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xx集团总部组织结构优化报告-1--1-目录A.其他企业组织设计借鉴飞利浦联合利华家化集团阿尔卡特某民营集团对雅戈尔的借鉴意义B.雅戈尔集团组织设计集团管控模式及组织设计要求总部组织结构近期过渡方案C.雅戈尔集团总部各部门岗位设置方案-2--2-A.其他企业组织设计借鉴-3--3-飞利浦在中国的各项业务采用事业部的形式来分类管理，中国的投资总部只是起到一个服务平台的作用，而具体监控则由荷兰事业总部直接负责飞利浦投资中国有限公司财务部人力资源部品牌管理部资金部法律部IT税务部办公室管理部消费电子小家电医疗器械半导体电子元器件照明•会计并表•财务审核•招聘•培训•公共关系•统一标识•品牌保护•融资•资金调拨•法律事务•信息平台建设及维护•税收咨询•不动产租赁•办公室管理各合资企业…其中，消费电子及小家电事业部受荷兰总部直接领导，其独立运作程度较高-4--4-飞利浦组织结构的特点分析•飞利浦在中国的运作完全采用事业部的组织形式，事业部运作十分独立，其控制直接由荷兰的事业总部负责•飞利浦在中国的投资总部是一个为其各事业部提供专业服务的平台，其主要提供人力资源、法律、税务、IT等方面的专业服务•飞利浦在华事业部每年将上交一定的品牌管理费用给投资总部，关于品牌形象建设的相关事务由投资总部统一进行•资金部主要负责各事业部的资金筹措和融通-5--5-其中，飞利浦的消费电子事业部采取销售统一、市场推广统一，但设置产品经理对产品线进行专业分工消费电子事业部总经理人力资源PP总监市场推广财务DVD高级经理销售总监音响高级经理招聘培训工资预算结算广告促销产品策略市场分析专业分工负责新品开发与推广价格策略全国销售市场推广支持基本策略制定对产品业绩最终负责紧密协作与沟通-6--6-联合利华营销组织的市场部负责统一的产品/品牌营销策略制定、市场分析以及媒体投放营销总经理销售财务市场…技术物流财务人事关键客户经理销售大区经理渠道营销渠道促销品牌策略制定品类总监品类总监品类总监媒体总监市场研究总监消费者服务总监PWSkinOral品牌经理品牌经理品牌经理广告投入市场研究竞争分析顾客服务品牌经理品牌经理品牌经理品牌经理品牌经理品牌经理-7--7-家化集团的营销组织总部设计以品牌经理为核心，全面负责品牌运作营销总经理人事研究与开发市场销售品牌经理公关财务生产大通道专柜市场研究广告品牌运作市场分析面向批发面向零售-8--8-由于各产品更新速度快，阿尔卡特手机事业部在市场部门内，通过设置专业岗位，对销售过程中的各个环节形成一定的重视和竞争力，此外，设置产品市场岗有力推动和保障新品上市手机事业部总经理合资企业财务销售市场北区中区售后服务销售&市场广告促销人力资源研究与开发南区市场推广信息搜集通路营销产品市场市场分析展台专柜新品开发与推广-9--9-某民营集团事业部除了整合采购和销售外，还通过设立市场部保证对市场的充分把握和灵活应对，通过战略部负责整体业务计划的制定、执行监控和对策制定事业部总经理质量部信息技术财务人事研究与开发质量体系维护质量控制信息系统引入信息系统维护招聘培训研究与开发会计财务预算生产部采购部市场部战略部销售部下采购单物流管理生产计划安排设备引进和改造销售渠道促销销售计划市场研究产品市场市场推广零售市场业务计划牵头产品计划及产品策略制定业务计划执行监控偏差分析及对策制定融资控制报告编制人事考核薪酬-10--10-其他企业组织结构对雅戈尔的借鉴意义1通常企业会根据自身的特点和发展阶段选择不同的组织形式2为保障集团多元化业务尤其是服装、房地产主业的顺利成长，雅戈尔有必要逐步向事业部或行业控股集团的组织形式过渡3转变的关键之一是强化总部战略规划、服务和监控的职能建设4转变的关键之二是强化事业部或行业集团的业务战略规划、营销和研发设计的职能建设；对于服装多产品/多品牌的运作，可以通过设立产品/品牌经理的方式来进行专门负责；对于市场竞争激烈，新品更新速度快的品类(如休闲服)，可以通过设立特定的岗位组织新品开发和制定新品上市计划，以加快市场反应-11--11-B.