国家信息化体系要素

1国家信息化体系要素：国家信息化体系包括信息技术应用、信息资源、信息网络、信息技术和产业、信息化人才、信息化法规政策和标准规范6个要素。基本MRP聚焦于相关物资需求问题，根据主生产计划、物料清单、库存信息，制定出相关物资的需求时间表，从而即时采购所需物资，降低库存。MRPⅡ的基本思想就是把企业作为一个有机整体，从整体最优的角度出发，通过运用科学方法对企业各种制造资源和产、供、销、财各个环节进行有效组织、管理和控制，从而使各部充分发挥作用，整体协调发展。ERP系统的功能：财会管理、生产控制管理、物流管理、人力资源管理。CRM应用功能的设计：自动化的销售、自动化的市场营销、自动化的客户服务。商业智能系统应具有的主要功能：数据仓库、数据ETL、数据统计输出、分析功能。商业智能的实现有三个层次：数据报表、多维数据分析和数据挖掘。信息产业部负责全国信息系统集成的行业管理工作，审批及管理一、二级信息系统集成资质：省、自治区、直辖市（以下简称省市）信息产建设单位管部门负责本行政区域内信息系统集成的行业管理工作，审批及管理本行政区域内三、四级信息系统集成单位资质，初审本行政区域内一、二级信息系统集成单位。信息产业部授权的资质评审机构可以受理申请一、二、三、四级资质的评审；省市信息产建设单位管部门授权的资质评审机构可以受理申请兰、四级资质的评审。一、二级资质申请，由省市信息产建设单位管部门初审，报信息产业部审批。三、四级资质申请，由省市信息产建设单位管部门审批，报信息产业部备案。获得信息系统集成资质的单位，由信息产业部统一颁发《计算机信息系统集成资质证书》。监理活动的主要内容被概括为“四控、三管、一协调”。(l)四控：信息系统工程质量控制；信息系统工程进度控制：信息系统工程投资控制；信息系统工程变更控制。(2)三管：信息系统工程合同管理；信息系统工程信息管理；信息系统工程安全管理。(3)一协调：在信息系统工程实施过程中协调有关单位及人员间的工作关系。软件维护包括如下类型。(1)更正性维护：软件产品交付后进行的修改，以更正发现的问题。(2)适应性维护：软件产品交付后进行的修改，以保持软件产品能在变化后或变化中的环境中可以继续使用。(3)完善性维护：软件产品交付后进行的修改，以改进性能和司‘维护性。(4)预防性维护：软件产品交付后进行的修改，以在软件产品中的潜在错误成为实际错误前，检测和更正它们。结构视图包括静态视图、用例视图和实现视图。动态行为视图包括状态机视图、活动视图和交互视图。软件架构：管道，过滤器模式、面向对象模式、事件驱动模式、分层模式、知识库模式、客户机／服务器模式。Web服务的典型技术包括：用于传递信息的简单对象访问协议（SimpleObjectAccessProtocal，2SOAP）、用于描述服务的Web服务描述语言（WebServicesDescriptionLanguage，WSDL）、用于,/Veb服务的注册的统一描述、发现及集成（UniversalDescriptionDiscoveryandIntegration，UDDI）、用于数据交换的XML。跨越防火墙、应用程序集成、B2B集成、软件重用。单机应用程序、周域网上的同构应用程序。J2EE应用服务器运行环境包括构件(Component)、容器(Container)及服务(Services)三部分。构件是表示应用逻辑的代码；容器是构件的运行环境；服务则是应用服务器提供的各种功能接口，可以同系统资源进行交互。OMA由对象请求代理ORB、对象服务、公共设施、域接口和应用接口这几个部分组成，其核心部分是对象请求代理(ObjectRequestBroker,ORB)。对象服务是为使用和实现对象而提供的基本服务集合：公共设施是向终端用户应用程序提供的一组共享服务接口；域接口是为应用领域服务而提供的接口：应用接口是由开发商提供的产品，用于它们的接口，不属于OMG标准的内容。ORB提供了一种机制，通过这种机制，对象可以：透明她发出请求和接收响应。