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腾图集团管理咨询项薪酬结构设计报告..薪酬定义..集团薪酬管理现状..薪酬管理体系的设计流程..集团薪酬结构建议..奖励体系建议..回顾集团薪酬体系的设计原则..实施建议薪资总收入的定义员工因为付出工作而从企业获得薪酬。具体地说，薪酬是指员“作为雇佣关系的一部分所获得的一切形式的财务回报以及有形服务和福利待遇固定薪酬变动薪酬福利业绩奖金加班费&销售奖励固定奖金常规补助税前总现金收入住房基本公司车辆工资交通补助保&休假总报酬薪酬体系1、薪酬理念和定位2、薪酬等级3、薪酬结构4、薪酬水平5、薪酬成本控制6、薪酬分配机制……薪酬体系的主要内容..薪酬理念是指公司关于支付薪酬的纲领性原则，例如：某著名跨国公司在年报中披露的薪酬理念是：1）具有竞争性；2）与业绩挂钩；3）对有关利益方负责；4）长短期激励结合；5）税务有效性。..薪酬定位是指公司根据战略目标、发展阶段、自身特点等确定的在同类人才市场中的相对水平，例如：在同行业中处于第75排名（75P）的水平..薪酬等级通常直接与职级挂钩，即：职级分为多少级，薪酬等级就分为多少级。根据实际情况的需要，每一个薪酬等级中可能还细分为若干个档次..薪酬结构是指总薪酬中各种构成成分的比例关系，通常包括基本工资、福利、津补贴、绩效工资、奖金、长期激励等可以用货币表示的、支付给员工的各种报酬，根据金额是否变动可分为固定薪酬和浮动薪酬两大类..薪酬水平是指固定薪酬标准（即：每期固定的收入）和变动薪酬的基准水平（即：完成目标时的收入）。..总薪酬成本的控制机制的目的在于加强公司对人工成本的控制力度，使总薪酬成本的预算和实际开支与公司的经营状况相适应..变动薪酬的分配机制与绩效考核紧密联系，该项工作的好坏直接影响到员工士气和满意度，从而影响企业的核心竞争力。薪酬体系是主要人力资源管理体动系数薪酬体系、职级体系和绩效管理体系是整个人力资源管理体系的三大部分。腾图集团希望通过这三体系的建立与完善，促进人力资源管理总体效率的提高。绩效管理体系.绩效体系：集团绩效管理直接关系到员工的薪酬水平和晋升，是根据不同职级确定浮动薪酬的基准薪酬体系根据个酬体系是以职级人绩效整体考核个人考核整体考核固定薪酬浮动薪酬系数基准系数.职级体系：薪确定整体可供分配薪酬总.薪酬体系：绩效管理的结果须通过薪酬体现出来根据不同职级确定基薪和福利，从而强化绩效管理的力度确定浮体系为基础的根据个人绩效确定职级升降实现薪酬制度和职级体系降职级安排升降职级制度的工具现状分..络公司、培训中心和资源中心现执行同一套薪酬..集团没有统一的薪酬体系，造腾图集团薪酬管理现状分析体系。员工共分21个职级，每一级别定有相应的薪酬水平，每一岗位均对应有相应的级别范围..员工薪酬由基础工资、岗位工资、绩效工资、培训补助、交通补助、通讯补助、工龄工资7部分组成。薪酬结构中全部为固定部分，其中绩效工资根据级别为100元、200元2档，实际操作中并未根据绩效结果，而是全额支付。公司至今无奖金发放，原因是没有作出承诺的业绩。..因薪酬结构中级别和级别工资范围太小，有时在招人过程中不能完成按该体系执行,经常出现先定工资，对比工资定级别的现象，将顺序倒置..文教公司最新制定了分公司总经理营销责任书，根据业绩发80%的剩余年薪。员工考核与奖励的发放由总经理负责（审批中）成各业务单元结构不一，缺乏内部公平..因薪酬结构僵化，级别过多，弹性太小，不符合现代薪酬管理理..薪酬结构中全部为固定薪酬，无浮动薪酬部分，不利于调动员工的积极..员工收入与集团、业务单元、个人业绩脱钩，造成员工不关心企业发展和个人成长，建议..实行集团统一的酬薪体系，体现内部的公平性..结合市场情况决定具有竞争性薪酬结构，以便能够吸引高素质人..实行宽带职级体系，体现薪酬结构的灵活，加大管理弹性..在保证员工基本收入的同时，增加可变薪酬部分，以激发员工潜能，激励员工最佳表现，从而提高生产力、增加企业收人等..