基于信息化的组织模型理论设计与案例分析

1基于信息化的组织模型：理论设计与案例分析*许永斌（浙江工商大学，浙江杭州310035）摘要：信息化促进了企业组织的变迁，本文首先从理论上讨论了这一主题，提出了基于信息化的三层网络组织模型，并对其进行了理论设计，重点论述了它的内含、特征，最后通过案例分析对该理论模型进行了验证。关键词：信息化组织模型扁平化三层网络组织模型1引言以计算机网络为代表的现代信息技术已越来越超越技术本身，以其独特的效能改变了传统意义上的时空概念，并正在改变人类的生活方式、社会经济结构、生产方式以及企业经营管理模式。企业的生存与发展有了崭新的规则：竞争理念开始从“规模取胜”向“速度取胜”转变；竞争手段开始由传统的人、财、物竞争向知识、信息竞争过渡；竞争范围开始从单个企业向整个价值链竞争发展。为适应环境的发展要求，建立柔性、开放、敏捷、高效、扁平化的组织模式已成为企业提升核心竞争力的内在需要。扁平化的理论渊源最早可追溯到新制度经济学，新制度经济学家LouisPutterman（2002）等认为：企业乃“一系列合约的联结”，指出“决定企业并非必然是等级分明的科层组织”。MichaelHammer和JamesChampy(1993)打破了传统的管理理念，系统论述流程再造的管理思想。ThomasW.malone(1998)提出了利用现代信息技术构建“信息驾驶舱”组织结构进行管理导向的未来图景。美国著名管理学家StephenP.Robbins（2003）对基于信息化的企业组织作了概括：认为电子商务企业倾向于采取有机式组织特征，为了取得数字时代成功经营所必须具有的灵活性、开放性及速度，组织结构必须具有高度的纵向、横向和斜向沟通的能力；组织跨层级、跨职能的团队；向员工广泛地授权；降低组织的正规化程度；信息和工作活动能在各个组织参与者之间自由地流动，包容和培育无边界组织关系。JoePeppard和PhilipRowland（2003）提出了信息时代的企业组织是一种基于流程导向的组织的观点,并对团队组织的特征作了描述。国内学者王众托（2001）在其专著中专门论述了组织变革与信息化的关系。综合中外文献资料，他们对建立柔性、开放、敏捷、高效、扁平化的组织模式作了不少定性特征分析，包括对团队结构、虚拟组织、无边界组织的论述。这些论述为我们构建基于信息化的组织模型提供了理论基础。但总的说来,这些论述定性的理论和特征分析较多，而具体的模型构造和结构描述很少。本文试图在模型构造和结构描述方面作一尝试。2基于信息化的组织模型的构建及其特征描述传统组织结构是建立在科层制的劳动分工基础上的，它将实现组织目标所必需的活动按照具体内容、操作方法、所需要的技术熟练程度等加以细化，以形成各个工作岗位，然后按照一定原则对上述细化了的活动或工作岗位加以组合。它包括纵向和横向两个方面，纵向分工按照重要性和作用，将工作岗位划分为若干等级，从而构筑科层等级的金字塔结构，处在顶端的高层管理人员通过管理的“等级链”控制着整个组织；而横向分工则是将工作岗位按照工作的相似性划分为若干相互平行的单位部门，每个部门负责一个专门的工作，按照部门的职能，各司其职，各自相*[基金项目]浙江省哲学社会科学规划项目（N03GL6）[作者简介]许永斌（1962—），男，浙江诸暨人，浙江工商大学财务与会计学院院长、教授，主要研究方向为企业信息化和会计信息化。2对独立，从而形成了今天在企业管理模式中占统治地位的以职能部门为导向的管理模式。随着信息技术的迅速发展，组织各层面的活动显著增加，知识流动大大加速，市场日益瞬息变化，机遇转瞬即逝，时间的效率倍增，信息的传递速度成为企业获取竞争优势的决定性因素。为了改变传统臃肿、迟钝、低效的职能型科层制组织结构，改变传统低效的职能化管理模式，越来越多的企业开始利用网络技术的非居间化、无域化、信息化、跨界性、实时性、集成性等效能对其进行扁平化战略改造，建立快捷、灵活、高效并富有弹性的扁平化组织，形成新的以流程为导向的管理模式，使组织对环境能做出快速反应和迅速决策，以保持企业的竞争力。