搜索
第0页卓越领导力修炼分享人：陆华龙2012年05月第1页目录模块一领导力概述模块二障碍领导力的21个习惯模块三教练型领导力模块四情境领导力第2页领导力概述一第3页□领导是促使其部署充满信心，满怀热情来完成他们任务的艺术；（Koontz）□领导就是在某种情况下，经意义交流的过程所实行的一种为了达成某目标的影响力；（R.Tannenbaum）□领导是影响人们自动为达群体目标而努力的一种行为（G.R.Terry）□领导是在某种情况下，影响个人或群体达成目标行动的过程（W.Scott）关于领导的定义第4页挑战现状使众人行以身作则共启愿景激励他人领导者的行为领导者五大行为1、明确自己的理念，找到自己的声音，宣扬共同的梦想；2、使行动与共同的理念保持一致，为他人树立榜样！3、展望未来，想象令人激动的各种可能；4、诉诸共同愿景，感召他人为共同的愿景奋斗；5、积极进取，尝试新方法，猎寻机会；6、进行试验和冒险，不断取得小小的成功，从错误中学习7、通过强调共同目标和建立信任来促进合作；8、通过分享权力与自主权来增强他人实力；9、通过表彰个人的卓越表现来认可他人的贡献；10、通过创造一种集体主义精神来庆祝价值的实现和胜利。第5页以身作则领导的第一个使命：明确理念明确理念的基本要点→找到你的声音→明确共同的理念要采取的行动→自己给自己写一些最乐意听到的赞扬的话→写下自己的信条→组织有关理念的对话领导的第二个使命：为他人树立榜样树立榜样的基本要点→把共同的理念具体化→把理念与行动联系起来要采取的行动→进行自查→建立一条提问题的路径→把讲故事列入会议议程第6页共启愿景领导的第三个使命：描绘愿景描绘愿景的要点→想象各种可能性→找到共同的目标要采取的行动→决定你想要做的事→决定下一步该做的事→弄清员工的愿望领导的第四个使命：感召他人感召他人的要点→诉诸共同的理想→激活愿景要采取的行动→写下你的愿景规划→给愿景注入生命→扩展你的沟通和表达能力第7页建立真正有用的愿景□愿景为日常决策提供方针指导，便于员工瞄准正确的目标，在一起工作时不会产生误解；□令人信服的愿景的三个主要要素：1、有意义的目标—你从事的商业是什么？2、未来的蓝图—如果你成功了，你的未来看起来是什么样子？3、清晰的价值观—在日常的工作中，是什么指导你的行为和决策？案例：第8页迪士尼的愿景□有意义的目标：我们是制造快乐的产业□未来的蓝图：当人们离开时，脸上要保持来时的笑容□清晰的价值观：安全、礼貌、表演和效率第9页挑战现状领导的第五个使命：猎寻机会猎寻机会的关键点→把握主动权→培养洞察力要采取的行动→将每项新任务视为一次历险→质疑现状→让每个人都去搜寻想法领导第六个使命：试验与冒险试验与冒险的基本要点→打打小胜仗→从错误中吸取教训要采取的行动→进行事后检查→进行事前检查→增强恢复能力第10页怒海求生在太平洋深处，你们所坐的轮船因失火而正在下沉，大火已将船上的导航仪器烧坏，呼救发出设备也已被水淹而失灵。最近的陆地离在你们东南方向的2000多公里处。船上还有一艘能载十几人的救生筏及15件物品。第11页怒海求生防雨布一箱烈性酒细缆绳巧克力钓鱼具指南针剃须镜驱鲨刺饮用水25升蚊帐压缩饼干航海图救生圈机油9升收音机你们的任务是：把这15件物品按你及你们认为救生时哪些是最重要的物品，将它们按1至15的顺序带上救生筏。第12页关于错觉1、注意错觉：“看见”不等于“看到”2、记忆错觉：“记得”不等于“记得准”3、自信错觉：“自信”不代表“能力强”4、知识错觉：“知道”不代表“明白”5、因果错觉：“相关”并不是“因果”6、潜能错觉：“潜力”并不是“无限的”第13页最佳表现、挑战与技能的关系挑战大小技能低高放松厌倦冷漠掌控最佳表现觉醒焦虑担忧第14页使众人行领导的第七个使命：促进团结合作促进团结合作的基本要点→营造一种信任的环境→促进合作关系要采取的行动→建立信任前先显示诚意→说“我们”，提出问题，倾听，采纳建议→创造让大家互动的环境领导第八