诊断

第三章企业文化诊断报告主讲人：王飞鸣咨询顾问第三章、企业文化诊断报告一、企业文化已有良好的基调二、企业文化中缺乏系统明确的共同价值观和经营理念，没有产生凝聚力和规范员工行为，阻碍了企业发展战略的实施三、企业文化没有对中高层领导形成有效的管理风格起到指导作用。目前企业占主流的领导风格的有效性差，且与组织条件的现状不匹配，缺乏人情味，造成组织的绩效不高第三章、企业文化诊断报告四、某些中层以上领导的在员工心目中的威信有待进一步提高五、在现有企业文化的基础上加以正确的引导、发展、强化、宣传贯彻，可以形成优秀的黑五类企业文化第三章、企业文化诊断报告一、企业文化有良好的基调1、以韦主席为主的高层领导倡导并实践正确的价值观2、集团中层以上领导所持的对人的价值观符合时代发展的特点3、有些经营理念是先进的和正确的4、企业文化是积极的第三章、企业文化诊断报告一、企业文化有良好的基调1、以韦主席为主的高层领导倡导并实践正确的价值观•从人治向法治过渡，法制管理的意识在集团中逐渐得到贯彻–高层领导以身作则贯彻法制管理，正确处理人情、亲情和制度的关系第三章、企业文化诊断报告一、企业文化有良好的基调•在思想意识上不断超越自我–集团总部从容县迁到南宁–韦主席2001年10月9日在银林山庄提出二次创业的口号–高层领导能够深刻剖析民营企业成败的根源第三章、企业文化诊断报告一、企业文化有良好的基调1、以韦主席为主的高层领导倡导并实践正确的价值观•高层领导正确的人才观–唯才是举，创造条件给有能力的人–打破地域局限，全国招聘人才–不搞论资排辈•做事坦诚光明–集团领导班子的长期保持良好的合作关系第三章、企业文化诊断报告一、企业文化有良好的基调2、集团中层以上领导所持的对人的价值观符合时代发展的特点，集团中高层领导的观念意识中有尊重员工的元素–员工满意度调查显示，认为领导对员工不够尊重和极不尊重的仅占很小部分第三章、企业文化诊断报告集团中高层领导的观念意识中有尊重员工的元素•员工满意度调查显示，认为领导对员工不够尊重和极不尊重的仅占17％一般45%比较尊重35%很尊重3%不太尊重16%极不尊重1%问题20：您觉得公司对员工个人的尊重程度如何？第三章、企业文化诊断报告一、企业文化有良好的基调3、有些经营理念是先进的和正确的通过调查了解到高层领导的想法和员工对企业的看法，归纳起来有：•守法经营–违法的事情不能干…大是大非面前能够把握自己…–黑五类是一个健康的企业，没有民营企业普遍存在的乱七八糟的事情…第三章、企业文化诊断报告一、企业文化有良好的基调•创新意识，努力建立学习型企业–高层领导不固守残缺，乐于接受并实践管理新思维、新理念•推行A管理模式、航空港营销模式等–不断进行产品和技术创新，增强核心竞争力第三章、企业文化诊断报告一、企业文化有良好的基调4、企业文化是积极的•调查结果显示，企业文化是积极的第三章、企业文化诊断报告二、企业文化中缺乏系统明确的共同价值观和经营理念，没有产生凝聚力和规范员工行为，阻碍了企业发展战略的实施1、企业好的价值观和经营理念由于宣传贯彻不到位,没有得到绝大多数员工的认同和接受2、企业文化类型诊断结果表明企业文化的内涵不鲜明第三章、企业文化诊断报告二、企业文化中缺乏系统明确的共同价值观和经营理念，没有产生凝聚力和规范员工行为，阻碍了企业发展战略的实施3、企业文化没有对员工行为起到规范作用，行动一致性差，导致文化的包容性差。员工没有在追求利益一致的前提下互相接受和认同，文化冲突严重，企业凝聚力差4、缺乏与企业现实发展阶段和所处环境相匹配的新的经营理念第三章、企业文化诊断报告二、企业文化中缺乏系统明确的共同价值观和经营理念，没有产生凝聚力和规范员工行为，阻碍了企业发展战略的实施1、企业好的价值观和经营理念没有得到绝大多数员工的认同和接受说不准33%大部分认同53%很认同1%大部分不认同13%不认同0%说不准大部分认同很认同大部分不认同不认同问题27：您认同公司现有的文化、政策、道德观和价值观吗？