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组织行为学华OrganizationalBehavior章文渊第七章团队管理组织行为学主要内容认识团队团队的形成和分类团队效能团队管理和评估团队面临的挑战创业团队组织行为学一、认识团队1.团队的含义西方学者从不同的角度对团队下了定义：斯蒂芬·罗宾斯认为，团队是指一种为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。路易士认为，团队是由一群认同并致力于去达成共同的结果而努力的组织。在路易士的定义中强调了三个重点：共同目标，工作相处愉快和高品质的结果。沙勒斯等人认为一个团队是由两个以上具有不同背景及特色的人所组成，他们被赋予特定的角色与功能，并表现出不同的功能，在有限的期间内紧密地在一起互动，相互依存，机动式的完成共同的目标或具有特别价值的任务。盖兹贝克和史密斯认为一个团队是由少数具有技能互补的人所组成，他们认同于一个共同目标和一个能使他们彼此担负责任的程序。桑斯卓强调相互依存性和个性的个人，共同为其团队获致的结果向组织负责。夏克则从协调和共同目标的观点，将团队定义成两个以上的个人，一起协调他们的活动来完成共同的目标。组织行为学综上所述：团队是一群为数不多的、具有相互补充技能的人组成的一个群体，他们相互承诺，具有明确的团队目标且共同承担团队责任。一、认识团队1.团队的含义组织行为学团队规模有限制。团队的特征特征一特征四特征三特征二一、认识团队2.团队的特征团队成员具有不同的技能、知识或经验，每个队员都能对这个团队作出不同的贡献。团队队员共同承担团队成败的责任。团队的建立是以完成团队的共同目标为主要任务。组织行为学因此，我们可以这样理解团队一小群具有不同技能的人相互依存地工作在一起。这群人认同于某一共同目标，为了达成这一目标，他们扮演好自己的角色，贡献自己的能力，彼此分工合作，沟通协调，为完成目标而齐心努力，并为此目标的实现与否共同承担责任。一、认识团队2.团队的特征组织行为学一、认识团队3.团队与群体工作群体与工作团队的比较：组织行为学群体规范与人们从事的任务没有关系。群体中的成员不一定要参与到需要共同努力的集体工作中，不存在积极的协同作用。群体的绩效，仅仅是每个群体成员个人贡献的总和。不能够使群体的总体绩效大于个人绩效之和。团队规范以任务为导向。通过其成员的共同努力能够产生积极协同作用。其团队成员努力的结果使团队的绩效水平远大于个人成员绩效的总和。一、认识团队3.团队与群体团队与群体之间的区别:组织行为学在复杂多变的环境里，运用团队的管理方式，与传统科层制下的部门结构相比，具有很多优点：①团队能够获得更多、更有效的信息，提高决策的速度和准确性。②团队管理使管理层有时间进行战略性的思考。③团队能把互补的技能和经验带到一起，这些技能和经验超过了团队中任何个人的技能和经验，使得团队能够在更大范围内能应付多方面的挑战。④团队所形成相互信任的团队协作精神对于组织有着重要意义。一、认识团队3.团队与科层结构组织行为学团队发展四阶段不确定性团队成员之间相互竞争团队成员之间和谐融洽团队成员协作进取1.团队的发展阶段二、团队的形成及分类组织行为学阶段效率工作关系1.初创期低戒备的、谨慎的、不承担责任的2.初见成效期（功能失调）低-中无-低好争辩的、定位的群体在这一阶段陷入困境3.持续发展期中-高合作的、相互支持的、善于沟通的4.成熟期1高协作的、整体化的、高标准的成熟期2（呆滞）中常规的、不接受外部观点的二、团队的形成及分类1.团队的发展阶段组织行为学二、团队的形成及分类2.团队的类型团队的类型解决问题型团队自我管理型团队多功能型团队虚拟团队知识型团队组织行为学解决问题型团队（problem-solvingteam）解决问题型团队主要关注他们责任范围内的特殊问题，提出解决问题的方案。团队成员一般来自同一个部门，每周用几个小时的时间聚会，讨论如何提高产品质量、生产效率和改善工作环境。