王府井百货战略分析

王府井百货战略分析MPACC集中2班第二小组小组成员：林玮珊、王斯超、宋英东、李雅倩、孙亚飞、赵天龙前言01内部环境分析03外部环境分析0204SWOT分析目录业务层战略分析0506公司层战略分析07职能层战略分析INTRODUCTION前言01前言北京王府井百货(集团)股份有限公司前身是享誉中外的新中国第一店--北京市百货大楼，创立于1955年。公司经过五十年的发展，现已成为国内专注于百货业态发展的最大零售集团之一，也是在上海证券交易所挂牌的上市公司。EXTERNALBUSINESSENVIRONMENT外部环境分析021.国家鼓励互联网和互联网+的发展，政策宽松；2.国务院在十二五期间高度重视电子商务的发展，大力推进大众创业、万众创新等政策措施；3.国家推进供给侧结构性改革、产业结构调整。.1.中国成为全球最大的电商市场；2.国内人均GDP不断增长、消费能力提高、消费结构升级；3.互联网行业成为资金风口、新零售成为社会投资风向标。1.教育水平普遍提高步，人们的价值观、消费习惯发生变化，对商品的理性购买能力提高；2.智能化生活的普及和发展，网购越来越受到大众所青睐。1.互联网、移动互联网，大数据、云计算等技术的开发与应用日趋成熟；2.智能手机、4G技术普及传统PC端被淘汰；3.移动设备和移动支付大量普及。政治经济社会人口国际技术宏观环境分析1.中国是人口大国，人口基数大，市场潜力大；2.城市人口总体保持稳定，价值消费者占比不断扩大。随着今后人们收入水平增长，中高消费水平消费者占比将会显著增长。1.自我国加入WTO之后，外国的零售集团也纷纷过来抢滩中国市场；2.零售企业的国际化或称为跨国经营，已成为当今世界的一大潮流。中观环境分析产业生命周期图QT萌芽阶段成长阶段震荡阶段成熟阶段衰退阶段传统百货行业进入衰退期•2014、2015年，各大百货公司迎来业绩寒冬、关店狂潮•传统百货遭受电商冲击，线下百货亟待调整转型，进入螺旋式发展电商发展迅猛，逐步成熟线上线下相融合处于摸索阶段目前，王府井百货处于变革转型之时，全渠道建设是对传统百货公司的极大突破，技术变革为传统百货带来新的发展业态，王府井百货也迎来了新的发展契机。若转型成功，那么传统百货就会迎来新一轮发展与成长；若转型失败，则就会继续陷入衰退。未来预测王府井百货微观环境分析潜在进入者：1.电商（京东、淘宝等）大举进攻，向线下拓展，大力发展线下实体店，构建线上线下相融合的新零售时代；2.外贸零售巨头、金融巨头、地产巨头等联合侵入；3.百货行业进入槛低，供应商正在转化。竞争对手：1.现有企业数量和规模较大，许多企业转型，有的与电商巨头深度结盟（例如银泰百货和阿里巴巴），有的积极布局全渠道（王府井百货）；2.业态上从纯百货商店向小型购物中心转型；3.传统百货需求下降，固定成本高，因而退出壁垒高。供应商：1.公司每年会召开统一招商大会，随着门店逐步增加和成熟，议价能力将会提高；2.供应商数量众多，但受产业变化影响不大；3.零售企业采用联营模式，在讨价还价中处于弱势地位，议价空间小；4.供应商普遍采用区域代理制，难以形成“总部对总部”的采购模式。购买者：1.消费者规模大，数量多，拥有支配地位，议价能力强；2.购买者消费习惯从PC端→移动端，且转移成本低，消费能力逐渐提升；3.消费者可选择的余地较大，但公司具备品牌、品质、服务方面等的口碑优势明显。潜在竞争者供应商力量替代者竞争对手购买者力量替代者：1.网购、海外购等新兴消费途径的出现可能会打击现有实体店的经营；2.部分商品技术含量不高，可模仿性大，如电商（如天猫、京东）和专营巨头；3.科学技术的不断发展使得产品变得越来越智能化、便捷化、可操作性强；4.线下体验店得到发展，重视客户体验度，可以提供个性化消费体验以及私人定制服务。机会与威胁电商对传统百货的冲击、京东天猫“双寡头”时代的到来，不仅使传统百货受冲击，而且使其转型电商也难以出头。