第三章、企业文化诊断报告二、企业文化中缺乏系统明确的共同价值观和经营理念，没有产生凝聚力和规范员工行为，阻碍了企业发展战略的实施2、企业文化类型诊断结果表明企业文化的内涵不鲜明•集团总部、琅尖公司为积极的公社型文化•容县事业部和南宁公司的企业文化均为积极的利益型文化•企业文化特征不鲜明，行动一致性差第三章、企业文化诊断报告1214161820222426283032343638404244464850525456586012141618202224262830323436384042444648505254565860公社型文化关系型文化离散型文化利益型文化行动一致性友好交往性集团总部／琅尖公司企业文化类型2、企业文化类型诊断结果表明企业文化的内涵不鲜明第三章、企业文化诊断报告1214161820222426283032343638404244464850525456586012141618202224262830323436384042444648505254565860公社型文化关系型文化离散型文化利益型文化行动一致性友好交往性容县事业部企业文化类型2、企业文化类型诊断结果表明企业文化的内涵不鲜明第三章、企业文化诊断报告1214161820222426283032343638404244464850525456586012141618202224262830323436384042444648505254565860公社型文化关系型文化离散型文化利益型文化行动一致性友好交往性南宁公司企业文化类型2、企业文化类型诊断结果表明企业文化的内涵不鲜明第三章、企业文化诊断报告二、企业文化中缺乏系统明确的价值观和经营理念，没有产生凝聚力和规范员工行为，阻碍了企业发展战略的实施3、企业文化没有对员工行为起到规范作用，行动一致性差，导致文化的包容性差。员工没有在追求利益一致的前提下互相接受和认同，文化冲突严重，企业的凝聚力差。表现在：•容县籍员工与外来员工的冲突•广西籍员工与外省籍员工的冲突•新员工与老员工的冲突•来自城市的员工与来自农村的员工的冲突第三章、企业文化诊断报告黑五类集团正在实现走出地域局限，创全国品牌的总体战略，但是现有文化的弱点是吸引和保留优秀人才主要障碍，也是生产和产品进入新的地理区域的潜在障碍第三章、企业文化诊断报告二、企业文化中缺乏系统明确的价值观和经营理念，没有产生凝聚力和规范员工行为，阻碍了企业发展战略的实施4、缺乏与企业现实发展阶段和所处环境相匹配的新的经营理念•通过对企业发展历程的回顾、对财务和企业战略的分析，可以看出黑五类尚未建立稳健经营和科学决策的理念第三章、企业文化诊断报告三、企业文化没有对中高层领导形成有效的管理风格起到指导作用。目前企业占主流的领导风格的有效性差，且与组织条件的现状不匹配1、领导由于不尽合理的绩效考核体系，造成工作压力较大，在实际工作中重视任务的完成，给下属较大的工作压力2、领导不注重对下属的培养、指导第三章、企业文化诊断报告三、企业文化没有对中高层领导形成有效的管理风格起到指导作用。目前企业占主流的领导风格的有效性差，且与组织条件的现状不匹配3、让下属参与决策过程较少，不注意充分发挥每个人的创造性和主动性4、目前集团内实际采用的领导风格缺乏人情味，与当前的组织条件不匹配，造成组织的绩效不高第三章、企业文化诊断报告四、某些中层以上领导的在员工心目中的威信有待进一步提高他们的职业修养有待提高。在调查中发现以下现象较为突出：•领导怕承担责任，扯皮…不替下属解决问题…•管理人员要权不会用，怕得罪人…•有的领导对有责的权不用，对有利的权就用…•怕别人超过自己，老占在原位子，不能放权…第三章、企业文化诊断报告五、在现有企业文化的基础上加以正确的引导、发展、强化、宣传贯彻，可以形成优秀的黑五类企业文化1、建立系统明确的共同价值观和经营理念。