图1是笔者在经过长期的理论思考和大量的案例研究的基础上提出的基于信息化的三层网络组织模型。它主要包括三个组成部分：流程作业团队、职能控制和支持平台。作业团队n…………………………………………………………作业团队2…………………………作业团队1作业1作业2…………作业n职能部门1职能部门2…………职能部门n高层管理图1基于信息化的三层网络组织模型2.1流程作业团队在传统金字塔型的组织结构中，存在着严格的从高层至基层间的垂直管理职权链及相关的职能部门，但在图1的新模型中，组织首先表现为以业务流程为目标组建的不同流程作业团队。流程作业团队是由一些为了实现一个目标而相互依赖的个体组合而成的正式群体。这些个体在原有组织结构中分属不同的职能部门，在经过优化的业务流程中被组织起来完成企业整个价值增值过程。在组织上，流程作业团队是通过现代信息技术连接在一起，其成员不一定处在同一个物理空间；并且在管理上既可组建独立组织（稳定的团队），也可分属不同的职能部门。但他们总是处于业务活动第一线（前台），根据其明确的授权对顾客的所有要求做出快速的处理，同时对其所负责领域的所有工作活动及其结果负责。流程作业团队的运用具有以下特点：第一，流程作业团队工作职责明确，业务处理程序标准规范，能根据授权对顾客的要求快速做出处理。组织结构具有较强的应变能力和较大的灵活性。第二，建立在现代信息技术基础上的业务流程，可以避免各职能部门之间业务活动信息记录、传递、复核、滞留所带来的低效率和浪费现象。第三，由于员工得到规范而明确的授权，整个业务链上的决策权在得到有效监控的情况下被下放到业务团队，有利于发挥团队的工作积极性。并且，在实时网络环境下，让团队成员都积极参与到与工作有关问题的识别与解决中，不断获取和共享新知识，从而使组织形成持续适应和变革的能力。这种自我学习能力是一个组织可持续竞争优势的关键。2.2职能控制在传统组织模式中，企业的生产经营活动是直接通过职能部门实现的。而在图1的新模型中，企业的生产经营活动是在基于信息化的流程中实现的。处在生产经营活动前台的是通过业务流程网络信息系统支持平台流程作业层职能控制层技术支持层3串联起来的跨层级、跨职能、得到广泛授权的流程作业团队，而相应的职能部门则处于后台位置，对流程履行授权控制、例外处理作业，传统职能部门的操作职能转变为控制职能。流程作业团队不一定处在同一个具体的物理空间中，往往在企业边界甚至跨企业边界的网络时空中根据事先设计的流程协同作业。如销售——应收流程，依次经过销售订单、信用检查、交货单、发货单、确认应收、收款等作业过程，分别与业务、仓库、运输、财务等职能部门以及顾客相联系，并在基于网络的空间中，按最优的业务流程协同作业。图1新模型中的职能部门与传统组织中的职能部门有较大区别。通过业务流程改造以后，传统职能部门中大量基础性操作功能被分解组合到相关的作业流程中，中间管理部门和过渡性处理岗位可以撤销，仅保留具有独立管理和控制功能的职能部门。一般地说，人事部门及其职能会被完整保留；财务部门，虽然作为独立设置的职能部门仍然存在，履行总账处理、财务控制等职能，但传统财务职能中的许多作业，如开票、收款、结算、数据输入与复核等则被分解到流程中的不同位置；而各类业务职能部门，其职能大多被分解到相关的业务流程中，仅需设立业务综合管理部门即可。因此，在基于信息化的组织模型中，职能部门及其作用发生了以下变化：第一，纵向多层次的职能组织结构趋于扁平化，中间层次被消除，底层职能部门有的被消除，有的被综合，有的被分解到其他部门或作业流程中。部门界限趋于模糊化；第二，职能部门的日常操作职能被整合到流程团队中，由于日常业务决策权的下放，职能部门的角色由原来的前台作业操作转变为对流程团队授权业务作业的监控和非授权作业内容的例外处理；第三，职能部门的职能作用通过业务流程，运用现代信息技术与业务活动协同完成。2.3支持平台流程管理得以有效实施必须依赖网络信息系统平台的支持。