第五章体育俱乐部经营管理

体育经营管理——理论与实务（第二版）主编钟天朗第五章体育俱乐部经营管理第一节体育俱乐部概述第二节职业体育俱乐部的经营管理第三节商业体育俱乐部的经营管理第四节业余体育俱乐部的经营管理第一节体育俱乐部概述一、体育俱乐部的含义及产生的根源1.体育俱乐部的含义体育俱乐部，就是指实行独立核算、自负盈亏的一种体育经营实体或体育组织（社团组织）。2.体育俱乐部产生的根源第一节体育俱乐部概述二、体育俱乐部的类型1.职业体育俱乐部2.业余体育俱乐部3.商业体育俱乐部三、职业体育俱乐部主要有以下三种类型1.联办合作型职业体育俱乐部2.联办股份型职业体育俱乐部3.企业独资型职业体育俱乐部案例1：如何经营健身俱乐部俱乐部如何选址俱乐部的选址主要有三个方向：一是繁华商业中心；二是高档社区集中地；三是高端地产内部会所。前两者必须自己做充分的调查与分析，第三者是近两年流行起来的，需要仔细分析开发商提供的文字介绍和招商信息，而且必须对社区的入住人群进行分析。找一个繁华商业中心或是高档社区集中地并不难，难的是判断其价值是否适合开健身俱乐部，而且我们经常会有多个选择，最终如何决策也是很头疼的一项事务。根据笔者经验，选址的价值评价系数有以下几个指标：1、周边环境：（1）500米以内写字楼/商务楼情况：商务楼等级，楼层数量，主要公司名称，主要劳工职业性质，可开发能力和潜力，有无配套；（2）3公里以内社区情况：社区大小，住户数及特征分析，可开发能力和潜力，有无配套。注：能力是指进行市场开发的容易程度；潜力是指目标人群进健身俱乐部消费的可能性。（3）周边同等产品消费场所分析：例如娱乐场所、咖啡馆、美容美发等。2、交通情况：（1）四周道路分析（2）公交数量分析3、人流分析：主要是俱乐部门面所对的道路的车流量、人流量分析。4、配套设施（1）用水情况：冷、热水问题是否便利（2）电网情况、通讯网络情况；（3）停车位情况；（4）店外广告位情况：5、建筑硬件（1）未来俱乐部所在楼层；（2）未来俱乐部简单规划：外部景观和内部功能区设置等；（3）如果不是底层，需要考虑楼层的承重问题；（4）建筑的防水、渗水能力；（5）建筑周边业态，开设健身俱乐部是否会对其生活或营业造成影响，将来的不可预测和可预测麻烦有多少。6、竞争分析（1）300米以内同类产品分析：健身俱乐部数量、规模、价格等，建立竞争系数分析表，找出主要的竞争对手并做重点分析，最好能有好的对策；（2）300米以内替代产品分析：其他健身、运动或休闲娱乐场所的分析，如SPA会所、桑拿按摩、保龄球馆等。7、地块前景城市未来的发展战略中是否有该地块的发展价值。8、投资分析（1）房屋租赁价格（2）水、电、气价格（3）其他优惠政策和条件（4）投资回报周期（5）投资风险预测通过这些技术指标，可以对每个地块做一个投资价值分析，从而分别得出价值分数，这样就可以很容易选定健身俱乐部开设的地址了。初期营销方案1、将俱乐部三公里范围内人流量最大的繁华地段陈列出来，招收发卡员并分为若干组别、由每个组的主管带领到各相应地段发放免费一次健身卡。发卡员对感兴趣的潜在顾客可以立即带至俱乐部交于健身顾问进行咨询讲解，促使顾客当时办卡。2、组织教练、顾问、发卡员到全市高档写字楼和住宅小区发放宣传单，还可进行小型宣传推广活动，对小区居住人员进行身体测试、健身咨询等，发掘潜在客户群。3、由全职顾问联系政府相关部门、医院、外资企业等收入高、效益好的单位到俱乐部开展活动，并进行跟踪回访尽力签下团体单。团体单的个人健身卡价格可以灵活制定，500—600元都可以。因为真正到俱乐部健身的人可能不到总人数的10%，而且很难坚持下去。所以，团体卡的价格优势是最能够吸引企业或单位集体购买的原因。4、利用本市各大报纸投递站做夹报广告，省力又省钱，达到的宣传效果奇佳。在夹报的过程中必须要求俱乐部员工监督报纸投递员，防止弄虚作假，避免付了投递费而没有将宣传单投出去，造成浪费。