分布的、可以互操作的对象可以利用ORB构造可以互操作的应用。COBRA标准主要分为三个层次：对象请求代理、公共对象服务和公共设施。昂底层是对象请求代理ORB，规定了分布对象的定义（接口）和语言映射，实现对象间的通讯和互操作，是分布对象系统中的“软总线”；在ORB之上定义了很多公共服务，可以提供诸如并发服务、名字服务、事务（交易）服务、安全服务等各种各样的服务；最上层的公共设施则定义了组件框架，提供可直接为业务对象使用的服务，规定业务对象有效协作所需的协定规则。在EIAfl'IA-568A中把综台布线系统分为6个子系统：建筑群子系统、设备间子系统、垂直干线子系统、管理子系统、水平子系统和工作区子系统。职能型组织的优点体现在如下方面。(1)强大的技术支持，便于知识、技能和经验的交流。(2)清晰的职业生涯晋升路线。(3)直线沟通、交流简单、责任和权限很清晰。(4)有利于重复性工作为主的过程管理。同时，职能型组织也存在着如下缺点：职能利益优先于项目，具有狭隘性：组织横向之间的联系薄弱、部门间协调难度大；项目经理极少或缺少权利、权威；项目管理发展方向不明，缺少项目基准等。项目型组织的优点体现在如下方面。(l)结构单一，责权分明，利于统一指挥。(2)目标明确单一。(3)沟通简洁、方便。(4)决策快。同时，项目型组织也存在着如下缺点：管理成本过高，如顼目的工作量不足则资源3配置效率低：项目环境比较封闭，不利于沟通、技术知识等共享；员工缺乏事业上的连续型和保障等。矩阵型组织的优点体现在如下方面。(1)项目经理负责制、有明确的项目目标。(2)改善了项目经理对整体资源的控制。(3)及时响应。(4)获得职能组织更多的支持。(5)最大限度地利用公司的稀缺资源。(6)改善了跨职能部门间的协调合作。(7)使质量、成本、时间等制约因素得到更好的平衡。(8)团队成员有归属感，士气高，问题少。(9)出现酌冲突较少，且易处理解决。同时，矩阵型组织也存在着如下敞点：管理成本增加；多头领导；难以监测和控制；资源分配与项目优先的问题产生冲突：权利难以保持平衡等。项目建议书应该包括的核心内容如下。(1)项目的必要性。(2)项目的市场预测。(3)产品方案或服务的市场预测。(4)项目建设必需的条件。可行性研究内容一般应包括以下内容：1．投资必要性2．技术的可行性3．财务可行性4．组织可行性5．经济可行性6．社会可行性7．风险因素及对策项目的可行性研究：1、初步可行性研究2、详细可行性研究3.项目论证4．项目评估5．项目可行性研究报告的编写、提交和获得批准。招标分为公开招标和邀请招标。·公开招标：是指招标人以招标公告的方式邀请不特定的法人或者其他组织投标。·邀请招标：是指招标人以投标邀请书的方式邀请特定的法人或者其他组织投标。政府采购的招标程序一般如下：(1)采购人编制计划，报县级以上人民政府的财政部门批准。(2)采购办与招标代理机构办理委托手续，确定招标方式。(3)建设单位委托相关的咨询公司进行市场调查，与采购人确认采购项目后，编制招标文件。(4)发布招标公告或发出招标邀请函。(5)出售招标文件，对潜在投标人资格预审。(6)接受投标人标书。(7)在公告或邀请函中规定的时间、地点公开开标。(8)由评标委员对投标文件评标。(9)依据评标原则及程序确定中标人。(10)向中标人发送中标通知书。(11)组织中标人与采购单位签订合同。项目论证：1．承建方技术可行性分析2．承建方人力及其他资源配置能力可行性分析3．项目财务可行性分析4．项目风险分析5．对可能的其他投标者的相关情况分析。4项目整体管理的过程包括如下内容。(1)项目启动。制定项目章程，正式授权项目或项目阶段的开始。(2)制定初步的项目范围说明书。编制一个初步的项目范围说明书，概要地描述项目的范围。(3)制定项目管理计划。将确定、编写、集成以及拂调所有分计划，以形成整体项目管理计划。(4)指导和管理项目的执行。执行在项强管理计划中所定义的工作以达到项目的目标。