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绩效管理中国人民大学劳动人事学院付亚和许玉林绩效管理LHR第十二章系统绩效考核技术二——平衡记分卡(BSC)BalancedScoreCard绩效管理LHR本章包括以下内容：平衡记分卡的产生平衡记分卡的基本内容平衡记分卡的发展----战略地图平衡记分卡在绩效管理中的应用平衡记分卡的未来绩效管理LHR一、平衡记分卡的产生1、平衡记分卡问题的提出一方面，传统的单一财务考核体系只提供了关于企业的有限财务信息。另一方面，传统的单一财务考核体系偏重有形资产的考核和管理。财务结果只是绩效的一部分,还有其他重要的绩效表现财务----结果,过程?---无形但关键《蚂蚁和蚂蚱》英国作家毛姆的作品——George'sBrother勤劳-----安全过冬歌唱享受生活-----冬天饿死生活启示生活多么奇妙，难以预测会发生什么。生活没有答案——或许这就是生活最朴素的答案。不要拿那些你所谓“正确地”经验去框套别人，尤其是孩子们。不要拿那些别人告诉你的所谓“标准”来衡量自己，要求自己，或许那并不是真的。不要象蚂蚁一样无情，有能力帮助别人时，最好伸出援助之手，予人玫瑰，手留余香。不要指望自己也能成为汤姆那样的幸运儿，那毕竟是少数。不要将你的全部生命都献给工作，学会享受生活吧!绩效管理启示结果只有一种---盈利，但实现结果的行为方式确有多种（不能禁锢，不能忽视，沟通、控制更重要）财务结果只是表象-----滞后指标,深层原因的行为、潜质类指标才是驱动绩效长期提升的动力----驱动指标不能只考核单一的财务指标而忽视其他行为过程BSC则集测评、管理与交流功能于一体。在RobertS.Kaplan和DavidP.Norton研究平衡记分卡之前，AnalogDevice（简称：“ADI”）公司最早于1987年就进行了平衡记分卡实践尝试。ADI每5年进行一次战略方案调整，在制定新的战略方案的同时检讨原方案的执行情况。但是，如同管理者们经常遇到的战略问题一样，“制定战略方案”被当作一项“任务”完成后，形成的文件便被束之高阁，并不能在公司的日常生产经营工作中得以执行。在1987年，ADI公司又开始了公司战略方案的调整。与以前所不同的是，这次的战略方案制定，公司决策层意识到战略不仅仅要注重制定过程的本身，还要更加注意战备实施。他们希望通过面对面与公司员工的交流与沟通，使他们充分理解并认同公司战略。同时公司高层还希望将战略紧密落实到日常管理中来推动战略的执行。此次ADI公司的战略文件在形式上发生了重大的变化，他们屏弃了以往那种长达几十甚至几百页的战略文件，将全部的战略文档资料精简到几页纸的长度。在制定战略的过程中，ADI公司首先确定了公司的重要利益相关者为股东、员工、客户、供应商和社区，然后ADI公司在公司的使命、价值观与愿景下，根据上述利益相关者的“利益”分别设定了战略目标并明晰了3个重点的战略重点。绩效管理LHR一、平衡记分卡的产生1992年初，Kaplan和Norton将平衡记分卡的研究结果在《哈佛商业评论》上进行了总结，这是他们所公开发表的第一篇关于平衡记分卡的论文。论文的名称为《平衡记分卡——驱动绩效指标》卡普兰（RobertS.Kaplan）和诺顿（DavidP.Norton）共同开发了名为“平衡记分卡”的绩效考核方法——BSC(BalancedScoreCard)，该方法从四个角度关注企业绩效：顾客角度内部流程角度学习与发展角度财务角度绩效管理LHR一、平衡记分卡的产生2、平衡记分卡的功能具有战略管理的功能可以有效地推动组织的变革是一套完整的组织评估系统是一套系统的管理控制系统可以实现有效的激励绩效管理LHR二、平衡记分卡的基本内容财务角度目标测评指标顾客角度内部流程角度学习与发展角度目标测评指标目标测评指标目标测评指标远景与战略平衡记分卡的基本框架绩效管理LHR二、平衡记分卡的基本内容（一）平衡计分卡的四个角度顾客角度——顾客如何看我们？