标二、决策的影响因素1.环境；原因：一是环境特点影响着组织活动选择；二是对环境的习惯反应模式也影响着组织的活动选择。2.过去决策；3.风险态度；4.伦理；5.组织文化；6.时间等。一、定性的决策方法定性决策的方法即决策的软技术，是指在决策过程中充分发挥专家集体的智慧、能力和经验，在系统调查研究分析的基础上，根据掌握的情况和资料进行决策的方法。它较多地应用于综合抽象程度较高的高层次战略问题的决策。第三节决策的方法1、兴脑风暴法：（畅谈会法）将解决某问题有兴趣的人集合在一起，在完全不受约束的条件下，敞开思路，畅所欲言。原则：①独立思考，开阔思路，不重复别人的意见；②意见建议越多越好，不受限制；③对别人的意见不作任何评价；④可以补充和完善已有的意见。头脑风暴法须遵循的原则：1.严格限制预测对象范围，明确具体要求；2.不能对别人意见提出怀疑和批评，要认真研究任何一种设想；3.鼓励专家对已提出的方案进行补充、修正或综合；4.解除与会者顾虑，创造自由发表意见而不受约束的气氛；5.提倡简单精练的发言尽量减少详述；6.与会专家不能宣读事先准备好的发言稿；7.与会专家一般为10~25人，时间不应太长。2、名义小组法小组的成员互不通气，也不在一起讨论、协商，从而小组只是名义上的。在集体决策中，如对问题的性质不完全了解且意见分歧严重时采用。3、德尔菲法特尔菲法是由美国著名的兰德公司首创并用于预测和决策的方法，该法以匿名方式通过几轮函询征求专家的意见，组织预测小组对每一轮的意见进行汇总整理后作为参考再发给各专家，供他们分析判断，以提供新的论证。几轮反复后，专家意见渐趋一致，最后供决策者进行决策。注意：①选择好专家；②决定适当的专家组（10~50人）；③拟定好意见征询表。特尔菲法的特点：1.匿名性采用匿名函询征求意见的方法，克服专家之间因名望、权力、尊重等心理影响，保证了各成员能独立地作出自己的判断。2.多轮反馈通过多轮反馈可使各成员充分借鉴其他成员的意见并对自己的意见不断修正。3.统计性对专家的意见采用统计方法予以定量处理。优点：方法灵便，通用性大，容易被一般管理者接受，而且特别适合于非常规决策，同时还有利于调动专家的积极性，提高他们的工作能力。其局限性表现为：由于它是建立在专家个人直观的基础上，缺乏严格论证，易产生主观性，而且还容易受决策组织者个人倾向的影响。主观决策法的利弊二、定量决策方法定量决策的方法即决策的硬技术，是指运用数学模型及计算机手段，在对决策问题定量化分析基础上进行决策的方法。该方法由于借助量化分析和精确的计算，可以大大提高决策的客观性和准确性。运用定量决策技术，可以把企业管理经常出现的常规问题，编成处理的程序，供下次处理类似的问题时调用。因此，这种方法经常在程序化决策中被广泛应用。同时，它可以把决策者日常的常规管理事务中解放出来，把主要精力集中在非程序化的战略决策问题上。（一）确定型决策•特征：A决策问题有一个明确的决策目标B确切知道解决问题或实现目标有哪些可能方案C每一种方案只有一个确定的结果（只存在一种确定的状态）决策者确切知道自然状态的发生，每个方案只有一个确定的结果，方案的选择取决于各个方案的结果的比较。如：银行利息（1）线性规划方法：用于解决两类问题：①资源一定的条件下，力求完成更多的任务，取得好的经济效益。②任务一定的条件下，力求资源节省。（2）量本利分析法又称为盈亏平衡分析法或保本点分析法，通过研究产量、成本和利润三个经济指标之间的关系来进行决策的一种方法。•基本假设（1）只研究单一产品；（2）产品销售量等于产量；（3）生产产品的成本分为固定成本和变动成本两部分；（4）产品的售价不变。基本公式销售收入（R）=销售量（Q）*销售价格（P）成本（C）=固定成本（F）+变动成本（Q*V）V指产品的单位变动成本利润=销售收入-成本利润=R-C=Q*P-（F+Q*V）当利润为0时，（Q*P-Q*V）-F=0有Q=F/（P-V）也就是说，当Q=F/（P-V）时，利润为0，不盈不亏，刚好保本。因此，生产产品的保本点产量为：Qo=F/（P-V）图形分析收入（R）成本（C）产量（Q）•RCFQo亏损区盈利区（1）判断企业经营状况若Q大于Qo，则企业处在盈利区若Q小于Qo，则企业处在亏损区（2）判断企业经营安全状况企业经营安全率=（Q-Qo）/Q*100%安全率（%）30以上25—3015—2510—1510安全状况安全较安全不太好要警惕危险企业经营安全状况对应表应用（二）风险型决策在备选方案中选择概率最大的自然状态条件下收益值最高的方案为最优决策。如何做风险型决策?根据题中条件，某保险公司决策损益表（单位：元）自然状态不出险出险概率0.960.04方案：承保50000-1000000方案：不承保-5000-5000是否开办此险种？决策树法123决策结点方案枝状态结点状态枝收益值（损益值）决策过程：由右向左，计算方案在不同状态下的期望收益值，再进行比较决策。123开办不出险0.96出险0.04不开办5000-10000000.960.04-5000-5000保险公司决策树8000－5000这类决策与风险型决策一样，在决策过程中可以出现多种自然状态。但这类决策问题中不能预先估计出各自然状态出现的概率，即是一种没有先例的、没有固定处理程序的决策。如：股票（三）非确定型决策1.悲观准则（小中取大准则）2.乐观准则（大中取大准则）3.“后悔值”准则