实行员工报酬与企业经营效益、业务单元绩效和员工个人表现相挂钩的奖励机..逐步实现固定薪酬、奖励机制、福利金等全面薪酬解决方案建议腾图集团采取以岗位为基础的职级体..根据下列特点，建议腾图集团采用以岗位为基础的职级体系：.集团发展正在逐步步入成熟期，业务规模和人员规模不断庞大.集团的管理通过组织结构和业务流程的再造，内部分工和协作的作用增强，各岗位的工作职责比较清晰.虽然集团有多家子公司，岗位较多，但岗位的特征明显，易于划分类.集团的管理水平能够胜任复杂的岗位分析和岗位评价等一系列工..为了配合绩效管理体系的实施，建议集团尽快建立以岗位为基础的职级体系.尽快推行的必要性：公司现已达到了一定的规模，管理跨度变大，公司最高管理层已经很难亲自了解每个员工的能力和业绩表现并针对个人制定薪酬水平，对员工的管理要求更加制度化和规范化，增强职级和薪酬体系的内部公平性。.尽快推行的可行性：公司经历了高速发展期后，业务和管理相对成熟和稳定，界定部门和岗位职责成为可能；因此结合本次组织架构调整，以本次绩效管理项目为契机，进行配套的职级和薪酬调整，将增加推行新制度的成功系数。高层次薪酬体系设计流程集团公司来说，合理的薪酬体系不仅可以吸引、保留、激励人才，也同时淘汰不合格的、绩效表不佳的员工。因此薪酬设计的原则是“对内具有公平性，对外具有竞争力”。岗位分析岗位评估薪酬调查薪酬定位薪酬结构设计薪酬体系实施.公司经营目标.部门职责和职位关系.岗位分析.岗位分析.选择竞争.外部因素.公司经营.实施.薪酬因素对手或同.内部因素目标.宣传沟通行业.岗位评估.薪酬定位.部门职责.薪酬调查和职位关.建立职位.比对系等级体系.薪酬结人力资源部岗位分析是建立职级体系、确定薪酬的基础。岗位分析是基础腾图集团刚刚完成组织结构设计调整，对各业务单元、集团职能部门的业务内容进行了重新定位，发展方向明确、职责更加清晰，是进行岗位分析的最佳时机。结合集团、公司经营目标，公司管理层要在业务分析的基础上，明确部门职能和职位关系，集团人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。工作日志法问卷分析法岗位分析1、岗位的组织关系2、岗位的目标3、岗位的职责描述4、岗位的决策范围5、岗位的管理范围6、岗位的关键活动7、岗位的任职资格要求观察法访谈法岗位说明书岗位分析的结果是明确岗位的职责，为岗位评估做好基础准备。岗位评估的目标是通过确定与薪酬分配有关的评估因素，比较岗位之间的相对重要性，从而建立集团内部职位等级体系。岗位评估因素使岗位之间产生可比性，主要解决薪酬设计中的“对内公平性”一面。岗位评估的结职位等级体系是基本工资等级的基础。步骤1：岗位评估首先需要确定评估要素也就是薪酬因素，即集团付给员工薪酬的关键原因通常由集团董事会或总裁决定步骤2：根据重要性不同，需要进一步对各岗位评估因素制定不同的权重、分值步骤3：然后集团组成薪酬委员会根据岗位评估要素，对集团范围的岗位进行评估，计算总分值步骤4：根据评估的结果确定职位等级。一般大型企业的职位等级较多，中型企业多采11-15级。但目前的趋势减级增距，即企业内减少等级，加大薪酬距离步骤5：根据集团组织发展和业务发展的状况的变化，薪酬因素需要定期修订腾图集团职级体系建根据腾图集团目前的组织架构和岗位级别，我们建议腾图集团的职位等级从原有20多级减少到8级，将重要性相似职位合并，并扩大每一职级的薪资距离。这种职级体系便于管理和操作，赋予管理层更多权限。例如在确定某员工个人薪资时有管理层有更大的灵活性。8集团总裁7集团副总裁6高层管理5副总经理4部门经理3高级行政/专业人员2行政/专业人员1员工集团总裁岗位评估要素（例）集团副总裁子公司总经理，集团总监子公司副总经理，集团职能部门经理，营销中心大区总监，资深专业技术人员，子公司技术总监部门经理（集团职能部门中级经理，子公司部门经理、教学部主任等)，大项目经理，高级专业技术人员，销售分公司总经理主管，高级财务分析，中级专业技术人员，经理助理，总裁秘书专员，会计，财务分析，销售代表，初级专业技术人员..