社群经济

社群经济主讲者：董建宏PPT制作：李红霞收集资料：易霜王婧1.“社区”强调的是人与人在物理空间中的联系，“社群”强调的是人与人在虚拟空间中的关系。2.在PC互联网时代，网络上人与人之间互动的主要形态是社区，因网络、电脑的条件所限，参与的人数以及在线时长有限，导致无法建立深层次的关系条件；例如：一些网络上的“社区”，如活跃的明星社区，属于一个社区的人，大多可能是偶尔互动过、碰过面，但并没有形成一个深度的关系；两者要关系加深，必须要通过微信、QQ，这已经超脱于“社区“了，没听说过几个人讨论事情通过论坛开会吧？3.而在移动互联网时代，无线网络速度越来越快，手机越来越智能，越来越普及，我们可以随时在线。所以，在移动互联网时代不论参与人数还是在线时长，都大幅增加，互动更多、参与更频繁，那么建立深层次的关系需求越来越高，基于某种认同而在一起的社群就成为了各个元素叠加后的产物。例如：社群是基于“关系”的连接，不受空间约束，甚至不受时间约束--哪怕是在国外，哪怕中间间隔8小时的时差，我们一样可以每天在一个社群里同时聊天。社群和社区的概念具有一定的交叉性，“网络社群”和“网络社区”有时候会被模糊使用，而理解社区和社群的区别，是研究社群经济的基础。社区(Community)最初是社会学与地理学领域的概念。“Community”最早由德国社会学家滕尼斯于1887年提出,1933年中国学者费孝通等人将其译作“社区”，社区是指现实中的地区性的生活共同体和社会关系，强调一定地域空间群体之间的互动。瑞格尔德在1993年提出了“虚拟社区”（VirtualCommunity）的概念，强调人们通过网络，突破了空间限制，彼此交流沟通，形成“具有相近兴趣和爱好的特殊关系网络”。因此，“社群”是基于“社区”发展而来，与“社区”相比，更突出群体交流、分工协作和相近兴趣，更强调群体和个体之间的交互关系。社群成员之间有一致的行为目标和规范，并且通过持续的互动，形成较强的社群情感。如果说社区强调的是空间因素，那社群强调的就是人的因素。社群是突破时间、空间，更强调实时性、社交性的人际沟通的关系群体。---《社群经济》现在很多概念都混淆了随便用了。传统意义上，社区与社群最大的不同之处在于，一个是按照空间区划将人划为一个群体，一个是将兴趣、爱好、目的等属性一致或互补的人划分为一个群体。社群生态商业社群需要将元素落地到产品粉丝经济讲小米，那么小米的社群又是如何落地实现的呢？小米的什么产品什么功能落地了这五大需求。我们可以一个一个对着看：1.生理需求=产品体验=MIUI系统+米聊+小米手机+小米盒子(产品)2.安全需求=信息补充(发烧友测评+用户体验)=小米论坛+米聊（产品）3.归属需求=社会认同、圈子认同=热度=小米同城会+小米各类产品(产品)4.尊重需求=参与感=产品设计+粉丝互动+小米粉丝会+发布会(产品)5.自我实现需求=价值认同=小米发烧友圈子+F码+小米产品（产品）虚拟社群的商业模式产品至简(iphone)：第一，从麻烦到简单；从复杂到简洁。（简单是工业思维，强调功能性，简洁是互联网思维，简洁充满了情感因素）例子：iPod按键与Sonyclie的对比）成本至简(小米）：一是贵到便宜，二是从收费到免费：以小米为例：1.中间成本趋零;2毛利率趋零，如何实现营收火车头理论：把一件事做到极致，就可以带出其他的事（小米手机，小米电视和小米其他的东西）成本至简第一问题，中间成本趋于零，如何实现营收。小米的中间成本结构是:零库存+零渠道费+零营销费。也许有人会说怎么可能这三项都为零。我们这里所说的只是一种象征性的为零。事实上，小米的运营费用率，包括渠道费，库存费，营销费，返修费，房租费等，仅仅占成本的4.5%。第二个问题，毛利率趋于零，如何实现盈利。小米说：“我们不打价格战，我们至今降到成本价”。我们知道，毛利率=价格-成本，净利润=毛利率-运营费用。言外之意就是，要想毛利率为零，必须要有二次打击能力。