俱乐部正常经营阶段1、逐步减小发卡的力度，只保留一部分优秀的发卡员在最好地段继续发卡；全职顾问的队伍逐步扩大，并象保险公司营销队伍一样形成一种庞大的气势，使俱乐部销售人员无处不在。2、媒体方面：电视、杂志依然坚持做品牌宣传广告，并继续以抵卡或合作的形式进行，做到少花钱多办事。报纸则发布大量的硬广告（以价格为主的宣传广告），告诉受众俱乐部的价格优势。那些宣传“怎样健身、健身的好处”等有益于整个健身行业的广告最好不做。我们始终不做市场的培养者和行业的“行善者”，一定要做市场的掠夺者和收获者。所以当其它俱乐部在报纸上做软性宣传时，我们就在它的旁边推出硬性广告，“从别人的口里抢食”。那么硬性广告该如何做呢——说白了就是做价格诉求广告，告诉受众XX俱乐部为庆祝XX节日，现在推出年卡为XXXX元，限100名。在俱乐部开业初期至正常的运做至少需要8个月的时间，通过前期的宣传营销工作，俱乐部会有一定的知名度，若此时搞个优惠活动，会吸引一批以前来俱乐部咨询过，但因价格过高或别的原因没办卡的人会立即办卡，因为对顾客来说机会不容错过。“限100名”当然永远也到不了100名。每推出一次硬性报纸广告，其广告效应可以延续三天。想要使每天到俱乐部咨询的顾客如潮，必须在全市的几大报纸轮番推出广告，而且每三天推出一次，将所有报纸的读者搜索干净，直至销售额有所回落为止。报纸广告投入的费用与俱乐部通过广告实现的销售额之比为10%，即拿出4000元做广告就可以得到40000元的回报。现今，中国的健身俱乐部舍得拿钱做广告的，可以说不到5%。而且专门成立营销部的也很少，大部分销售都是守株待兔，等顾客自己上门。殊不知健身俱乐部也是一个企业，有投资就必须要有回报。健身俱乐部销售的是服务，既然是销售就必须要进入市场，必须要有销售手段，设立营销部和发布媒体广告都是顺应市场竞争的需要。发展阶段品牌营销与业绩营销两手齐抓，品牌营销实际也是为经济效益服务的，当我们的品牌已深入人心时，经济效益会同时达到一个很高的水平。第二节职业体育俱乐部的经营管理一、职业体育俱乐部经营的本质职业体育俱乐部是体育与商业相结合的产物，它所从事的经营活动实质上就是把职业运动员高水平的体育竞赛及相关的产品作为商品推向市场，通过交换从中获取经济利益。二、职业体育俱乐部经营的特点1.职业体育俱乐部以体育竞赛为媒介，把体育服务作为商品进行生产经营第二节职业体育俱乐部的经营管理2.职业体育俱乐部把营利作为俱乐部发展的重要目标3.职业体育俱乐部是拥有必要的资产或经费的企业性法人实体三、职业体育俱乐部经营的主要内容和方式1.组织门票收入2.发展俱乐部的会员3.经营广告业务4.出售电视转播权第二节职业体育俱乐部的经营管理5.转卖队员6.开发球迷用品7.经营第三产业四、职业体育俱乐部的运作管理1.职业体育俱乐部实行独立的经营管理2.职业体育俱乐部的管理机构3.职业体育俱乐部的人员管理4.职业体育俱乐部的成本管理案例2：意足球俱乐部提高对主场经营的重视程度过去10年中，意大利的足球俱乐部在电视转播方面大大超过了欧洲其他俱乐部。从整个欧洲的甲级联赛来看，收入构成在这两年间的变化并不明显，平均转播占29%，门票占38%，其他商业开发占34%。但在意大利足球俱乐部的收入构成中，电视转播权占据了相当重要的位置，排在第一位。以拉齐奥队为例：转播占34%，门票21%，商业开发24%。相比之下，其他俱乐部在场馆开发方面更加努力，门票成为最主要的收入来源。但是这种情况正在发生变化。自新英格兰甲A联赛采用了集体谈判的方式后，电视转播收入明显增加。就最新一轮的2001至2004年的电视转播权来看，比意大利俱乐部的整体水平高出了两倍。为了保持竞争力，意大利足球俱乐部不得不从别的方面平衡这些收入，尤其要从传统收入项目中挖掘。因此，人们很自然地想到了场馆经营。几乎所有意大利俱乐部的场馆都由当地政府所有，只有一两个例外。90年代初，由于意大利要举办世界杯赛，兴起了一阵翻修重建的热潮。该影响迅速波及到英国等其他欧洲国家的足球俱乐部。但是，现在只有英国人敢说自己的场馆是世界上最好的。