个使命：让他人发展壮大让他人发展壮大的基本要点→强化自我决策机制→发展能力，增强自信要采取的行动→增强个人的责任感→提供看得见的支持→每月开展培训对话第15页激励人心领导的第八个使命：认可他人的贡献认可他人贡献的基本要点→期待发挥最佳水平→使认可个性化要采取的行动→找到合适的鼓励方法→驻足拜访→培养胜利者的心态领导第十个使命：庆祝胜利庆祝胜利的基本要点→创造一种集体主义精神→真诚地举办活动要采取的行动→立即着手策划活动→在庆祝活动中增强你们的核心理念→尽情享受第16页领导力□领导力：通过释放别人的能量和潜能，从而达成卓越的影响力。1、建立意愿2、深度沟通3、团队激励4、辅导员工□领导力关系到发展的方向。如果你和你的员工不知道要去哪里，那么你的领导力就有问题。第17页领导力四特性要求性通意性同理性互赖性第18页卓越领导者必须思考的七个问题1、什么是必须要做的，而不是我想要做的？2、“能”做些什么才会把事情做得更出色？3、企业的使命和目标是什么？4、对人的多样性有绝对的包容力，但品德缺陷则绝不容忍。5、不担心下属能力比自己强，对他们更抱着欣赏的态度。6、对照检查自我，严于律己，不为权与利所诱惑。7、真正的领导者不只是“传教士”，更是脚踏实地的实践者。第19页□《四块糖》的故事影响力第20页妨碍领导力的21个习惯二第21页知道不该做什么“我们用了太多的时间告诉领导者应该做什么，却从来没有想过告诉他们不做什么。在我见过的所有领导者当中，有一半都不需要别人教他们该怎么做，他们真正需要知道的是，不该去做哪些事情。”第22页习惯1：求胜欲太强1、我们之所以喜欢和人争论，是因为我们总想让别人接受我们的观点；2、我们之所以会贬低别人，是因为我们会在不知不觉间感觉别人不如自己；3、我们之所以会不喜欢认可别人，是因为我们总是想赢，第23页习惯2：太喜欢加分“很好，不过如果你能……的话，效果可能会更好些。”当你这么说的时候，你可能只是在我的创意的基础上改进了5%，但却把我的积极性降低了10%，因为这时你会让我觉得那根本不是我自己的创意！第24页习惯3：太喜欢点评第25页习惯4：总是发表破坏性评论很多人经常会发表一些破坏性的评论，比如说，我们每天都会有意无意地发表一些比较尖刻的批评言论，结果只会贬低别人，伤害他们，或者是证明自己比对方优秀。但事实上，这样的言论除了让那些听到你言论的人感到痛苦之外，并没有任何实质意义。第26页习惯5：喜欢用“不”、“但是”、“可是”来开头领导力之癌：“你最近表现还可以，但是……”第27页习惯6：告诉世界你有多聪明这是“求胜欲过强”的另一种表现形式。我们需要赢得人们的仰慕，需要让他们知道我们比他们聪明，或者至少不比他们笨，我们需要成为屋子里最聪明的那个人，但结果往往事与愿违！第28页习惯7：乱发脾气很多人都会把愤怒当做一种管理技巧，认为它可以刺激那些无精打采的员工，可以提高大家的士气，让所有人在一瞬间变得精神抖擞。毫无疑问，你的员工有时候的确需要这样的刺激。可你需要付出什么代价呢？第29页习惯8：否定别人或故作高深“让我来告诉你这样做为什么不行。”……有些人之所以这样做，其根本目的就是要证明自己比对方更聪明，更有经验，或者是想确定自己的权威。它只是一种用来帮助某些人建立权威的工具而已。可事实上，我们根本不喜欢，也不会尊重那些总是喜欢提出批评意见的人。第30页习惯9：隐瞒信息需要说明的是，我们在这里讨论的并不是那种故意隐瞒信息的阴谋行为（比如说一个人想要分裂一家公司或达到某个私人目的）。相反，我们更希望讨论一下那些非故意的或偶然性的隐瞒信息的行为，比如说：你可能实在太忙了，根本没有机会与周围的人分享那些比较重要的信息；你在准备会议的时候忘记邀请某个人参加了；你交给下属一项工作，却忘记告诉对方你希望他具体怎么做。第31页习惯10：不懂得赞赏当有人对整个团队做出了贡献而你却没能表示赞赏的时候，你的行为不仅对那些做出贡献的人不公平，而且大大降低他们的成就感！