平衡记分卡的应用分析研究

平衡记分卡的应用分析研究一、应运而生---平衡记分卡考核体系的提出20世纪80年代和90年代，很多公司认识到仅仅使用财务数位进行管理的局限性，所以它们把质量控制作爲宣传口号和组织原则。公司竞相追逐国家质量奖，如美国的马尔科姆?鲍德奇国家品质奖（MalcolmBaldrige）、日本的戴明奖（DemingPrize）以及欧洲的EFOM奖。有些公司纷纷效仿摩托罗拉公司、通用电气公司而采取六个西格玛计划。但是仅靠质量和仅靠财务指标一样都不能够全面衡量企业的绩效，一些获得国家质量奖的公司很快发现它们在财务上还是陷入了困境。许多美国公司开始意识到，仅仅使用财务数位进行管理往往使他们失去方向性，捕捉不到理想的光辉。於是一些公司强调以顾客爲中心，构建以市场爲核心的组织，并且建立了客户关系管理体系；有些公司选择了发展核心竞争力，或者进行企业流程再造；还有一些公司重点强调战略性人力资源管理。财务、质量、顾客、核心能力、流程、人力资源、以及制度这几个方面中的每一个方面都很重要，并且都可以在公司的价值创造过程中发挥重要的作用，但是每一个方面仅仅代表了管理活动及过程中的一个构成部分，管理过程必须産生持续而优异的业绩。仅仅强调管理过程中的某一个方面则容易鼓励次优化，从而妨碍公司更大目标的实现。如何权衡两者，甚至其他更多因素之间的得失，必须用一种全面的观点来代替任何具体的、短期的衡量尺度，从而使战略居於管理体系的核心地位，成爲当时理论和实务界的时尚。在这个前提下，美国哈佛商学院领导开发课程教授罗伯特?卡普兰和复兴方案国际谘询企业创始人兼总裁诺顿，在总结了12家大型企业的业绩评价体系的成功经验的基础上，经过长达一年的潜心研究，提出了平衡记分卡的战略管理业绩评价工具。并最早发表於1992年1/2月号的《哈佛商业评论》中。最初，平衡计分卡作爲一种新的绩效考核方法。现在的平衡计分卡超越了发明者最初仅仅把它作爲评估公司绩效工具的想法，它可以作爲新的战略管理体系基石爲经理人员提供了一个全面框架，用以把公司的战略目标转化爲一套系统的绩效测评指标。平衡记分卡是一种以资讯爲基础的管理工具，分析哪些是完成企业使命的关键成功因素以及评价这些关键成功因素的专案，并不断检查审核这一过程，以把握绩效评价促使企业完成战略和目标。二、平衡记分卡的核心内容及其简要分析平衡计分卡的核心思想就是通过财务（Financial）、客户（Customers）、内部经营过程（InternalBusinessProgress）、学习与成长（LearningandGrowth）四个方面指标之间相互驱动的因果关系（cause-and-effectlinks）展现组织的战略轨迹，实现绩效考核---绩效改进以及战略实施---战略修正的战略目标过程。以财务爲核心，就是在业绩评价过程中，要从股东及出资人的立场出发，树立“企业只有满足投资人和股东的期望，才能取得立足与发展所需要的资本”的观念。从财务的角度看，公司包括“成长”、“保持”及“收获”三大战略方向；与此相配合，就会形成三个财务性主题：“收入成长及组合”、“成本降低??生産力改进”、“资産利用??投资战略”。企业应根据所确定的不同的战略方向、战略主题而采用不同的业绩衡量指标。因爲企业所重视的战略方向及战略主题不同时，其财务面的衡量内容及重点就会发生变化。如当公司立足于“成长”战略而追求“收益与组合”的主题时，其重视的指标就应当爲“新産品（服务）及新顾客的收益百分比”。当重视生産力的提高时，可能选用的指标爲每位员工创造的收益等。以顾客爲核心所设计的平衡计分卡一般包括以下五个方面：市场占有率、顾客的获得、顾客的保持、顾客满意度及顾客获利能力（这是企业所最後追求的），且每一方面都有其特定的衡量指标。顾客因素在平衡计分卡中占有重要地位，因爲如果无法满足或达到顾客的需求时，企业的远景及目标就很难实现。以内部业务爲核心，通常说来企业内部的业务包括以下三个方面：（1）革新过程；（2）营运过程；（3）售後服务过程。