这一点得到了世界公认。英国的足球场是结实的，舒适的，设施完备良好，有护栏，服务一流，而且看不见警察。相比之下，意大利俱乐部却总处在迁移状态。虽然意大利为1990年世界杯修建的主场大出风头，在当时称为意大利风格和艺术的典范。但十年过去已成旧事，场馆早已经过时。即使是人人称道的英国俱乐部也在想重建主场，如利物浦、阿森纳、纽卡斯尔联队等。这给意大利俱乐部带来了不小的压力，同时涉及到几个问题：——所有权问题即使是最有名的意大利足球俱乐部也必须遵守意大利的场馆所有权体制，这一点严重阻碍了场馆的商业开发。由于所有权的限制，俱乐部和当地政府在投资建场上都不积极。对俱乐部而言，如果租用五年，为什么要花钱去更新设施；而作为政府也不愿意花钱去为俱乐部搭台赚钱。在欧洲很多国家，除了英国土地全归俱乐部所有之外，包括意大利在内，还有法国和德国，土地所有权都归国家所有。当然也有例外，意大利的某些俱乐部正在考虑重新修建主场，作为拓展商业渠道的重要手段。——场馆的经营权一直以来，英国俱乐部对意大利俱乐部各自获得的巨额电视转播费用羡慕不已，而意大利俱乐部则非常欣赏英国俱乐部在非比赛日及场馆的再利用方面的做法。据调查，意大利足球俱乐部中只有60%左右的甲级队在自己管理场馆，而且大部分合同都在五年以上。从意大利两支劲旅AC米兰和国际米兰与当地政府所定的合同中能看出一些变化。他们放弃了各自重建场馆的想法，决定合二为一。两支俱乐部每年共同支付的租金为670万美元，合同期限长达30年。但在图林，托雷诺和尤温图斯队则各自有主场。这说明场馆没有一定，各俱乐部根据自身的情况有不同的做法。在俱乐部关于场馆的收入来源中，场地广告占有相当重要的位置。由于在意大利足球比赛的收视率极高，广告牌的效益非常突出。因此，意大利俱乐部一般都会从当地政府手中买下场地广告的经营权。甚至不再象以前那样委托给中介机构，而是逐步回收自己经营。——特殊设施就足球俱乐部的整体经营，客观地讲在开拓商业渠道上都属于被动而非主动型。其主要精力必须放在球队的成绩，以及球星的培养上。因此，收入增加主要是因为市场行情好，以及第三方的推动。比如，电视市场的整体上涨使俱乐部很容易获得高昂的比赛转播费用。与此同时，大机构、大企业、大公司的招待市场不可低估。只要能满足他们的要求就能获得丰厚的回报，他们一般会租用高级包箱，或者带有特别服务的VIP座椅。仅从包箱和VIP的数量和质量看，就可以知道俱乐部的财力情况。——观众满意度、门票价格等一般俱乐部在翻新或重建场地时都会尽量扩大范围，增加座位。但意大利足球俱乐部不这么想，他们宁愿再小一点。首先绝不考虑带有田径跑道的场地，这种场地通常会给球迷造成不亲近的感觉，给观看带来了一些影响。此外，观众的热情和欢呼也会提升球队及球员在场上的表现。许多俱乐部在制定票房策略的时候不是增加座位，而是想让球场显得热闹而拥挤。在门票价格和电视转播之间取得平衡也是需要考虑的问题之一，因为电视转播会减少现场观众人数，门票受到了影响。基于这几点考虑，场地过大可能会导致门票收入的下降。为此，他们制定了“便宜的更便宜，贵的更贵”的策略。——非比赛日意大利财政部长近来几次批评俱乐部没有合理地利用场馆。又好又大的体育场只为每周一个半小时开放太浪费了。非比赛日的经营很容易被俱乐部忽视，这其实是今后俱乐部需要好好挖掘的一个利益点。增加非比赛日收入的做法一般有两种：一是集会，主要看当地市场情况和设施的类型。如英格兰的雷塞斯特城市队在1998－99赛季共收得400万美元，其中的11%得自非比赛日举行的运动会或大型联欢活动。其次，可以作为可供参观的景点。由于俱乐部长期固定地在某一场地比赛，积累到一定程度就能获得人们的认同，逐渐变为俱乐部的象征，从而成为人们旅游和观光的选择。比如巴塞罗那纪念馆，在西班牙已经成为第三大观光景点，去年一年因此获利110万美元。——其他的收入来源任何一个去看足球比赛的人，都会或多或少地光顾遍布于场地周围的自动贩卖机或小摊子。纪念品或食品