决策的影响力20%..财务预算责任的等级15%..对管理能力的需求15%..创新性、远见意识8%..分析、解决问题的能力8%..沟通和人际关系能力8%..资产责任和导致风险的等级6%..工作经验5%..工作环境5%..专业知识与技术资格10%前台，出纳，文秘，录入员，初级销售代表，司机注：专业技术人员包括-学科编辑、美术设计师、开发工程师、络工程师、软件工程师、硬件工程师制定薪酬政策（1）设计“对外公平、具有竞争力”的集团薪资政策需要进行市场薪酬水平调查。..一般情况下，选择同行业的直接竞争对手的薪酬水平为参照系；..对比公司亦可选择类似规模和业务范围的企业..对比公司还可选择同样类型或性质的企业；..对重要岗位，特别是高级管理岗位的市场水平的调查也非常重要（如摩托罗拉公司使用的高级管理职位的调查数据涉及到不同行业的272家公司）..定期进行回顾和必要的调整。在对本行业薪资状况作调查之后，集团需要决定希望或能够具有怎样的竞争力，也就是说，集团需要制定一项报酬政策来规定在整个市场环境中公司将怎样支付员工报酬。制定报酬政策是公司建设薪酬体系的关键步骤。如果公司支付的薪资偏低，有可能造成招聘困难或员工离职率高。如果集团支付的薪资偏高，则有可能造成人力成本超支问题，严重时出现过高价格、薪资冻结、裁员等。制定薪酬政策（2）..影响集团薪酬水平的原因是多方面的。从外部看，宏观经济水平，行业特点、人才供应状况等因素影响薪酬定位和工资增长速度。从内部看，集团的发展阶段、人才稀缺度、招聘难度、公司的市场品牌和综合实力等，也是重要影响因素。..最终要通过财务测算验证公司是否具有负担该薪酬水平的财务负担能力，即：测算公司在完成公司业绩目标时的财务能力能否支付员工的固定薪酬和浮动薪酬的基准值。如果可以，则该薪酬水平可以予以确认，否则必须适当下调至公司可承受的范围内。行业特点通货膨胀........................薪资定位劳动力市场工资水平行业竞争内部人员素质集团赢利能力人才供应状况支付能力集团公司品牌集团统一的岗位工资政策工资Y8Y7中位..根据岗位评估关键要素，将类Y6值似岗位归入同一等级，确定员工级..岗位工资级差体现岗位的重要Y5X8性与贡献大X7..每一级别工资范围宽度不同：Y4级别内工资差异将体现员工工X6作经验、岗位工作要求、学历Y3及市场供求情况的差X5.级别范围宽度＝X4（最大值－最小值）／最小值Y2Y1X3X1X2级别12345678集团薪资等级示例876543图集团员工薪资等级示例序列职级集团总裁集团副总裁高层管理副总经理部门经理高级行政/专业人员主管，经理助理，总裁秘书，高级财务分析，中级专业技术人员xxxxx-xxxxxxF%xxxx行政/专业人员专员，会计，财务分析，销售代表，初级专业技术人员xxxx-xxxxG%xxx员工前台，出纳，文秘，录入员，司机，初级销售代表xxxx-xxxxH%xxx岗位集团总裁集团副总裁子公司总经理，集团总监子公司副总经理，集团职能部门经理，营销中心大区总监，资深专业技术人员，子公司技术总监部门经理（集团职能部门中级经理，子公司部门经理，办公室主任），大项目经理，高级专业技术人员，销售分公司总经理工资范围(年)xxxxxx-xxxxxxxxxxxx-xxxxxxxxxxxx-xxxxxxxxxxxx-xxxxxxxxxxx-xxxxxx奖金范围(年薪)A%B%C%D%E%福xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx注：专业技术人员包括-学科编辑、美术设计师、开发工程师、络工程师、软件工程师、硬件工程师基薪，亦即日常所说的基本工资，是由职级相对应的薪酬级别规定的。基薪的基本概念一般来说，基薪是一个固定金额，一旦通过岗位评估和个人分析过程确定下来，除了根据既定流程进行年度调整外，在年度当中一般不随着绩效而浮动。每一个等级的基薪水平是一个范围，一般来说有以下规律：.不同等级的基薪中值通常是有规律地增长的，如：上一级基