第7、8讲 战略分析与选择

第7、8讲战略分析与选择•教学目的与要求：了解筛选三阶段框架，直觉的角色；理解战略分析与选择中对重要行为、政治、伦理、社会责任的考虑，企业文化扮演的角色；掌握SWOT等五大模型。•教学重点与难点：理解战略分析与选择中对重要行为、政治、伦理、社会责任的考虑，企业文化扮演的角色；掌握SWOT等五大模型。战略过程模型制定目标和任务陈述战略评价实施外部分析建立长期目标实施内部分析制定评价选择战略战略实施推进落实战略实施营销财务会计研发CIS等度量评价业绩战略制定战略实施主要内容定量战略计划评价矩阵阶段3:战略选择大战略矩阵内部-外部矩阵（IE）矩阵波士顿矩阵(BCG矩阵)战略地位与行动评价矩阵(SPACE矩阵)SWOT分析阶段2:战略匹配内部因素评价矩阵（IEF）矩阵竞争组合矩阵(CPM)矩阵外部因素分析（EFE）矩阵阶段1:信息输入定量分析方法阶段第一节信息输入一、外部因素评价矩阵(ExternalFactorEvaluationMatrix，EFE矩阵)建立EFE矩阵的五个步骤：1.列出在外部分析过程中确认的关键因素。•因素总数在10-20个之间；•因素包括影响企业和所在产业的各种机会与威胁；•首先列举机会，然后列举威胁；•尽量具体，可能时采用百分比、比率和对比数字。3.按照企业现行战略对关键因素的有效反应程度为各关键因素进行评分。•分值范围1-4；•4代表反应很好，3代表反应超过平均水平；2代表反应为平均水平；1代表反应很差；•评分反映了企业现行战略的有效性，因此它是以公司为基准的；•步骤2的权重是以产业为基准的。2.赋予每个因素以权重。•数值由0.0(不重要)到1.0(非常重要)；•权重反映该因素对于企业在产业中取得成功的影响的相对大小性；•机会往往比威胁得到更高的权重，但当威胁因素特别严重时也可得到高权重；•确定权重的方法：对成功的和不成功竞争者进行比较，以及通过集体讨论而达成共识；•所有因素的权重总和必须等于1。4.用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数。5.将所有因素的加权分数相加，以得到企业的总加权分数。案例：某移动增值服务公司外部因素评价矩阵分析•某移动增值服务公司，是一家专注于移动增值业务的服务提供商（SP），主要业务为经营短信平台，提供彩铃、彩信、音乐下载，以及手机游戏等。该公司总部设在上海，在纳斯达克上市，目前已经有近千名员工，年营业收入超过亿元，上升势头非常好。但在另一方面，作为一个新兴行业的企业，该公司也面临很多威胁。这些来自外部的机会和威胁，既有对移动增值服务这一新兴行业产生影响的，也有对掌上灵通这一具体企业产生影响的。因此，以其为例，来分析EFE矩阵权重设置的当与不当之处，比较有代表性。•EFE矩阵的步骤：因素、权重、评分、加权、相加•相加：加权分数总计为2.35•分析：在整个产业中对现有机会与威胁做出了反应，比较有效地利用了现有机会并将抵销了部分外部威胁的不利影响；•2.35低于2.5的平均分数，这说明，该公司在利用机会，抵销外部威胁不良影响方面，并不是做得最好。•用于确认企业的主要竞争对手及相对于该企业的战略地位，以及主要竞争对手的特定优势与弱点。CPM矩阵与IFE矩阵的权重和总加权分数的涵义相同。编制矩阵的方法也一样。但是，CPM矩阵中的因素包括外部和内部两个方面的问题，评分则表示优势和弱点。二、竞争态势矩阵（CompetitiveProfileMatrix，CPM矩阵）•竞争态势矩阵的分析步骤•1.确定行业竞争的关键因素；•2.根据每个因素对在该行业中成功经营的相对重要程度，确定每个因素的权重，权重和为1；•3.筛选出关键竞争对手，按每个因素对企业进行平分，分析各自的优势所在和优势大小；•4.将各评价值与相应的权重相乘，得出各竞争者各因素的加权平分值；•5.