要想免费模式，必须有延伸价值链，否则是不能生存的。小米的盈利模式手人说发烧友是一个特定的用户群，不一定能代表广大用户，但这些人其实是最苛刻的用户，他们的反馈意见将推动小米手机不断的改进用户体验。而且数十万人的发烧友队伍将成为口碑营销的主要力量。小米的成功，在于依靠MIUI和米聊用户，以及一批批用户的口口相传机与移动互联网混合的模式也使得小米没有竞争对手，小米手机除了运营商的定制机外，只通过电子商务平台销售，最大限度地省去中间环节。通过互联网直销，市场营销采取按效果付费模式，这样的运营成本相比传统品牌能大大降低，从而最终降低终端的销售价格作为一家互联网公司，小米更在意的是用户口碑，只要有足够多的用户，盈利自然不是问题，最后也许小米公Google免费Android想的是通过搜索和广告赚钱。Amazon的Kindlefire低价亏本销售也是这个思路，只要用户量足够多，以后通过终端销售内容和服务就可以大赚其钱了。由于手机用户一升级换手机，这用户可能就是别家的，所以大部分手机厂商没有经营用户的认识，特别是国产品牌，和运营商深度定制的厂商。所以如果只是低价卖手机，用户又不是自己的，这就没有意义。而小米是自己的手机品牌，并且自己有系统级产品服务，能让用户不仅是自己的手机用户，而且是自己的系统用户，这样发展起来的用户就有价值了。其实从这点上说小米与苹果已经很类似了，区别是苹果的利润主要来自硬件，而小米却不靠硬件赚钱。公司只卖出100万部手机，但是却吸引到了几千万的移动互联网用户。手机与移动互联网混合的模式也使得小米没有竞争对手。小米所有Android开发的竞争对手都不是其做手机的竞争对手，所有做手机的竞争对手又都不是其做Android开发的竞争对手。而且就算是竞争对手模仿跟进，将遇到的困难和挑战也是一样的。小米相对于一般的Android厂商的优势是有多个差异化竞争手段(MIUI.米聊等)。源于Android的二次开发系统MIUI是个优势。而雷军最大的优势是那些关联公司(金山软件、优视科技、多玩、拉卡啦、凡客诚品、乐淘等)。只要雷军让小米和这些公司进行服务对接，就有了其他手机厂商都不具有的优势----低成本，高效率，整合速度快和双向推动作用。可以形成一个以手机为纽带的移动互联网帝国。手机是目前人们唯一不可或缺随身携带的电子设备，未来所有的信息服务和电子商务服务都要通过这个设备传递到用户手上，谁能成为这一入口的统治者谁就是新一代的王者。而王者必须是硬件，系统软件，云服务三位一体，雷军反复说的铁人三项赛就指的这个。而小米正是奔着这个方向去的，也就不难想象为何出身只有几个月的小米可以引起业界如此的关注，并取得这样的成绩了。产品是1，社群是0即日的时间，产品不是不紧急了，而是更紧急了。但是给产品插上一个什么样的翅膀，能够让他成为一个高维文明呢？产品是1，社群是0，社群能够把你的商业价值加上倍数来变现你的商业价值，基于产品和点作战连接，这个连接给你带来的报答远超产品自己。有一个词叫社群经济学。对于iphone2。我们想一下小米2014年卖了440万个耳机，卖了199万手机充电器，卖了53万个米兔，卖掉了21.1万件衣服，所以雷军2012年说我们小米不是手机公司，也不是挪动转移互联网公司，我们是品牌公司，是文明公司。所以手机是进口，用户才是资产。小米手环已经全世界第二了，小米电源已经全世界第一了。我觉得最可怕的是MIUI下载量去年底已经到了一亿，小米MIUI流量进口已经占中国挪动转移互联网流量的20%了。小米平台支出，去年12月份游戏流水过2亿，本年软件支出预计40-50亿，如果小米手机年支出一千亿，软件分发赚50亿的话，是不是真有可能把硬件完全变收费平价？这才是可怕的事情。MIUI是用户ID，如果你用了MIUI，你一起的花费数据小米全都知道，你去哪了，你下载了什么任职，我不知道即在毛利率为零的情况下依然能够盈利。