以共同价值观为核心，形成一系列行为准则，引导员工加强行动一致性，逐渐形成鲜明的以利益型文化为主体的企业文化第三章、企业文化诊断报告五、在现有企业文化的基础上加以正确的引导、发展、强化、宣传贯彻，可以形成优秀的黑五类企业文化2、加强对中高层领导的培训3、加强企业文化的宣传沟通第三章、企业文化诊断报告六、在现有企业文化的基础上加以正确的引导、发展、强化、宣传贯彻，可以形成优秀的黑五类企业文化1、建立系统明确的共同价值观和经营理念。以共同价值观为核心，形成一系列行为准则，引导员工加强行动一致性，逐渐形成鲜明的以利益型文化为主体的企业文化•建立利益型企业文化的原理•对利益型文化消极方面的认识•建立利益型企业文化和防止走向消极方面的方法第三章、企业文化诊断报告六、在现有企业文化的基础上加以正确的引导、发展、强化、宣传贯彻，可以形成优秀的黑五类企业文化2、加强对中高层领导的培训•树立正确的心态、转变观念、提高个人修养•掌握管理的基本理论和方法、掌握管理者应具备的基本技能、采用与管理组织改善后的组织条件相匹配的领导风格第三章、企业文化诊断报告六、在现有企业文化的基础上加以正确的引导、发展、强化、宣传贯彻，可以形成优秀的黑五类企业文化3、加强新企业文化的宣传和沟通•确立宣传沟通的内容、方式和实施计划•以《集团报》为主，辅以其他形式，开展全面的企业文化宣传第一章诊断过程回顾第二章黑五类集团综合评价第三章企业文化诊断报告第四章人力资源诊断报告第五章管理组织诊断报告第六章结论内容第四章人力资源诊断报告主讲人：楼彧咨询顾问第四章、人力资源诊断报告人员流动性偏高考核与激励制度存在缺陷员工满意度存在一些问题人力资源管理体系不健全第四章、人力资源诊断报告黑五类集团的员工流动率偏高，使得企业的培训成本加大，组织的学习曲线难以较快的改善第四章、人力资源诊断报告员工类别比重最佳流动率核心员工5%5%/年A级员工10%5%/年B级员工15%10%/年C级员工60%20%/年D级员工10%60%/年第四章、人力资源诊断报告制造业企业管理人员的人员流动率10%—15％第四章、人力资源诊断报告黑五类集团总部三年人员流动率20%42%17%0%10%20%30%40%50%1999年2000年2001年第四章、人力资源诊断报告容县事业部管理人员流动率17%25%9%0%5%10%15%20%25%30%1999年2000年2001年第四章、人力资源诊断报告人员流动性偏高考核与激励制度存在缺陷员工满意度存在一些问题人力资源管理体系不健全第四章、人力资源诊断报告考核与激励制度存在缺陷–正激励少，负激励多–干多错多罚多，干少错少罚少，不干不错不罚–考核目标的设定不符合期望理论，缺乏科学性、合理性和可操作性–员工对考核的公平性认可程度不高第四章、人力资源诊断报告人员流动性偏高考核与激励制度存在缺陷员工满意度存在一些问题人力资源管理体系不健全第四章、人力资源诊断报告员工满意度中存在一些问题–员工的工作适合度不高–对工作回报的满意度不高–薪酬公平感较低–对福利待遇的满意度不高–工作缺乏稳定感–有相当一部分员工选择了“一般”，“没感觉”，说明员工对企业的归属感不强，对企业的发展战略和目标缺乏了解，缺乏思考，缺乏关注，缺乏热情，对企业的前途表现出漠然的态度第四章、人力资源诊断报告黑五类集团员工的工作适合度不高,说明黑五类集团在员工招聘、任用等环节上缺乏对相关问题的分析与把握第四章、人力资源诊断报告黑五类集团的员工中只有38％认为公司提供的成发展机会“很多”或者“较多”，有30％的人对此缺乏感受很多6%较多32%一般30%较少26%从来没有6%您认为公司给您提供的成长发展机会如何？第四章、人力资源诊断报告黑五类集团的员工只有37％的人认为自己的专长及潜力“全部发挥”和“发挥大部分”全部发挥1%发挥大部分36%发挥一半36%根本没发挥1%发挥小部分26%您的专长及潜力发挥程度如何？第四章、人力资源诊断报告黑五类集团的员工认为目前的工作能符合自己的性格、期望和要求的较多，但也不到一半非常符合2%较符合