内部流程角度——我们必须擅长什么？学习与发展角度——我们能否继续提高并创造价值？财务角度——我们怎样满足企业的所有者？绩效管理LHR二、平衡记分卡的基本内容净资产收益率客户满意度准时交货率作业质量作业周期员工技能财务客户内部流程学习与成长BSC四个角度及相应指标之间的逻辑关系绩效管理LHR二、平衡记分卡的基本内容1.财务衡量指标体系财务效益状况指标、衡量资产运营状态指标、衡量偿还债务的指标、衡量成长性的指标、常用其他财务指标2.客户导向型指标体系市场占有率、客户维持率、产品和服务的属性绩效管理LHR二、平衡记分卡的基本内容3.内部流程指标体系新产品推出能力、设计能力、技术水准、制造效率、安全性、售后服务指标4.学习、创新与成长指标员工能力、信息系统状况、员工提案改善建议次数等、新产品数量等、制造改善情况等二、平衡记分卡的基本内容（二）BSC中的领先指标与滞后指标好的BSC绩效考核指标体系将是包含领先指标与滞后指标的指标组合。这两种指标有时又被称为“绩效驱动指标”和“结果考核指标”。绩效管理LHR绩效管理LHR二、平衡记分卡的基本内容净资产收益率客户满意度准时交货率作业质量作业周期员工技能财务客户内部流程学习与成长BSC四个角度及相应指标之间的逻辑关系二、平衡记分卡的基本内容（二）领先指标和滞后指标绩效管理LHR角度战略目标绩效管理和绩效评价指标滞后（结果）指标领先（驱动）指标内部流程减少存活周转天数提高OEM流程效率提高研发绩效主要产品的质量、成本提前期OEM产品存货周转天数每个产品研发提前期订单供应提前期新产品销售能力和竞争力研发平台利用率绩效管理LHR三、平衡记分卡的发展----战略地图1.说明远景☆阐明远景☆达成共识4.反馈与学习☆明确对远景的共识☆提供战略反馈☆促进战略考察与学习3.业务规划☆设定目标☆使战略新举措保持一致☆分配资源☆建立标尺2.沟通☆沟通与教育☆设定目标☆把报酬与绩效测评指标联系起来平衡记分卡三、平衡记分卡的发展----战略地图2000年，卡普和诺顿在《实施战略有困难？那就画图吧》一文中最先提出了战略地图的概念。战略地图通过描述实现战略的逻辑路径（四个维度指标的因果关系），使企业的员工了解公司战略、流程和系统以帮助他们实施战略。战略地图将平衡计分卡上的不同项目归纳为一个因果关系链，将期望结果与其驱动因素联系起来。它把员工个人的工作和公司战略联系起来，把员工的个人努力集合在一起从而实现公司战略。绩效管理LHR四、平衡记分卡在绩效管理中的应用（一）建立基于平衡记分卡的绩效管理体系成功实施BSC需要以下步骤1.培训企业的高层管理人员，促使其承担相应的职责2.组建一个小型BSC项目团队3.重新审视、明确企业的战略目标4.关注关键结果领域，并以企业的发展需要确定BSC的角度5.为BSC的多个角度选定关键绩效指标6.为BSC的关键绩效指标建立具体的绩效指标7.开始行动绩效管理LHR四、平衡记分卡在绩效管理中的应用除了以上七个步骤，在建立和推行ＢＳＣ体系时，企业还需认识到以下两点：（１）企业建立的平衡记分卡不止一个。（２）即使企业停止推行平衡记分卡，也要继续关注企业的关键绩效指标。另外，需要注意的是，企业在引入平衡记分卡时，需要明确，仅仅将其作为一种绩效管理工具，还是将其作为战略管理工具。绩效管理LHR绩效管理LHR四、平衡记分卡在绩效管理中的应用（二）ＢＳＣ在国内外的应用BSC自产生以来已经在国内外的很多企业中得到了应用。通过查阅国外关于BSC应用的文献资料，我们发现BSC已经被广泛应用于通讯服务、酒店、快递公司、银行、医院、学校、政府机构等行业。仅在2004年出版的《使平衡记分卡发挥效用——平衡战略与控制》一书中，就介绍了11家欧洲公司、2家日本公司和2家美国公司实施平衡记分卡的经验。四、平衡记分卡在绩效管理中的应用相比之下，BSC在国内的应用与研究就显得比较单薄。目前，有媒体报道的应用BSC的本土企业有万科、鲁能、联想、格兰仕、东软、用友、美的、科龙等。