你跟哪个男伙伴发短信了，你同时又跟哪个女伙伴明朗了，掌握了一亿人的ID，这不是大数据吗，你想想改日二三十年最紧急的商业形式就是大数据，他们已经占了先机了。微信微信的诞生设计思路：设计时完全不考虑pc，只从智能手机出发，考虑用户体验微信推出支付后，阿里巴巴陷入焦虑，微信的语音通话功能让中国移动陷入窘境（中国移动最有机会做做微信，因为它有中国最大的手机通讯录，因为它的收入是通话资费，做了微信，通话收入没了，短信收入没了，割舍不了）如何进入破坏性创新市场：自我革命，独立机构，内部赛马（QQ与微信）腾讯内部资源倾斜：核心的QQ关系链;手机每天帮微信给安卓用户推送500万个提升；营销资源：海外投放广告，腾讯微博联动，社交网络2011年1月21日微信1.0测试版，支持通过QQ号来导入现有的联系人材料，仅有及时通讯，分享照片和更换头像等简单功能。1.1,1.2和1.3三版中，增加了对手机通讯的读取，与腾讯微博的互通等功能的支持。2011年5月10日，微信2.0，增加语音对讲功能。2011年8月，微信添加了“查看附近的人”的陌生人交友功能。2011年10月1日，微信3.0，该版本加入“摇一摇”和漂流瓶功能。2012年4月19日，微信4.0增加相册功能，可以分享到朋友圈。2012年7月19日，微信4.2增加视频聊天功能。2013年2月5日，微信4.5增加了二维码功能。2013年8月5日，微信5.0添加了表情商店和游戏中心。2013年12月31日，增加绑定银行卡，分享信息到朋友圈的功能。2014年1月4日，微信在产品中添加有“滴滴打车”提供的打车功能。2014年3月，开放微信支付功能。2014年3月24日，电脑管家牵手上线聊天记录备份功能。2015年1月21日，微信在AppStore率先上线了6.1版，新版增加了“附件栏发微信红包”、“更换手机时，自定义表情不会丢失”、“可以搜索朋友圈的内容和附近的餐馆”三大功能。还有安装之后的开场幻灯片——统计你过去一年“送出的赞”以及“收获的赞”。颠覆性思维苹果的自我颠覆：产品至上，单品思维苹果的困境:陷入遮蔽盲区（再造一个iPhone的成功是非常困难)苹果颠覆诺基亚的启示：你以为你的对手是友商，其实你的对手是时代。生存的模式在零毛利率的普遍趋势下，要想生存，待选应对措施其实不多，大致可以有下面几种模式。1、一种是谋求产品差异化。2、一种是谋求自然垄断。3、一种则比拼管理，让自己总是比别人跑的快一点，这很像打游戏比微操。苹果和Google是谋求差异化的典型，这种差异化来自于之前管理书籍中经常提到的核心竞争力。这种核心竞争力在苹果表现为打造极致产品的能力，在Google则表现为大数据的处理能力。在产品和搜索的精准上短期内不太可能有公司超越这两家公司，所以这可以成为他们生存的根本。与谋求差异化相对应，另一种方式是谋求自然垄断。自然垄断达成之后，在其上可以衍生出其他营利模式，比如常见的卖广告，做增值服务。这点在阿里和腾讯身上体现的特别明显。阿里虽然也卖广告，但这种广告之所以有价值不是因为搜索精准，而是因为淘宝这类平台一定程度达成了自然垄断。而腾讯之所以可以卖虚拟物品做增值服务，一个必要前提也是基本达成了自然垄断的状态。这个上做点假设可以让事情更清楚，如果阿里和腾讯只有三分之一的市场份额，外部有着强大的竞争对手，那么这两类商业模式必会受到重创，因为他们必须花更多的精力来防止用户流失，必须向用户买好。但在当前的情形下事实上阿里、腾讯这样的企业已经掌握了定价权，用户只能选择买或不买，但不能选择别家的东西。最后一种方式则是苦战型的。比如大家都做电脑，在毛利率趋零的同时，在内部效率化上下功夫，始终让自己相对于其他企业有成本优势，这样就始终可以保持自己的利润空间。这是打游戏里常说的微操，靠细节上下功夫取胜，日本企业在这个上比较擅长从上述三个角度来分析，大多企业并不具备独立生存的能力，也有相当一部分企业则是具备生存能力，但其实活不太好。在资本热捧时，很多人把融资变成了做企业的目的，所以有意无意