雅戈尔集团组织设计-12--12-雅戈尔集团管理控制体系设计的逻辑思路集团管理手册雅戈尔集团的发展战略细化设计细化设计明确监管职能集团管理模式总部部门及岗位的具体设计：部门职能、岗位设置及职责描述集团管控系统集团整体定位组织需解决的主要问题-13--13-雅戈尔整体定位于战略型控股集团IBM、AT&T日立、丰田、松下、东芝三菱、摩根、洛克菲勒举例主业受到充分重视；多元业务易被忽视决策与执行分开、产品经营与产权经营分开灵活，易于快速拚弃非盈利业务优点行政手段利用控股权支配重大决策和经营活动通过投资回报率等财务手段对被控子公司指导、监控控制方式稳定、密切稳定不稳定集团与子公司关系经营公司主业，人员多不从事业务经营精简，多为财务管理人员总部生产运作管理资产管理、战略协调资产管理核心功能有明确的产业选择，有核心企业有明确的产业选择，有核心企业无明确的产业选择，无核心企业产业选择追求主导产业市场占有率与资本增值追求资本增值和区分战略单位的多元化产业发展不区分业务的企业收益最大化目的操作型控股集团战略型控股集团金融型控股集团-14--14-战略型控股集团公司主要的职能雅戈尔集团公司的主要职能如下：战略型控股集团战略规划投资决策人力资源管理财务管理资本运营品牌、文化管理国际化运作-15--15-为保证雅戈尔集团整体发展，应建立健全的集团管理体系，集团和各子公司之间应成为一个良性互动的整体组织保障静态途径动态监控人事控制财务控制权限控制信息控制…..战略投资管理系统经营计划管理系统预算管理系统业绩管理系统全资子公司控股子公司-16--16-雅戈尔目前采用“小集团，大公司”的管理模式，主要通过子公司的法人治理结构实现集团管控子公司经营层集团公司董事会集团公司职能层子公司董事会管理结构法律结构决策权控制权监督权执行权支持服务子公司股东会子公司经营层子公司董事会委托代理委托代理雅戈尔集团董事会影响子公司法人治理结构子公司监事会委托监督监督-17--17-在“小集团，大公司”管理模式下，集团总部主要承担决策支持、监控、协调、服务的职能集团公司整体定位总部组织机构设置岗位设置岗位说明书子公司法人治理结构关键管理流程子公司股东会子公司董事长子公司董事会子公司总经理＋-18--18-目前集团公司组织结构现状办公室设备部证券部财务部进出口部审计部信息中心后勤部企管部项目部财务副总ERP部常务副总成员公司总经理股东大会董事会董事长监事会报社贵宾楼副总副总-19--19-落实施工单位，制定预算目前总部各职能部门职责概览系统二次开发流程改进支持ERP项目管理协助准备基础资料，协调公司间系统相关工作使用培训ERP部技术管理质量管理新产品、新工艺、新技术开发管理企管部技术改造管理质量认证和贯标服装城内水、电、汽等安装、维护、保养工作服装城内部设备采购、维修、保养空调设备操作、维修设备部接洽代理出口业务组织参加国内外展览会协调美国公司相关事务进出口部提供出口相关服务工作公司内部网络、网站、硬件的维护，设备的采购信息系统设计和实施制定信息规划系统集成、软件的二次开发信息中心监督财务运作及信息沟通财务审计、离任审计、内控制度审计、项目审计，会计移交监督参与财务制度制定，财务人员培训审计部协助子公司董事会开展工作上市信息披露组织召开股东大会、董事会、监事会投资者关系管理内部股权管理证券部编制股份公司、新华、盛达的报表，合并报表资金收、支管理，费用报销，凭证处理汇总下属公司指标和统计数据财务部新建、改建、扩建项目实行现场施工管理基建项目前期工作对厂区内厂房等重大改造项目实施管理处理行政事务办公服务工作负责公关、接待事务办公室（含报社、贵宾楼）联络、协调、沟通、稽查工作定期出版发行报纸、刊物集团对外宣传工作接待公司客户的用餐及住宿工作项目部协助工会、妇联、组织的工作人事管理负责