但是，这些公司推行平衡记分卡的经验及效果却没有详细的报道和研究。绩效管理LHR四、平衡记分卡在绩效管理中的应用总体看来，BSC在中国的应用并不如大家想象得那样硕果累累。究其原因，我们认为，除了对BSC的认识不够全面、深刻外，国内企业一些管理上的通病也妨碍了BSC的有效实施。下面我们就来分析一下，到哪些因素阻碍了本土企业成功实施BSC。绩效管理LHR四、平衡记分卡在绩效管理中的应用（三）在本土实施ＢＥＣ的障碍１.职能分工混乱２.沟通壁垒３.信息收集与处理能力差４.不重视平衡记分卡的学习与成长角度绩效管理LHR四、平衡记分卡在绩效管理中的应用（四）BSＣ的不足之处１.平衡记分卡强调从四个角度关注企业的绩效，可能会将企业的资源从对实现投资报酬率真正有价值的领域分散开来。２.平衡记分卡提出的四个角度不能适用于所有的企业。３.平衡记分卡任然属于财务驱动型的绩效评价工具。绩效管理LHR五、平衡记分卡的未来卡普兰：BSC会继续流行，并有一定的发展。战略地图就是一个很有吸引力的发展，并且会越来越多地与平衡记分卡结合使用。公司的高层管理人员会更多地借助平衡记分卡的思想关注企业的战略和未来发展。并且，将有越来越多的年度报告会依据BSC组织其结构与内容。同时，我们开发更有效的工具和方法，来收集和测量BSC所需的数据。绩效管理LHR五、平衡记分卡的未来诺顿：平衡记分卡让人们了解到企业需要测量哪些数据。在未来的十年里，为了能够更好地将BSC用于企业的战略管理和绩效管理，针对评估创新能力、雇员素质、信息系统、企业文化和顾客满意度等方面的技术将会得到很大的发展。绩效管理LHR六、案例分析：WHPS与美国化学银行（一）WHSP（国内一制造型企业）应用平衡记分卡的案例WHSP是国内一家从事炊具研发和生产制造集团的全资子公司。集团在国内的炊具行业中处于领先地位，市场占有率居全国第一。WHSP主要负责集团内销产品的生产制造。随着国外企业进军中国市场，炊具行业的竞争加剧。为了适应外部竞争环境的变化，WHSP在关注外部影响的同时，也开始加强企业的内部管理。为了使公司各管理层能够及时了解公司的绩效水平，带动公司向纵深发展，公司引入了平衡记分卡。在引入BSC之前，WHSP首先明确了自己的发展远景和战略（如表11－5），从而为BSC的建立打下良好的基础。绩效管理LHR六、案例分析：WHPS与美国化学银行表11－5WHSP公司的远景与战略绩效管理LHR公司的远景五年内成为国内最大的炊具研发和生产制造基地公司的战略完成生产任务，产量稳步提升保持稳定的利润水平客户满意度持续改进创新人员素质六、案例分析：WHPS与美国化学银行其次，在明确公司的远景与战略的前提下，把BSC看作是公司高层管理人员对远景与战略进行阐明、简化并推进其实际运作的一条途径。BSC使经理们从财务、顾客、内部流程、员工学习与成长等4个角度来考虑。（1）财务角度财务绩效测评指标显示了公司的战略及执行是否有助于利润的增加。虽然客户满意度、内部流程及学习与成长等角度的测评指标，来自公司对环境的特定看法和对关键成功因素的认识，但如果经营绩效的改善却不能导致财务绩效的好转，则需要高管们重新思考公司战略或其执行计划。因此，对财务维度的评估是必不可少的。（2）顾客角度WHSP是按单生产型企业，生产炊具系列产品。顾客所关心的事情有4类：质量、性能、供货及时性和成本。为了使BSC能发挥作用，公司明确了用以衡量质量、性能、供货及时性和成本的具体评估指标。绩效管理LHR六、案例分析：WHPS与美国化学银行（3）内部流程角度优异成绩来自组织中所发生的程序、决策和行为。因此，公司还需要关注这些能满足公司战略实现的内部经营活动，如影响循环周期、质量、雇员技能与生产率的各种因素。高管们断定，技术上的持续改进与创新，是公司需要的核心能力，而良好的过程管理能力和对安全与损失的控制也是公司势在必行的努力方向。公司为这3个内部业务制定了相应的评估指标。（4