加总得到企业的总加权分，在总体上判断企业的竞争力；被分析的公司竞争者1竞争者2关键因素权重评分加权分数评分加权分数评分加权分数市场份额0.2030.620.420.4价格竞争力0.2010.240.810.2财务状况0.4020.810.441.6产品质量0.1040.430.330.3用户忠诚度0.1030.330.330.3总计1.002.32.22.8三、内部因素评价矩阵（InternalFactorEvaluationMatrix，IFE矩阵）•这一工具总结和评价了企业各职能领域的优势与弱点，并为确定和评价这些领域间的关系提供基础。•建立IFE矩阵需要靠直觉性的判断。•对矩阵中因素的透彻理解比实际数字更为重要。建立IFE矩阵的五个步骤：1.列出在内部分析过程中确认的关键因素。•因素总数在10-20个之间；•因素包括优势和弱点两个方面；•首先列举优势，然后列举弱点；•尽量具体，可能时采用百分比、比率和对比数字。2.赋予每个因素以权重。•数值由0.0(不重要)到1.0(非常重要)；•权重反映该因素对于企业在产业中取得成功的影响的相对大小性；•无论关键因素是内部优势还是弱点，对企业绩效有较大影响的因素就应当得到较高的权重。•确定权重的方法：对成功的和不成功竞争者进行比较，以及集体讨论的共识；•所有因素的权重总和必须等于1。3.为各关键因素进行评分。•分值范围1-4；•1代表重要弱点，2代表次要弱点；3代表次要优势；4代表重要优势；•评分以公司为基准；•步骤2的权重以产业为基准。4.用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数。5.将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数。•分析•该公司的主要优势在于其规模、房间入住率、房产以及长期计划，正如它们所得的4分所表明的。公司的主要弱点是其位置和近期的合资经营，总加权分数2.75表明该公司的总体内部优势高于平均水平。第二节战略匹配一、SWOT矩阵(SWOT_Matrix)•帮助管理者制定如下四类战略的重要匹配工具：SO、WO、ST、WT战略。•考察关键外部与内部因素是建立SWOT矩阵中最困难部分。•它要求有良好的判断，而且不存在一种最佳的匹配。成立之初二、战略地位与行为评价Strategicpositionandactionevaluationmatrix，SPACE矩阵•SPACE矩阵，一种较为复杂的匹配工具，在SWOT分析的基础上，通过多项指标确定内外维度，能够更加准确地进行战略的选择和定位。它主要是分析企业外部环境及企业应该采用的战略组合。•两个内部维度：财务优势FS与竞争优势CA•两个外部维度：环境稳定性ES和产业优势IS步骤⑴选择构成财务优势（FS）竞争优势（CA）、环境稳定性（ES）和产业优势（IS）的一组变量。⑵对构成FS和IS的各变量给予从+1（最差）到+6（最好）的评分值，而对构成ES和CA轴的各变量给予从－1（最差）到－6（最好）的评分值。⑶将各数轴所有变量的评分相加，再分别除以各数轴变量个数，得出FS、CA、IS、ES各自的平均分数。维度评分⑷将FS、CA、IS、ES各自的分值标在各自数轴上。标出维度分值⑸将X轴上的两个分数相加，将结果标在X轴上；将Y轴的两个分数相加，将结果标在Y轴上，标出（X，Y）坐标。战略地位坐标⑹自SPACE矩阵原点至（X，Y）画一条向量，这一向量表明企业可采取的战略类型：进取、竞争、防御、保守战略选择然后，计算坐标轴上的点：X：产业实力+竞争优势=3.33+（-3.0）=0.33Y：财务实力+环境稳定=2.25+（-4.33）=-2.08坐标轴上画出相应射线，得：•BCGMatrix是BostonConsultingGroup首创的一种规划企业产品组合的方法。问题的关键在于要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化。•波士顿（BCG）集团创立于1963年，是全球著名的管理顾问公司，在战略管理咨询领域为公认的先驱。麦肯锡：全球最著名的管理咨询公司之一，1926年在美国成立，业务主要是提供战略方面的咨询，同时还涉足金融、商业技术和运营等广泛的领域。