省公司二元网点新设调研分析

定位决定未来突破源于设计——**二元新设调研分析1/32网点开业时间开业人力2016年3月592016年6月1812016年8月752016年9月1452016年9月662016年9月1602016年10月1592013年2014年2016年新设2家/网均40人新设2家/网均15人新设7家/网均121人网点开业时间开业人力2013年10月392013年12月422014年12月212014年12月916年**新设7家二元网点，开业网均人力121人，较13年、14年开业人力分别提升202%及705%。（剔除南县则**16年新设网点网均人力为131人）注：益阳市南县筹备于14年底，采用常规开业模式开业2/3216年新设数机构37121573个/机构16年**新设二元网均人力排名系统第2位，超出系统均值40人，且当年新设网点数也位居系统第3。注：**已制定明确的3年网点新设规划，新设规划立足机构发展，高于总部给予的新设要求3/32对比**过往的新设模式，16年的新设网点在人力开业爆破、架构迅速搭建、收入短期回报、资源高效获取方面均有显著优势。过往模式16年新模式主要特点网点代表绩效表现•先外派，后申请，再规划：先有一定规模的队伍后选择开业的网点；•常规增员循环：增员即上岗，上岗即销售，绩优再发展。•先规划，再选派，后入驻：先确定开设网点，有针对性的选拔人员；•“三个集中”增员模式：集中的时间、集中的人员，集中的关键事项，集中操作。**及16年前开设的网点**15年除**外所有网点**绩效开业人力59成部时间4个月当前营业部数1开业前组数6部经理月均收入29588元总部资源获取筹备期4.5万开业第一年55.4万**绩效开业人力159成部时间2个月当前营业部数2开业前组数2部经理月均收入42188总部资源获取筹备期19.5万开业第一年60万资源获取根据新设政策，200人开业可获取最高30万筹备费用，开业一年后实现人力成长可至少获取等同筹备期费用并最高获取60万，合计90万。4/32短短一年时间，是什么成就了**二元新设的突破？5/32通过实地调研，我们认为**二元新设的突破，源自于分公司对二元战略定位的改变，明确网点内外勤管理干部的发展路径，“三个集中”模式的全面推广和落实。“三个集中”模式的运作明确网点内外勤发展路径二元战略定位的改变6/32月末可出单人力2014年12月77651888121610591026102310181002853802699553450415**19769表1：2014年12月三级机构人力网点规模网点数量网点占比150人以上1018%100-150人712%50-99人1933%50人以下2137%表2：2014年**网点分布**二元重新定位的背景•14年末三级机构规模普遍较小，仅XX1家大型三级机构，标准以下三级机构4家。•区域长期引导三级机构、二元、区拓三驾马车实现人力成长。•**二元弱体网点数量多，百人以下网点占比达70%。•**优质二元市场多，空间大，单一网点的人力突破都将有力推动所属三级机构的大型化。表3：2014年**网点覆盖率机构已有优质空白市场可开设的优质空白市场网点县域乡镇合计县域乡镇合计**5135437354377/32为推动二元发展，分公司对三级机构内勤干部的培养路径及三级机构管理模式进行调整，并将内勤配置、政策资源向二元倾斜。调整内勤干部培养路径考核问责：明确考核向网点负责人倾斜，同等条件下优先人才培养：梳理确定三级机构内勤发展路径：组训/讲师-小型网点负责人-小型机构营业区-小型三级机构-大型三级机构；明确机构前线干部晋升条件：有网点成功发展经验。