慈善募捐和员工体检工作办理集团内出国人员的手续医务所管理雅戈尔新村、雅源物业管理治安管理纺织城、服装城食堂管理后勤部服装城宿舍、石矸宿舍管理绿化管理-20--20-“三五”期间雅戈尔集团的发展战略及组织结构需要解决的主要问题需要分别对服装和房地产业务整体协调，可以考虑设立服装和房地产事业部或在条件成熟时直接成立行业控股集团新设战略发展部，建立科学的战略规划体系，寻找并培育新业务，进行资本运作成立人力资源部，重点建立科学的薪酬和考核体系、完善现代人力资源管理职能强化财务管控力度，强化财务部预算、资金管理、核算监控等职能强化审计部的内部管控职能强化企业管理部的运营监控职能增加企业管理部进行多品牌运作的职能强化办公室企业文化建设的职能将原进出口部的职能加以扩充，总体负责国际业务的拓展集团战略：•提升内部能力；•强化服装和房地产两大主业；•多品牌运作；•推进国际化进程；•积极选择并培育新产业。-21--21-远期目标方案：雅戈尔集团应在不同发展阶段，根据内外部环境变化，逐步调整组织管理模式，向金融型控股集团过渡总经理证券部财务部副总人力资源部服装控股集团综合办公室股东大会董事会董事长纺织控股集团……房地产控股集团……中基外贸宜科科技特点：雅戈尔集团整体定位于金融型控股集团，总部精简，通过投资回报率等财务手段对被控子公司指导、监控。雅戈尔集团原直接下属公司根据行业分别整合成服装控股集团、纺织控股集团、房地产控股集团等。集团化运作有利于集团业务资源整合，充分发挥战略协同作用，充分利用市场机制有利于企业健康发展。-22--22-近期过渡方案：成立战略发展部和人力资源部，在现有组织基础上进行优化总经理企管部信息中心证券部设备部财务部国际部项目部财务副总常务副总人力资源部战略发展部成员公司后勤部办公室股东大会董事会董事长监事会ERP部审计部职责发生变化的部门新设的部门报社贵宾楼副总副总业绩评估委员会房地产旅游产业委员会服装纺织产业委员会-23--23-近期过渡方案的说明变化：新设人力资源部和战略发展部；监事会直接领导审计部开展工作；补充了财务部、企管部、审计部的部分职能，办公室的人事管理职能转入新成立的人力资源部；将原进出口部职能扩充后，改为国际部，逐步落实国际化战略；在总经理底下设立业绩评估委员会，负责子公司业绩评估；增设服装纺织产业委员会和房地产旅游产业委员会，由集团董事和相关产业负责人组成。优点：保持了“小集团，大公司”模式的优点，能有效调动下属子公司积极性，决策迅速；分工明确，权责清晰；调整幅度小，符合现实的管理基础和人力资源状况，有利于平稳过渡；审计部直接隶属监事会，有利于股东对企业经营管理状况的监督，形成制衡；增设产业委员会，整合服装、纺织、房地产、酒店的资源，有利于发挥产业协同作用。缺点：实行多品牌运作后，对成员公司的管控难度加大，不利于适应未来战略发展的要求。-24--24-C.雅戈尔集团总部各部门岗位设置方案-25--25-岗位设置中需要遵循的主要原则原则说明专业性原则•设置岗位时，需要考虑履行该岗位职责，更好地达到岗位目的所需具有的能力素质/技能。当两个或以上的岗位工作性质相近，所需能力素质/技能也相关时，可以考虑将这些岗位合并工作量饱满原则•岗位的设置应确保每个岗位在正常工作条件、岗位绩效在“有效”实现的前提下，该岗位的工作量是饱满的•如果工作量不饱满，可以考虑以专业性原则为基础，将相关岗位合并；如果某一岗位的工作量经常性地超出一名员工的工作负荷能力，可以为该岗位配置多名员工现实性原则•设置岗位既要着眼于企业现实，又要着眼于企业发展。按照各部门职责范围划定岗位，同时，考虑现实情况，如果因为资源约束，一时找不到合适的人选，则应适当考虑修改岗位设置扁平化组织原则•既考虑到最大限度的节约人力成本，又要尽可能地缩短岗位之间信息传递时间，减少“滤波”效应，提高组织的战斗力和市场竞争力-26--26-集团公司各职能部门功能定位协助子公司董事会开展工作上市信息披露组织召开股东大会、董事会