如果你真的想打消人们的积极性，一个最有效的做法就是对他们的努力视而不见！第32页习惯11：喜欢抢功当你将本不属于自己的功劳据为己有时，你不仅忽视了别人的努力，而且对别人也是一种侮辱！毕竟没有人喜欢被人忽视，即使是世界上最有承受力的人也不例外。第33页习惯12：喜欢找借口我们通常把借口分为两种：1、明显直白的借口2、委婉的借口第34页习惯13：把一切都归咎与过去在心理学家和行为顾问当中有这么一种说法：我们可以通过分析过去的经历，尤其是我们的家庭环境来理解自己的行为。了解自己并没有什么不对。如果你需要让自己“接受过去”的话，首先需要了解自己；可如果你的目的是要改变未来，理解过去并不能帮助你达到这个目的。第35页习惯14：偏袒下属在我们不轻易间，我们总是有意无意地偏爱那些会无条件地对我们敬仰的人。这会导致什么结果呢？1、他们有多喜欢我？2、他们对我们公司和客户做出了多大贡献？3、我对他们表示了多少积极的认可和鼓励？第36页习惯15：拒绝道歉道歉本质上是一种自我清洗的仪式，就像人们在教堂里做出了忏悔一样。当你说出“对不起”时，你的感觉顿时就会好起来。1、可能是因为我们觉得道歉会让自己有一种落败的感觉；2、可能是我们感觉承认错误是一种非常痛苦的事情；3、可能是我们觉得请求别人的原谅是一件非常丢脸的事情；4、也可能是因为我们觉得道歉会让我们把权力或控制权拱手让人。第37页习惯16：不懂得聆听当你没有聆听对方时，你实际上是在不知不觉中传达了很多信息，比如：1、我根本不在乎你的感受；2、我不明白你在说什么；3、你错了；4、你太笨了；5、你在浪费我的时间；6、以上所有。第38页习惯17：不懂得感激请铭记：感谢是一种怎样表现都不为过的技能！第39页习惯18：惩罚报信人如果你的目的是把所有人都拒之门外，那就不妨继续惩罚报信人！第40页习惯19：乱找替罪羊当我们评判自己的上司时，除了关注他的优点，比如说，智力、勇气等，我们还会考虑他是否会推卸责任。一位不敢承担责任的上司是不值得你为之效命的。第41页习惯20：过于强调自我我们经常给自己找一个借口：嘿，这就是我的风格，没办法！要想改变这一点，首先你必须学会直面内心深处那个最真实的自我。当你感觉自己因为坚持了一个错误的信念，也就是你的“个人风格”而不愿意改变自己时，一定要记住，成功的根本不在于你如何坚持自己的风格，而在于你周围的人如何看待你！第42页习惯21：目标综合症目标综合症：就是指一个人过于关注目标，以至于不惜牺牲一些更为重要的东西，甚至忘记最高的使命。1、问问自己：“我在做什么？我做的工作真的能帮助我的组织实现目标吗？”2、你真的是在赚钱养家吗？或者在你赚钱养家的过程中，你是否早已不知不觉地把自己的家人抛到脑后？3、你真的是在布道吗？或者在去布道的路上，你是否忘记了自己真正的目的是帮助周围的人？4、在付出所有努力，克服重重困难，但却发现自己已经陷入了一个死胡同的时候，你是否会问自己：我都做了些什么？第43页关于错觉1、注意错觉：“看见”不等于“看到”2、记忆错觉：“记得”不等于“记得准”3、自信错觉：“自信”不代表“能力强”4、知识错觉：“知道”不代表“明白”5、因果错觉：“相关”并不是“因果”6、潜能错觉：“潜力”并不是“无限的”第44页教练型领导力四第45页领导力的迷思□八种领导方式的反思大家长式的领导军队式的领导“快”的领导管理型领导批评型领导就业、职业、事业与敬业潜规则与透明的规范染缸文化与企业文化第46页决策层高层管理层中层管理层基层员工社会、市场、竞争、客户、压力社会、市场、竞争、客户、压力A模式B模式管理模式第47页培训教导领导力1.0：培育专业人才不适合员工能力强弱员工动力强弱教练找到动机热情点教练提升目标再挑战第48页独当一面同工合作放手授权、支持、资源、舞台教导、培训照做、实践老师傅传技艺开窍：叫醒、点亮问、听、挑战提升高度、拓展深度领导力2.0：培育领导人才1、导师老师傅2、教练3、首席代表4、合作伙伴第49页教