电商开始向线下侵蚀，用互联网重构线下零售，试图构建一个线上线下相融合的新零售时代。宏观经济低迷，消费者的消费习惯改变，消费心理理性化、消费取向多元化、购物渠道复合化、购物决策碎片化，跨界竞争和颠覆式的变革已成为零售行业不可回避的现实。租金、人工成本大幅上升，利润空间进一步被压缩。经济全球化趋势的加快和国外先进经营理念的传入给王府井百货提供了良好的学习机遇。国家政策的支持，相关技术日趋成熟，智能化生活得到进一步普及和发展。电商和购物中心两大浪潮的出现，给王府井百货带来了转型的机会。电商增速放缓，线下实体店一时难以取代，线上线下相互融合的新零售时代成探索新方向。威胁机会INTERNALENVIRONMENTANALYSIS内部环境分析03价值链分析财务IT（大数据信息系统）人力资源管理仓储物流配送店面管理销售采购服务支持活动基本活动采用电子平台集中采购模式，将采购权全部上收至集团总部，抛开错综复杂的代理商，直接向生产商或品牌持有者进货，强力推行“总部对总部”的集中采购，降低采购成本。为了快速铺开全渠道建设，王府井百货最初采用与第三方物流合作的模式，完成线上消费者的物流配送问题；2016年起王府井百货也建立了自己的物流中心，为顾客与门店全方位提供配送服务。2016年8月王府井完成了门店服务号矩阵的建设，王府井百货有45个门店，每个门店都有一个自己独立运营的服务号，这些独立的服务号统一绑定在王府井集团在微信的开放平台。用户无论通过哪个服务号进来，都可以统一绑定到集团统一的会员管理系统，可以自动与王府井的会员体系打通。目前以联营为主，成本高利润低，本地化经营，没有统一的服务出口。通过增加“中台”和大数据平台进行数字化营销，筛选可能的客户，发送短信告知促销信息，例如SK-Ⅱ数字化营销。全渠道数字化营销能力本地化落地，将线下流量转化为生意。识别客户行为，洞悉客户需求，为其提供个性化营销服务。全面收集顾客资料，针对不同顾客需求精准推送相关产品信息，提高服务质量。基层结构根据仓储库存情况，合理安排采购及销售计划。基层结构支持活动人力资源IT大数据财务基层结构建设：1.门店→PC端→移动端；2.2015年确定全渠道建设为公司的核心战略，特设全渠道中心领导小组。3.设立专门的电商公司负责线上业务，建立独立的电商平台。4.调整组织架构，合并原有市场部、电商公司和全渠道项目组，成立全渠道中心。信息系统：1.采用大数据和云计算改造王府井百货整个IT体系。2.增加“中台”，通过中台建设来统一供应商、统一品牌、统一客户、统一营销平台、统一库存、统一支付平台、统一服务平台等。3.在“后台”增加大数据平台，大数据平台汇集各渠道数据，统一分析和处理，从数据中提炼有价值信息，支持“中台”指挥“前台”和“后台”。4.聘请信息科技公司建设门店层级会员营销系统。人力资源：1.吸引并培养支持王府井快速扩张并在全国牢固树立“中国第一百货”品牌形象的人才队伍，选用了用友eHR系统。2.在统一的系统构架下，各直管门店依照集团总部人力资源管理的统一标准建立各自独立的人力资源管理应用体系，各直管门店应用体系间并不相互影响，门店可以独立进行汇总、统计、分析。财务：1.建立以利润为中心的管理体系，积极开发自有品牌，提高供应链管理水平，避免存货积压，保证产品质量。2.告别单一的联营模式，同时向自营和租赁模式发展，提高公司自主权。3.多强联手，进行业内合作，整合优质资源，增强企业核心竞争力，提高行业的整体水准。优势与劣势以“全渠道建设+线上线下融合”作为核心战略，提升空间大。消费者对王府井的品牌的认可度强，顾客忠诚度高，品牌竞争优势明显。线下实体店地理位置优越，消费人流量大。已与众多优质品牌供应商建立起长期友好合作关系。借助“中台”和大数据平台，建设门店层级会员营销系统，实现大数据分析精准营销技术。内部人员管理制度和用人机制不尽完善。王府井百货公司规模较大，集团内部各个系统之间互相独立，系统数据并不共享，商业模式转变较难。