在图1模型中，高层管理之所以可以下放日常业务决策权给流程团队，职能控制部门之所以可以与各流程团队协同作业，流程作业团队之所以可以在不同物理空间中协同作业，都是依靠企业内外网络信息系统平台的支持。网络信息系统支持平台是一种企业应用集成（EAI），它是一种整合异构环境、充分发挥企业已有系统价值的技术。确切地说，EAI是一个持续的过程，它通过对信息技术的整合来提供这样一种逻辑环境，在这种环境中业务人员可以非常容易地发布新的业务流程或者改变已有的业务流程而无需信息技术人员的介入。EAI是非常复杂的，它涉及到企业信息系统平台的各个层次，包括体系架构、硬件、软件和业务流程。主要包括以下四方面集成：第一，业务流程集成。在进行业务流程集成时，组织必须对内部各个业务中需要交换的业务流程相关信息进行定义和管理，只有这样才能加快处理流程，降低成本，最终提高对顾客需求的响应能力。这里通常会涉及到业务流程的管理、业务流程的建模和工作流中的信息流入、流出等问题。第二，应用集成。集成的目的是将一个应用的数据和功能与另一个应用联系起来。应用集成通常用于集成多个系统，包括集成企业资源计划（ERP）系统、客户关系管理（CRM）系统、供应链管理（SCM）系统和后台的其他应用系统，集成多个Web站点，重点是将历史遗留系统和新开发的ERP、CRM、SCM等系统的集成。第三，数据集成。为了实现业务流程集成和应用集成，必然会涉及到数据和数据系统。因为在集成之前，必须先确定需要哪些数据（这些数据出现在哪里），对数据进行分类，并建立元数据模型（这是各个数据库存储数据的依据）。一旦完成了这三个步骤，数据就可以在不同数据库之间共享了。第四，平台集成。要实现系统集成，底层的结构、软件、硬件以及异构网络的特殊需求都必须得到集成，以保证系统快速安全的通信。3案例分析4中国石化镇海炼油化工股份有限公司(镇海炼化)位于浙江省宁波市，公司于一九九四年十二月二日在香港联合交易所挂牌上市。公司的主要业务包括生产、销售石油及中间石化产品，是中国最大的具有国际规模的炼油公司，为亚太十大炼油厂之一。多年来，镇海炼化一直走的是从公司到工厂（炼油厂、化肥厂）再到车间的三级职能化管理模式。随着信息技术的广泛应用，传统产业管理现代化进一步推进，原有的职能型科层制的组织结构和职能化管理模式日显落后，影响了企业竞争力。为探索建立与世界级规模炼油厂及市场经济要求相适应的管理模式，公司于2002年借鉴扁平化管理理念，利用公司良好的内部网络系统、生产过程控制系统（DCS）、办公自动化(0A)系统等信息技术优势，在引入全流程ERP系统的基础上对公司的信息技术、产品、流程、理念、文化以及业务、机制、体制进行的全面对接、优化和集成。1．组织结构扁平化。根据ERP系统实施的客观要求，公司首先对组织架构进行优化设计，通过对全公司的生产资源和人力资源等进行专业化重组，重新界定相互间的职责权限，避免出现职能错位和职能交叉，实现公司的集中管理。一是结合生产装置的功能、地域和DCS仪表控制区域，组建6个生产运行部；二是对公用工程、储运设施等按功能进行合并，组建2个辅助生产运行部；三是对电气、仪表、质量检验与化验等职能进行专业化整合成3个部，统一使用和调配人员与仪器设备。通过专业化重组，新成立了机动处和11个直属生产运行部(中心)，共增加处级建制10个，减少科级建制50个，使整个组织机构运行更加简洁、明快、顺畅，实现了公司资源的优化配置。公司的营管理架构由原来的公司、工厂、车间三级精简为公司、运行部二级，生产调度指挥系统由二级变为一级。2．作业内容流程化。伴随着组织结构的扁平化改造，公司的生产经营管理流程也进行了优化梳理。为了对整个公司进行系统思考，使业务在公司内部无障碍流转，公司将不同部门的员工按照流程所涉及的内容组成一个个为完成特定目标而相互依赖的流程作业团队，包括采购与付款、销售与收款、检修安装、仓储运输、动力保障等非生产流程作业团队，以及炼油一部、炼油二部、炼油三