调整三级机构内勤管理架构：三级机构本部仅保留人力发展线（2-4人）、业务发展线（2-4人）、业管线（2人）、培训线（不变），其余内勤均派驻网点；选择骨干员工入驻网点：新派驻网点负责人考核需前40%，且由片区总面试确认网点归属三级机构总直管：日常经营管理与营业区并列；配置培训负责人：30人以上网点配置培训负责人，保持200人以下内勤配置高于系统（50人以下网点配置2位内勤，100人网点配置3位）网点升级“支公司”：将“营销服务部”升级为“支公司”，提升当地的品牌效应，提高内勤负责人管理定位。调整三级机构管理模式8/32通过对三级机构内勤培养及管理线脉调整，现有的网点负责人不仅发展意愿强烈，而且有较强的工作技能。过往现在派驻内勤的选择谁负责确定负责人内勤的意愿如何新人、考核不佳的内勤员工三级机构总面谈确认无人愿意前往网点考核前40%的骨干员工三级机构总推荐销售片区总面谈确认想发展、有理想的内勤主动申请9/32分公司制定“支公司经理”培养计划，提升网点内勤专业技能，树立优秀典范。管理与支持30人以上网点配置培训负责人新竹项目派驻项目经理支持财务、行政支持训练与交流人力资源部专项支持两期平安大学管理课程（二元班）分公司季度现场会各片区月度检视会检视与督导分公司月度视频例会分公司网点五大平台项目月度检视分公司不定时针对新设网点筹备进行现场驻点督导激励与荣誉网点分类管理办法优秀“支公司经理”季度表彰月度网点晋级喜报以绩效说话，实现网点与个人共成长。10/32搭建网点负责人技能提升体系，分公司季度“以会代训”，同时人力资源部专项支持大学管理课程，提升网点干部管理技能。插入照片插入照片平安大学管理课程（二元班）•每年两期•人力资源部特别支持16年的技能培训以实战技能为主，16年起会逐步加入管理类课程。课程1组训、讲师与营业区专业化运作（朱渝杭总）2基本法解读3二元网点政策解读4考试（基本法、二元政策）5培训生产线介绍（含新职岗、训功组）6如何有效面谈（新人）课程1刚性化产品学习（平安福、新大小万能）2刚性化产品通关演练3增员功能组介绍4营销激励方案的解读-1号计划介绍5晋升工程11/32制定分公司网点管理办法，调动网点间良性竞争。组织优秀网点负责人表彰、举办“朱总面对面”，提升网点负责人荣誉感与成就感。插入照片插入照片x总荣誉宴：x总宴请优秀网点负责人、体现公司对网点发展的极大重视。12/32通过自上而下的晋升面谈调动母部派驻意愿，以收入带动晋升发展激发网点外勤负责人意愿，寻找具备缘故市场优势的外勤。母部意愿调动要点自上而下的晋升面谈，调动母部经理发展意愿；二元发展路演，树立成功典范，宣导政策资源；从母部直辖选派人员入驻网点。外勤负责人意愿激发要点提供成功的方法，展示成功的典范；可预见的短期收入回报，以及营业部晋升的明确路径和规划；人力、政策、资源的全方位支持。外勤负责人甄选要点外勤负责人必须在网点具备缘故市场，能够迅速打开第一代增员；意愿必须充分（可通过向母部和本人签署发展承诺）；选拔3~5支外勤队伍进驻网点；外勤负责人职级不做严格限定，02甚至试用均可；外勤技能不是决定性的；由机构班子共同面试确定。13/32以“三个集中”作为网点开设的新模式。“集中模式”是指：在一定时间段内，为一个核心目标的达成，操作一个或少数几个关键事项，同时集中人、财、物等资源进行支持的运作模式。“三个集中”就是充分利用快速晋升政策，在网点筹备期内分阶段密集运作“集中增员”、“集中培训”、“集中上岗”，以新人增新人，实现人力快速成长，网点成功开设。营销网点区拓网点试用增员试用快速转正02快速晋升0404快速晋升0804阶梯晋升08试用增员√√√√√新设网点的优势：享受快速晋升政策14/32“三个集中”：通过“集中增员、集中培训、集中上岗”运作，在短时间内实现网点人力突破成长。集中增员30天关键事项：大量增员活动及创说会职前班、启动会完成5次循环核心目标：500人参训核心要点：新人增新人，扩大增员主体：以新人作为增员主体，启动新人增员新人，集中营造增员氛围；推动架构纵深裂变，搭建营业部及各阶主管架构，通过晋升带来快速的收入回报并奠定人力持续成长的基础。