罗兰贝格：1967年在德国建立，现已成为欧洲最大的管理咨询公司之一，专长于为企业提供战略、营销、物流、企业兼并及人力资源管理等咨询。三、波士顿矩阵（BostonConsultingGroup，BCGMatrix)问题型业务（QuestionMarks）增长战略或紧缩战略明星型业务（stars）适合于采用增长战略现金牛业务（Cashcows）稳定战略，目的是保持业务的市场份额，产品开发、集中多元化战略，寻求新的业务增长点瘦狗型业务（Dogs）收缩战略，目的在于出售或清算业务资源配置的基本思路相对市场份额高低市场增长率高低明星问题现金牛瘦狗胜利的结局--问题业务改造成明星业务，而后变成金牛业务(稳定性策略)皮肤保养彩妆系列家庭日用品(肥皂、清洁剂)高相对市场占有率低高市场成长率低(转变性和节流性策略)香水用品其它产品(如：礼盒、酒、相簿、橄欖油、男女內衣裤、马桶座垫)(不确定性策略)家用科技产品(如：净水器、空气清净器)(成长性策略)营养食品保健产品(如：饮品、嚼片、镇定剂、舒磁灵健康产品系列)(转变性和节流性策略)继续贩售维持多样性不断开发差异性商品金牛产品的建议通路多元化线上销售的可能明星代言(不确定性策略)建议价格的弹性化产品功能强化持续观测需求明星产品建议有机生产生物科技纳米科技高市场成长率低高相对市场占有率低建议四、内部－外部矩阵（internal-externalmatrix）IE矩阵是在原来由GE公司提出的多因素业务经营组合矩阵基础上发展起来的。IE矩阵：采用IFE和EFE作为分析变量。IFE的评分为横坐标，EFE的评分为纵坐标按高中低水平进行区域划分，将企业业务的战略地位区分为9个象限，三大板块。IFE总加权评分强3.0～4.0中2.0～2.99低1.0～1.994.03.02.01.03.02.01.0高3.0～4.0中2.0～2.99ⅠⅡⅢⅥⅨⅧⅤⅣⅦ增长和建立坚持和保持收获或剥离EFE总加权评分弱IE矩阵举例：一个有4个分部的企业，各分部经营及IFE、EFE评分情况如下（单位：亿美元）分部销售销售百分比盈利百分比盈利IFE评分EFE评分1234总计200100505040050%2512.512.5100105412050%252051003.62.13.11.83.23.52.12.5IFE总加权评分强3.0～4.0中2.0～2.99弱1.0～1.993.02.01.03.02.01.0高3.0～4.0中2.0～2.99EFE总加权评分4.0注：圆圈的大小表示各分部销售额百分比，阴影的大小表示盈利百分比50%120%325%25%4说明：分部1、2、3适合采用增长和建立型战略，分部4适合于收获或剥离型战略五、大战略矩阵（Grandstrategymatrix）•是由市场增长率、企业竞争地位两个坐标因素组成一种模型，在市场增长率和企业竞争地位不同组合情况下，指导企业进行战略选择的一种指导性模型。•是一种常用的制定备选战略工具。它的优点是可以将各种企业的战略地位都置于大战略矩阵的四个战略象限中，并加以分析和选择。公司的各分部也可按此方式被定位。大战略矩阵基于两个评价数值：横轴代表竞争地位的强弱,纵轴代表市场增长程度。位于同一象限的企业可以采取很多战略。象限I市场开发/市场渗透/产品开发前向/后向/横向一体化集中多元化象限IV集中多元化/横向多元化/混合多元化合资象限II市场开发/市场渗透/产品开发横向一体化剥离/清算象限III收缩集中多元化/横向多元化/混合多元化剥离/清算市场增长迅速市场增长缓慢竞争地位弱竞争地位强第三节战略选择定量战略规划矩阵（quantitativestrategicplanningmatrix，QSPM）是战略决策阶段重要的分析工具。该分析工具能够客观地提出出哪一种战略是最佳的。思想：对匹配阶段产生的各种战略（选择最优吸引力的战略）进行评分评分依据：是否有利于利用趋利避害、扬长避短。运用得分高低评判战略优劣程度，得到按优劣程度排序的战略清单。•(1)在QSPM的左栏列出公司的关键外部机会