搜索
组织优化与岗位分析秦杨勇2秦杨勇先生佐佳国际咨询集团中国区首席管理顾问一汽集团、徐工集团、华电集团、中石油集团、中铁十三局、飞乐股份等中央国资委直属企业管理顾问北京大学、清华大学、中国人民大学、浙江大学EMBA课程班特邀教授秦先生是我国企业管理咨询实践领域的领军人物，在业内享有较高的声誉，他也是目前中国推动企业战略执行变革成功项目数量最多咨询顾问之一，率先整合平衡计分卡等战略绩效管控工具并成功将其运用于集团管控。个人专著:《集团管控中国最佳实践》、《平衡计分卡与战略管理》、《控制力-不要被执行蒙蔽》、《战略绩效管理》等系列丛书。其中《平衡计分卡与绩效管理》已经成为中国企业经理了解平衡计分卡实战的必读畅销书讲师简介3为什么要开展组织优化与岗位分析?战略执行力=目标与责任愿力能力++战略执行力=目标与责任愿力能力++企业管理的终极目标是实现公司战略,因此管理的本质都是为了提升公司战略执行力,以确保公司战略最终实现4为什么要开展组织优化与岗位分析?目标与责任1、公司战略规划2、组织绩效管理、评价3、员工绩效管理、评价愿力1、薪酬激励2、员工职业生涯规划3、企业文化建设能力1、组织能力：组织优化（组织模式+流程+架构）2、员工能力：1）岗位分析；2）招聘与培训体系建设123从上图可以看出，组织优化与岗位分析：1、直接或间接驱动组织与员工个体能力提升，进而影响战略执行力；2、组织优化与岗位分析是开展组织与员工绩效评价、薪酬激励、员工职业生涯规划等工作的前提，间接驱动目标与责任、员工愿力5传统组织优化与岗位分析的危害1、组织与岗位调查2、根据经验对现有部门进行合并、分拆，绘制组织机构图3、对部门职责进行描述4、部门内部岗位调整5、界定岗位职责与任职资格6传统组织优化与岗位分析的危害-总结1、直接设计组织架构图，再描述部门、岗位职责，忽视了组织模式是组织优化与岗位分析的前提；2、陷入平衡利益关系的陷阱,部门与岗位越设越多；3、组织与岗位职责设计出现重叠或真空地带；4、部门职责与岗位职责缺乏必要的逻辑关系；5、组织绩效评价体系缺失最终导致权责不一致；6、忽视流程与组织架构的配套，导致组织协同性差。7运用组织管控优化法开展组织优化与岗位分析操作步骤第一步组织与岗位运行现状调研与诊断第二步组织功能定位分析第三步部门设置与部门职责描述第四步部门内部岗位设置与定编第五步岗位职责描述第六步岗位任职资格描述第七步汇总编写《岗位说明书》8组织的高层人员要经常地评价组织架构与岗位设计，判别这种结构是否适合组织变化的需要。作为一般规则，当组织架构与岗位不适合组织需要时，会出现以下一个或多个结构无效的症状。决策和反应速度迟缓信息沟通和传递很困难职位和职能重复交叉人员膨胀，工作低效明显的、过多的工作冲突组织与岗位无效的症状组织与岗位运行现状调研与诊断目标9组织与岗位运行现状调研与诊断步骤1、组织优化与岗位分析相关资料收集与调阅2、公司内部一对一访谈3、发放并统计调查问卷4、撰写调研与诊断报告组织与岗位运行现状调研与诊断（1）10组织与岗位运行现状调研与诊断（2）组织优化与岗位分析相关资料收集与调阅清单示意序号资料/数据提供部门备注1战略与经营计划1.1公司介绍资料1.2公司3-5年发展规划，以及近2年的年度工作计划与总结1.3行业相关资料（包括杂志、2010年行业报告等）如贵司有1.4公司领导关于业务发展的重要讲话2集团管控模式与组织（总部与分子公司）2.1管控模式资料含子公司2.2组织架构图、部门职责描述含子公司2.3岗位设置及编制含子公司2.4岗位说明书含子公司2.5集团总部与下属分子公司的权限划分表如贵司有3管控流程与制度3.1公司的流程文件（包括业务流程和管理流程）3.2公司各职能部门管理制度4其他4.1公司内部刊物、杂志11第一步组织与岗位运行现状调研与诊断第二步组织运行模式设计第三步部门设置与部门职责描述第四步部门内部岗位设置与定编第五步岗位职责描述第六步岗位任职资格描述第七步汇总编写《岗位说明