集中培训10天关键事项：集中强化代理人培训封闭式准主管班岗前班、产品培训密集运作新人产说会核心目标：300人结训核心要点：统一的时间集中培训资源一次性举办培训班：解决培训班人数少，氛围不够的问题，统一管理，统一要求。集中上岗10天关键事项：上岗资料及保证金转账放量新人产说会，确保新人首活核心目标：200人保证金转账及上岗资料齐全核心要点：实现组织利益最大化：统一上岗，放大增员的组织利益；集中推动首活，营造良好的销售氛围。注：2016年新规划中，集中培训增加至30天，集中上岗不再规划额定天数，提高产品训练和放量产说会的批次15/32以“三个集中”解决网点过往模式遇到的问题（1/3）过往模式16年新模式每周一次创说会或增员活动，氛围不佳，增员成本高。积聚氛围，通过一段时间内高频次创说会或增员活动；强化氛围营造，扩大聚焦效应。公司业务节奏快，人力业务压力大，网点内外勤精力难以兼顾。分散压力，业绩压力实际就是人力压力；让队伍在一个时间段只有一个目标，集中精力做好人力这一件事。增员意愿启动难，导致增员主体太少，推动全员“1+1”增员，成效差。结合综合金融主管招募计划，新人入司就要当主管，借助职启模式，推动新人增员新人。网点导师力量不足，新人培训效果较差。集中开班，做新人强化培训，同时提高三级机构导师资源使用效率。16/32以“三个集中”解决网点过往模式遇到的问题（2/3）过往模式16年新模式岗前培训后即上岗；新人即面临出首单、拿底薪，不愿意增员；三转后流失率高；过程中无收入，仅靠激情难以维系。集中增员/培训期不上岗，而是让新人增员。在增员面谈时以基本法主管长期利益为引导，激励不断增员。同时以筹备期费用制定增员方案，以上岗后给予增员人500元/人补贴，促使其留存并持续做增员。晋升条件难达成，外勤动力不足在快晋支持下核心是利用新人首活、次活的FYC，同时实现新人本人当月转正、02当月晋升04、主管三个月晋升08等三个目标，一C三用，让外勤利益最大化。17/32以“三个集中”解决网点过往模式遇到的问题（3/3）过往模式16年新模式网点发展过程中由于增员选择、技能提升等原因，留存一直是比较大的难点。大量人力的脱落会对主管的信心和管理带来较大的压力。“三个集中”的运作，使在筹备期出现较多未上号新人。筹备期内未上号新人经过密集培训和产说会的洗礼，实现优胜劣汰，大大减轻主管压力。集中上岗后的架构集中涌现，也借助“基本法”拉动留存，并沉淀一批有潜力的新人。内勤动力不足人力突破后，网点负责人可获取高绩效奖金；达成200人后，产生C类职数18/32集中增员，要求30天内完成创说会和职启5次循环，重点在职前班中以“收入”为核心，以“团队发展”为路径，对新人进行职涯规划，推动“新人增新人”，实现多代增员。创说会开展职前班、增员启动会加强细节管控启动新人增员重点突出新人推动新人增员操作要点：参训人员为新人及新人的推荐人重点以“收入”为核心，以“团队发展”为途径，对新人职涯进行规划以两个不同年龄、不同经历，但同样高收入主管的成长经历，唤起新人的“企图心”。剖析高收入的原因是：有10人以上的团队，收入稳定有保障。《基本法》讲解重在小组人数与收入的关系对比二次创说会开展二次职前班、增员启动会操作要点：参训人员为新人及新人所增员新人保持持续追踪操作要点：参训人员为新人及新人所增员新人保持持续追踪注：每次“职-启”的操作为1天半，1天职前，半天启动19/32案例——**网点：2016年3月25日进入筹备，至5月20日，共运作五轮集中增员，期间共报考226人，通过146人；其中**系列通过71人。表：**，职级04，3月末进驻时人力5人，至5月末，已储备人力71人至6月开业，月末在职人力已达99人。20/32插入照片插入照片集中培训与集中上岗，在统一的时间集中培训资源一次性举办培训班，强化新人产品训练、举办放量产说会。上岗操作时清晰梳理架构，确保育成关系。代理人强化培训准主管培训班岗前班及产品训练