(5)监督和控制项目。监督和控制项目的肩动、计划、执行和收尾过程，以达到项目管理计划所定义的项目目标。(6)整体变更控制。评审所有的变更请求，批准变更，控制可交付成果和组织的过程资产。(7)项目收尾。完成项目过程中的所有活动，以正式结束一个项目或项目阶段。项目启动的依据1．合同2．项目工作说明书3．环境的和组织的因素4．组织过程资产项目启动的方法、技术和工具1．项目管理方法2．项目管理信息系统3．专家判断监督和控制项目的方法1．项目管理方法论2．项目管理信息系统3．挣值管理4。专家判断监督和控制项目的输入(1)项目管理计划。(2)工作绩效信息。(3)绩效报告。监督和控制项目的输出(1)请求的变更。(2)项目报告。整体变更控制的方法1．项目管理方法论2．项目管理信息系统3．专家判断整体变更控制的输入、输出1．整体变更控制的输入(I)项目管理计划。(2)申请的变更。(3)工作绩效信息。(4)可交付物。2．整体变更控制的输出(1)变更申请被批准或被拒绝。(2)项目管理计划（已批准更新）。(3)已批准的纠正措施。(4)已批准的预防措施。(5)已批准的缺陷修复。(6)可交付物（已批准的）。项目范围的管理，(l)编制范围管理计划；(2)范围定义：(3)创建工作分解结构：(4)范围确认：(5)范围控制：编制范围管理计划的工具和技术1．专家判断2．模板、表格和标准编制范围管理计划的输人、输出1．输入(1)项目章程。(2)项目范围说明书（初步）。(3)组织过程资产。(4)环境因素和组织因素。(5)项目管理计划。52．输出编制项目范围管理计划过程的成果是项目范围管理计划范围定义范围定义过程是详细描述项目和产品的过程，并把结果写进详细的项目范围说明书中。范围定义的工具和技术1．产品分析2．识别出多个可选的方案3．专家判断法范围定义的输入，输出1．输入(l)项目章程和初步的范围说明书。(2)项目范围管理计划。(3)组织过程资产。(4)批准的变更申请。2．输出范围定义的主要交付物是范围说明书。(l)项目范围说明书（详细）。(2)更新的项目文档。详细的范围说明书包括的直接内容或引用内容如下：’①项目的目标。②产品范围描述。③项目的可交付物。④项目边界。⑤产品验收标准。⑥项目的约束条件。⑦项目的假定。WBS的表示形式WBS-般用图形或列表形式表示。分级的树型结构，层次清晰，非常直观，结构性很强，但不是很容易修改，对于大的、复杂的项目也很难表示出项目的全景。由于其直观性，一般在一些中小型的应用项目中用得较多。列表形式，类似于书籍的分级目录，最好是直观的缩进格式，反映出项目所有的工作要素，可是直观性较差。常用在一些大的、复杂的项目中，因为有些项目分解后，内容分类较多，容量较大，用缩进图表的形式表示比较方便，也可以装订成册。创建WBS的工具和技术分解工作分解结构模扳WBS中工作包的格式滚动波式计划创建WBS输入(1)详细的项目范围说明书。(2)项目管理计划。(3)纽织过程资产。输出(1)WBS和WBS字典。(2)范围基准。(3)更新的项目管理计划。范围确认的输入、输出1．输入(1)项目管理计划。(2)可交付物。范围基准：①项目范围说明书。②WBS。③WBS词典。2．输出(l)可接受的项目可交付物和工作。(2)变更申请。(3)更新的WBS和WBS字典。范围控制范围控制是监控项目状态如项目的工作范围状态和产品范围状态的过程，也是控制变更的过程。1．变更产生的原因项目管理者必须对变更进行控制。造成项目范围变更的主要原因如下。①项目外部环境发生变化，例如，政府政策的问题。@项目范围的计划编制不周密详细，有一定的错误或遗漏。6③市场上出现了或是设计人员提出了新技术、新手段或新方案。④项目实施组织本身发生变化。⑤客户对项目、项目产品或服务的要求发生变化。2．变更控制的焦点问题①确定范围变更是否已经发生。②对造成范围变更的因素施加影响，以确保这些变更得到一致的认可。③当范围变更发生时，对实际的变更进行管理。7.6.1范