书》运用组织管控优化法开展组织优化与岗位分析操作步骤12单体公司组织运行模式设计（1）直线制区域制事业部制矩阵制职能制横向制组织运行模式设计就是确定组织架构的基本形态与功能，单体公司组织模式设计就是：1、选择组织模式基本形态；2、基本功能定位单体公司组织模式基本类型13优势1内部关系单一，命令统一2灵活、应变速度快3促进个人实现组织目标4在小型、初创企业比较适用劣势1缺少横向的联系2可能引起高层决策堆积、超负荷现象3对组织目标的认识以自我为中心，缺少团队精神直线制组织模式总经理员工1员工2员工3员工4员工5员工6员工7员工8员工9……单体公司组织运行模式设计（2）14职能制组织模式优势1鼓励部门专业化发展2促进组织深层次技能提高3在中小型企业比较适用劣势1对外界环境变化反应太慢2可能引起高层决策堆积、超负荷现象3导致部门间缺少横向协调和沟通4可能引起部门发展不平衡5对组织目标的认识以自我为中心，缺少团队精神总经理部门1部门2部门3职能部门职能部门职能部门员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工单体公司组织运行模式设计（3）15区域制组织模式总经理产品生产本部副总区域2副总区域4副总区域3副总区域1副总城市1城市2城市3城市4城市1城市2城市3城市4城市1城市2城市3城市4HR研发生产销售优势劣势1、适应所服务地区的特殊需要1、失去了职能部门专业化发展的机会2、地区责任明确2、存在跨地区的协调问题3、实现跨职能在区域内的高度协调4、最适应于大型组织单体公司组织运行模式设计（4）16单体公司组织运行模式设计（5）事业部制组织模式优势劣势1、决策分权,因此适应不确定性环境变化特点1、失去了职能部门专业化发展2、使各单位能适应不同产品、地区或顾客2、如果产品有协同,产品线之间协调差3、最适应于提供多种产品的大型组织3、不利于技术专业化4、使跨产品线的整合和标准化变得困难总经理事业部1HR部事业部3事业部2事业部4营销部研发部财务部制造部HR部营销部研发部财务部制造部HR部营销部研发部财务部制造部HR部营销部研发部财务部制造部17矩阵制组织模式单体公司组织运行模式设计（6）总经理……研发部财务部制造部市场部项目1项目2项目3项目4优势劣势1、促使人力资源在多产品线之间共享1、导致员工面临双重关系，产生混乱2、适应不确定性环境中频繁变化和复杂决策2、意味员工需要具有良好人际技能并接受训练3、为产品与职能两个方面技能发展提供机会3、耗费频繁开会协调、解决冲突的精力与时间4、最适应于多产品线或项目的中等规模企业18横向制组织模式高层团队流程主管团队1团队2团队3市场分析研究产品策划检测顾客新产品开发流程流程主管团队1团队2团队3分析采购物流分销顾客采购和后勤流程优势劣势1、确定核心业务流程耗费时间，需要较强的专业技术2、将员工的注意力引向为顾客生产和提供价值3、每个员工都对组织目标有宽广的认识3、传统的管理者可能有阻力，因为他们要放弃权力4、促进员工注重团队工作和合作4、需要培训员工学习在扁平化组织中有效地工作1、促进组织对顾客需要的变化做出灵活、快速的反应5、通过提供分享责任、制定决策对结果负责的机会提高员工的生活质量2、要求对组织文化、工作设计、管理哲学、信息和奖酬系统做出变革单体公司组织运行模式设计（7）19单体公司公司组织运行模式设计纵向型：控制、效率稳定性、可靠性横向型：协调、学习、创新性、灵活性直线制区域制事业部制矩阵制横向制组织模式特点要求职能制不同组织模式主要特点20单体公司组织运行模式设计（9）单体公司组织模式选择的决定因素序号因素影响分析备注1战略单体公司竞争战略决定组织模式的选择低成本、差异化、聚焦（低成本、差异化）战略对组织模式要求有很大差异2环境外部环境尤其是产业环境会影响组织模式选择1、环境复杂多变则强调创新、灵活以适应环境2、环境稳定、行业集中度高则强调效率与控制3文化组织文化导向与现状也会影响组织文化强调平等协作则更加强调组织模式创新、灵活；4规模大型规模与中小型规模的组织架构设计会有所不同规模越大越强调效率、控制可靠性；规模越小越强调创新、灵活5技术技术复杂度高、低程度对组织学习创新、灵活要求不同技术复杂度高，强调创新、灵活、平等；技术复杂度低传统产业一般强调控制、规模化效率6人力资源组织人力资源状态会影响组织架构实施效果人力资源水平越高越适应于授权、创新、灵活；21课堂互动开始某单体公司基本情况如下请问何种类型的组织模式最适合于该企业？