与国际知名百货零售企业相比，王府井百货规模竞争力和品牌扩张性不足。全渠道、线上线下融合、大数据、精准营销等平台模式建设不完善，没有成功经验可借鉴。缺少用户交易之前的行为记录，难以对用户进行深度跟踪和挖掘。优势劣势SWOT分析04SWOTANALYSISSWOT分析内部环境外部环境内部优势——Strength内部劣势——Weakness以“全渠道建设+线上线下融合”作为核心战略，提升空间大。消费者对王府井的品牌的认可度强，顾客忠诚度高，品牌竞争优势明显。线下实体店地理位置优越，消费人流量大。已与众多优质品牌供应商建立起长期友好合作关系。借助“中台”和大数据平台，建设门店层级会员营销系统，实现大数据分析精准营销技术。内部人员管理制度和用人机制不尽完善。王府井百货公司规模较大，集团内部各个系统之间互相独立，系统数据并不共享，商业模式转变较难。与国际知名百货零售企业相比，王府井百货的规模竞争力和品牌扩张性不足。全渠道、线上线下融合、大数据、精准营销等平台模式建设不完善，没有成功经验可借鉴。缺少用户交易之前的行为记录，难以对用户进行深度跟踪和挖掘。外部机会——OpportunitySO战略——增长型战略WO战略——扭转型战略经济全球化趋势的加快和国外先进经营理念的传入给王府井百货提供了良好的学习机遇。国家政策支持，相关技术日趋成熟，智能化生活得到进一步普及和发展。电商和购物中心两大浪潮的出现，给王府井百货带来了转型的机会。电商增速放缓，线下实体店一时难以取代，线上线下相互融合的新零售时代成探索新方向。1.全面推进全渠道建设，加大投入力度；2.完善数字化营销系统平台，提供精准服务；3.利用线下实体店提供更多个性化高品质的服务。1.加大研发力度，加快推进线上线下相融合；2.完善大数据平台，整合线上线下资源，实现数据共享；3.利用相关技术追踪客户行为，洞悉客户需求，提供更高效、精准的服务。外部威胁——ThreatenST战略——改进型战略WT战略——防御型战略电商、对传统百货的冲击、京东天猫双寡头时代的到来，不仅使传统百货受冲击，而且使其转型电商也难以出头。电商开始向线下侵蚀，用互联网重构线下零售，试图构建一个线上线下相融合的新零售时代。宏观经济低迷，消费者的消费习惯改变，消费心理理性化、消费取向多元化、购物渠道复合化、购物决策碎片化，跨界竞争和颠覆式的变革已成为零售行业不可回避的现实。租金、人工成本大幅上升，利润空间被压缩。1.线下实体店提供更加个性化的服务，满足消费者的消费需求；2.利用全渠道建设进行数字化营销以适应消费者的消费习惯，应对电商的冲击。1.加大全渠道建设的投资力度；2.进行技术升级，全面完善“中台”和大数据平台的建设；3.转变公司商业模式，调整企业组织架构，提升服务能力。业务层战略05BUSINESSSTRATEGY集中差异化差异化集中低成本低成本结合王府井百货的竞争优势，应该采取选择差异化战略业务层战略选择王府井百货相对线上的电商的商品成本必然要高，且商业模式并不会针对某个特定的细分市场，而是尽可能地服务线上线下多个场景市场的消费者。故低成本、集中化战略都不适应。线上线下融合时代到来以后，王府井百货众多的线下商场可以给予客户真实的体验：顾客能亲自去门店试用东西，试穿衣服，然后再在它的线上商城下单购买。目前，王府井正在着手的“全渠道建设”在业内毫无成功的先例。但是，一旦这项创新能够最后有效地实施，它就能够更好的服务客户，成为王府井的特色。差异化战略4.王府井百货全面收集顾客资料，针对不同顾客需求精准推送相关产品信息，从而提升其服务质量。3.王府井百货聘请信息科技公司建设门店层级会员营销系统，实现全渠道数字化营销能力本地化落地，将线下流量转化为生意。2.王府井百货建设独有的零售IT体系：增加“中台”，实现多个“统一”，即统一供应商、统一品牌、统一客户、统一营销平台、统一库存、统一支付平台、统一服务平台；建设大数据平台，汇集各渠道数据，统一分析和处