企业因资源有限，爲有效地运用和发挥内部资源及过程的有效，首先需要以顾客的需求和股东的偏好爲依据，需要重视价值链的每个环节，设法分析企业的优势在哪里，应向哪个方向发展，如此才能创造全面和长期的竞争优势。《第五项修炼》中强调形成学习型组织，只有这样才能促成组织的快速成长。平衡计分卡也体现了这一重要思想，以学习和成长爲核心思想之一。将企业的员工、技术和组织文化作爲决定因素，分别衡量员工保持率、员工生産力、员工满意度的增长等指标，以考核员工的才能、技术结构和企业组织文化等方面的现状与变化。如果企业改善了这些方面，则员工的潜能就可能得以充分发挥，而企业的技术结果就会进一步得到提高，企业的组织文化氛围就会向更好的方向发展。这四个模组是相互联系、有机组合的整体，指标和指标之间互相驱动，以体现企业的战略和目标。还不能相互独立，指标和指标之间是一片混乱，如同一盘散沙，这样的平衡记分卡无法和企业的战略联系在一起，最终只得自嘲“失败乃成功之母”。三、平衡记分卡在企业管理中的应用情况分析平衡计分卡在企业管理中的应用已越来越广泛。过去10年来，一些勇於创新的公司已经对平衡计分卡架构进行了扩展和运用，他们运用平衡计分卡作爲企业的战略管理工具以成功实施企业战略，帮助企业取得了巨大成功。根据GartnerGroup调查表明：在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中有55%的公司采用了平衡计分卡系统，Bain&Company调查也指出，50%以上的北美企业已采用它作爲企业内绩效评估的方法。最近由WilliamM.Mercer公司对214个公司的调查中发现，88%的公司提出平衡计分卡对於员工报酬方案的设计与实施是有帮助的，并且平衡计分卡所揭示的非财务的考核方法在这些公司中被广泛运用於员工奖金计划的设计与实施中。哈佛商业评论更是把平衡计分卡称爲75年来最具影响力的战略管理工具。“平衡计分卡”到底有何魅力，让这麽多企业愿意引进呢?拿Mobil爲例子，1993年的营运绩效是同産业中的最後一名，1994年开始实施“平衡计分卡”後，第二年即迅速跃升到该産业第一名。1998年通用汽车欧洲公司的战略委员会通过创建平衡计分卡，达到了提高整个企业联合度以及改善公司创新状况的目的。该公司分布在不同国家的8个业务单位和12个职能部门，遵照一个共同的流程和样式，开发了各自的计分卡。此外，每个业务单位和职能部门都必须根据公司层次的记分卡要求，制定与其一致的优先考虑的战略目标。在美孚石油公司，平衡计分卡正逐步成爲个人计分卡的模板。美孚的某个大集团正在从事个人计分卡的工作，并取得了显着的成效。而这巨大变化的原因在於通过“平衡计分卡”的实施，可以让企业管理者同时以不同的角度去看公司的整体表现，它纳入了财务性指标及顾客满意度、内部流程、组织学习及改善能力等营运性指标，可以转换策略爲营运，更提供了一套全面的管理架构，能够协助企业在産品、流程、顾客及市场开发等重要的领域，激发出突破性的成长与进步。1996年博意门的管理谘询专家将平衡计分卡引入中国。目前在国内有衆多专家、学者、企业界人士在讨论平衡计分卡的推广与运用问题。随着企业改革的不断深入，绩效评价越来越受到管理层的重视，研究平衡计分卡的学者也由最初的管理会计发展到人力资源管理领域、战略管理领域。目前国内许多企业在绩效考核方面借鉴了平衡计分卡的思想，有些企业不仅自己采用了平衡计分卡，还在此基础上开发出软体産品。如山东鲁能科技集团，将平衡计分卡的思想溶入其绩效管理软体，该産品已运用於云南、广西、东北等电力系统。但是，平衡计分法不是一块适合於所有企业或整个行业的模板。不同的市场地位、産品战略和竞争环境，要求有不同的平衡计分法。各单位应当设计出各有特点的平衡计分卡，以便使其与自己的使命、战略、技术和文化相符。简而言之，平衡计分卡系统是一个战略管理系统，不只是一个人力资源专案。如今我国很多公司也开始引进、研究和使用，然而要成功的实施它却不是一件容易的事，需要适应中国的国情，建立可以跟踪和衡量的绩效考评指标，以及缩短操作时间。