1、主要从事高科技工业生产线研发、设计、生产（外包）与销售、现场安装调试，行业竞争激烈集中度不高；2、员工人数100人，单一产品，年销售额大约在8000万左右；3、公司战略强调技术领先型产品差异化管理；4、管理层与员工平均年龄不超过33岁，属于年轻团队，研发与管理序列员工都是本科以上学历，而销售人员95%以上为大专学历。22混合制组织模式公共事务经理法律顾问风险评测经理总经理人力资源总监战略及规划总监技术总监财务总监管理企划总监产品事业部HR部经理产品事业部HR部经理战略规划经理区域分公司区域分公司城市7城市8城市9城市10城市1城市8城市3城市4研发部经理财务部经理制造部经理研发部经理财务部经理制造部经理组织优化实战中组织模式设计并不是简单地选择，而是根据自身情况与流程运作需要采取混合制组织模式，它是很多组织在管理实践中，结合自身特点综合考虑影响组织设计各个要素而建立起来的组织架构基本形态。单体公司组织运行模式设计（10）23课堂互动开始该公司基本情况还有请您对该公司组织模式演变路径进行识别1、不久将来将被并购进入某集团作为该集团主产业发展，并将获得该集团强大的资金支持；2、该公司在十二五战略规划目标是销售额达到10亿，员工人数达到1500人左右；3、未来发展分两个阶段，第一阶段以现有产品为主，引入三大新品试销；第二阶段全面提升三大新品市场份额，至少占总收入50%；4、三大新品在研发、战略物资资源上可以共享；销售客户对象则完全不一致；5、在第二阶段要全面引入三大新品的生产制造，不采取生产外包的形式。24单体公司组织运行模式设计（11）组织基本功能定位-波特价值链利润利润战略管理、经营计划管理、企业文化管理行政后勤、人力资源管理、品牌管理、公共关系技术开发、设备管理、质量管理购进部分仓储运输操作生产售出部分仓储运输市场销售服务（技术支持及售后服务）辅助活动基本活动供应商与采购典型制造业的价值链25 采购营销洗煤炼焦供应商选择流程原煤采购流程供应商评估流程质量投诉流程营销计划制定流程客户开发流程产品销售流程投诉处理流程客户管理流程质量仓储设备技术行政及其它原煤库存流程原煤出库流程设备库存流程设备出库流程成品入库流程设备采购流程设备保养和维修流程设备改造流程工艺改进流程质量体系策划流程原煤检验流程过程检验流程焦炭检验流程技术工艺管理流程洗煤流程炼焦流程民事处理流程用车管理流程文件管理流程档案管理流程接待管理流程质量管理流程安全事故处理流程技术工艺研究流程仓储管理流程设备管理流程供应链过程控制流程技术工艺规划流程原煤入库流程设备入库流程技术资料管理流程报废品处理流程设备档案管理流程成品出库流程焦炭售后管理流程战略经营计划财务人力资源管理体系管理评审流程基础管理战略管理流程经营计划管理流程财务管理流程管理改进流程人力资源管理流程管理体系策划流程成品库存流程单体公司组织运行模式设计（11）组织基本功能定位-流程规划26集团公司组织运行模式设计（1）集团组织运行模式设计是对集团总部与子公司、分公司运行原则进行确定，澄清母子公司之间关系与组织架构运行的基本原则、基本形态。规模化国际化层次化多产业跨地域12345集团与单体公司组织优化所面临的五大差异27集团公司组织运行模式设计（2）从理论角度看，集团组织模式可划分为三种基本类型。27(美)迈克尔.古尔德等人最早在《战略与风格》中提出三种不同风格的母子组织模式类型实践中三分法理论不能简单套用，否