但是，这些团队几乎没有权力根据这些建议单方面采取行动。二、团队的形成及分类2.团队的类型组织行为学自我管理型团队是一种真正独立自主的团队，它们不仅探讨解决问题的方法，而且亲自执行解决方案，并对工作承担全部责任。自我管理型团队一般由每天必须一起工作以生产一种产品或提供一种完整服务的人员组成。彻底的自我管理团队甚至可以挑选自己的成员，并让成员相互进行绩效评估。这样，主管人员的重要性就下降了，甚至可以被取消。自我管理型团队可以减少管理层次，形成扁平式的组织机构，对于员工的益处在于，相对于传统的管理团队，自我管理团队有更高的成长满意度、社会满意度和信任感二、团队的形成及分类2.团队的类型自我管理型团队(self-managedteam)组织行为学二、团队的形成及分类2.团队的类型多功能型团队由来自同一等级、不同工作领域、具有不同工作技能的员工组成，目的是通过识别和解决跨部门、跨领域和多功能的问题来完成特定的任务。多功能团队能使组织内（甚至组织之间）不同领域员工之间交换信息，激发出新的观点，解决面临的问题，协调复杂的项目。但是，在其形成的早期阶段往往要消耗大量的时间，因为团队成员需要学会处理复杂多样的工作任务。在成员之间，尤其是那些背景不同、经历和观点不同的成员之间，建立起信任并能真正的合作也需要一定时间。多功能型团队（Multi-functionalteam）组织行为学二、团队的形成及分类2.团队的类型虚拟团队是指在不同地域空间的个人通过信息技术进行合作的团队组织形式。与以上三种团队类型不同的是，虚拟团队不需要团队成员之间的密切的面对面接触来工作，可以跨时间跨地区甚至跨组织地工作。虚拟团队的核心特征是人、目标和联系，这和其他团队有相似之处，但是虚拟团队最显著的特征是用一系列信息技术为纽带来联系成员和实施任务。虚拟性团队的核心要素是团队中的信任问题。虚拟团队(virtualteam)组织行为学二、团队的形成及分类2.团队的类型根据美国知识团队管理专家KarlEricSveiby的定义，知识团队是指运用高智力资本从事创新型工作的群体。而目前的学术界对于知识团队并没有明确的定义。但是综合目前的研究成果，知识团队是团队概念的延伸，主要特征表现为：承担超常规创新性复杂任务、成员拥有独特的专业技术，团队知识需要进行共享、整合和重组。知识团队（knowledgeworkerteam）组织行为学Nadler,Hackman和Lawer(1979)、Hackman(1987)、Eric&Kennech（1990)、戚振江、王端旭(2003)等都对团队效能进行了定义本书则倾向于采用Eric&Kennech（1990）对团队效能的界定团队效能团队效能由团队绩效（周边绩效）和组织绩效（任务绩效）共同构成。——Eric&Kennech（1990）三、团队效能1.团队效能定义组织行为学三、团队效能2.团队效能的影响因素团队效能的影响因素团队沟通团队气氛目标认同团队特征团队领导行为组织支持组织行为学团队沟通是团队内部成员之间共享信息，共同解决问题，做出有效决策的互动过程。沟通的目的是使团队成员对团队目标、任务和问题有共同的了解，以达到目标一致、思想一致和精神团结。三、团队效能2.团队效能的影响因素团队沟通组织行为学团队气氛是团队成员对团队目标、团队运作、团队结构等具体情景的认知或心理体验。当团队成员对团队目标、团队运作、团队结构等有充分的认知，明确知道团队的发展与个人发展的关系密切，整个团队的凝聚力就会比较强，团队成员间互帮互助，容易形成一种信任的氛围，这样的团队氛围将有利于团队效能的提高。三、团队效能2.团队效能的影响因素团队气氛组织行为学与缺乏团队目标（或难以定义的目标）相比，具体的团队目标可以提高团队的绩效。通常的，团队绩效目标与个体绩效目标同时存在。当团队目标与个体目标发生冲突时，其结果就会导致团队机能失调。但是，即使当团队目标与个体目标一致时，两个不同水平绩效目标同时存在时的效果并比任一目标类型单独存在时要好。