例如，S公司是我国的一家合资公司，2001年中期来了一位新的商务经理。该公司考核指标的混乱让他发愁，当他听了一个关於平衡记分卡的介绍後，觉得这个考核工具不错，於是决定使用平衡记分卡。作爲公司最主要的领导之一，他先召集公司内部各部门负责人开会，推销BSC，并要求人力资源部拿出一个方案以便实施。作爲人力资源专员的李小姐从一开始就叁加实施过程，她说爲了制定合理的指标，整个人力资源部“忙翻天了”。李介绍说，当时主要是在行政力量的推动下，他们制作了相应的表格，然後也通过会议和电子邮件的形式向各部门说明了BSC的实施，并把相应的表格发给各部门，告诉各部门“S公司要制定新指标了”。各部门经过仔细的商量和人力资源部“争吵”後，比较完整的四大考核指标???即财务指标、客户指标、内部经营过程指标和学习与发展指标???反馈到人力资源部，然後由商务经理审定予以实施。问题随之出现。在指标反馈的时候，就有部门经理反映，他们部门由於长时间没有考虑过所对应的软指标，比如“学习发展指标”，他们不知道如何制定这项指标。李小姐也发现，他们收回的新的指标只是以前一些考核指标的“替代品”。而且，当初他们没有想到监控系统的问题，他们似乎也没有足够的人力和精力来考虑监控系统的事。所以实施的BSC考核指标难以监控，在没有建立与之相应的监控体系的情况下，新制定的考核指标并没有起到考核的作用。在这样一种情况下，各部门经理和员工们依旧以财务指标爲核心来开展日常业务。很多员工觉得新考核指标与以前的考核指标相比没什麽不同。一位员工抱怨说：“要我每天填写拜访客户的情况，比如次数，可是这和我的薪酬没有联系”。而经理同样抱怨，他们收集好了这些考核情况，但怎样知道他的员工拜访客户的效果如何?人力资源部同样也困惑，这些情况汇总起来，将来怎样利用?“我们关心的是收入”。於是部门的员工陷入一种困惑，或者竟有“嘲笑”新考核体系的现象。一年後，该公司的业绩不但没有上升，反而下降。平衡记分卡的实施最终以该商务经理的辞职还告终。由此说明平衡记分卡在实践中还是存在一些问题，主要是在应用过程中某些环节中出现了失误所致。如S公司失败的原因是指标设计不合理以及缺乏监控体系和没有与薪酬挂鈎，战略规划不严谨。S公司的商务经理後来承认：“当初实施BSC的时候并没有考虑清楚它的内涵和目的，确实，当时我想的就是希望它作爲一个考评工具而已”。四、平衡记分卡的适用情况研究上面S公司失败的原因从另外一个角度看是实施的条件还不具备，如准备不够充分，某些员工的能力，商务经理的急於就成等。那麽什麽样的企业适合平衡计分卡呢?从实践经验看，我认爲平衡计分卡主要适用於具有以下特徵的企业：1、组织的战略目标能够层层分解的企业----这是运用平衡计分卡的前提从组织层次上来看，企业绩效还可以划分爲员工个人绩效、团队绩效和总体绩效等三个层次来量度。所以平衡记分卡必须将公司、部门和个人三者的利益结合起来，即能够把组织内部的部门、工作组、个人的目标达成一致，其中个人利益能够服从组织的整体利益，这是平衡计分卡研究的一个重要前提。我们可以以平衡计分卡爲经，个人绩效发展爲纬，促使个人绩效发展与组织目标战略相连结，以建构一套客观的量化指标，将企业的愿景与使命透过平衡计分卡的财务、顾客、内部流程、学习成长四大板块构成整合。2、面临竞争压力较大的企业----且这一压力爲企业所感知经济全球化的一个直接影响就是使所有企业面临着不断加剧的竞争。如今我国已经加入了WTO，竞争压力更大，许多具有超前意识和竞争意识的企业已经爲适应加入WTO而准备；也有许多有识之士正在爲我国的民族産业如何摆脱落後局面出谋划策。这些都说明了竞争能够促使大家不断地改变自我。竞争的压力是企业谋求发展的内在动力，这正好是平衡计分卡得以实施的内在原因。但采取行动必须以竞争被企业所感知爲前提条件。如果竞争压力较大，但企业尚未感知，这种竞争也是不会形成发展动力的。对於这样的企业，员工不可能很好的配合，如果管理者爲了赶时髦而引入平衡计分