特别是当个体目标和群体目标同时存在时，所产生的绩效并不比群体目标单独存在时所产生的绩效高。三、团队效能2.团队效能的影响因素目标认同组织行为学团队异质性认为群体成员背景的异质性与团队效能成零相关或负相关关系，并且在创造性和智力性任务中团队成员的异质性对团队绩效也有影响。成员熟悉度由相互熟悉的人们组成的团队总体上来说要比由相互不熟悉的人们组成的团队能更有效地合作。团队规模团队规模对团队效能的影响成倒U型，即团队规模过大或过小都会降低团队效能。三、团队效能2.团队效能的影响因素团队特征组织行为学团队领导属于这个团队，是团队中的一员，并从团队内部对团队施加影响。团队领导负责为团队提供指导，为团队制定长远目标，在适当的时候代表团队处理与组织内其他部门的关系。三、团队效能2.团队效能的影响因素团队领导行为组织行为学团队作为组织的基本结构单位，它与组织发生广泛的联系，组织支持也会对团队效能产生影响。组织支持可以分为组织对个人、组织对团队、团队对个人的支持，其中组织对团队的支持与团队效能之间的关系最为密切。组织对团队的支持，有利于提高团队成员的积极性，使得团队得以顺利开展工作，提高团队的效能。三、团队效能2.团队效能的影响因素组织支持组织行为学四、团队管理与评估1.团队管理的途径人际关系途径角色界定途径价值观途径任务导向途径团队管理的途径组织行为学这是在团队成员间形成较高程度的社会意识及个人意识。例如，通过帮助团队成员学会如何互相倾听，或者如何了解团队中其他成员的经历，更好的理解彼此的个性以彼此进行有效交流，将有助于人们共同工作。四、团队管理与评估1.团队管理的途径人际关系途径这界定了团队成员参与团队活动时以什么样的角色出现。目的是明确每个人对自己的期望、整个群体的规范以及不同的群体成员所分担的责任。这意味着团队清楚地意识到自己作为一个工作单位的角色。它的运作既有实效又有效率，因为每个成员都清楚的理解自己的位置、角色和责任。角色界定途径组织行为学指要发展成员间的相互理解，其重点是团队成员对其正在做的事情的整体立场，以及他们所采取的价值观，而不是组成团队的个人的性格或者他们所担当的角色。四、团队管理与评估1.团队管理的途径价值观途径这是强调团队的任务以及每个团队成员能够对这项任务的完成所做贡献的独特方式。在这一途径中，重点不是关于人们是什么样子的，而是关于人们所拥有的技能以及这些技能如何对整体做出贡献。任务导向途径组织行为学根据组织内部团队之间的影响力和它经对有效完成团队任务的价值，卡特森伯奇和史密斯（1993年）提出用团队行为曲线来评估团队表现。团队行为曲线四、团队管理与评估2.对团队管理的评估组织行为学挑战5挑战1挑战2挑战3挑战4团队面临的挑战社会惰化“搭便车”问题难以实施准确的个人绩效考核个性化与团队合作的冲突员工多元化图案度职责不明挑战6五、团队面临的挑战组织行为学社会惰化是团队成员在从事趋向共同目标活动中出现的努力程度和平均贡献随着群体成员增加而减少的现象。社会惰化普遍存在于各种类型的群体、团队和组织中，它会降低群体凝聚力，影响工作效率，甚至会阻碍群体目标的实现。关于社会惰化现象的原因解释：第一种是群体成员认为其他人没有尽到应尽的职责，因而降低了自己的努力程度以求得内心的公平感。另一种把群体责任的扩散作为对社会惰化现象的解释。五、团队面临的挑战1.社会惰化组织行为学“搭便车”问题，又称“偷懒”问题，是指在团队生产中，由于团队成员的个人贡献与所得报酬没有明确的对应关系，或者由于其他激励措施不利，而造成的每个成员都有减少自己的成本支出而坐享他人劳动成果的机会机会主义倾向。“搭便车”导致团队成员缺乏努力工作的积极性，使团队工作无效率或低产出。实际上团队面临的一个问题是个体之间相互“搭便车”行为的发生。五、团队面临的挑战2.“搭便车”问题组织行为学在团队中，传统的个人绩效考核方法常常难以奏效。这是由于团队生产具有高度合作的性质，团队成员具有较强的互补性，团队的产出是团队成员共同努力的结果。由于团队生产的特点，在团队中容易产生较严重的信息不