以绩效管理为抓手推进国企改革发展

以绩效管理为抓手推进国企改革发展中源数聚荣誉出品1CONTENTS目录当前国企改革发展中绩效管理面临的问题与困惑建立战略绩效管理体系以务实推进国企改革发展用数据说话揭开国企改革发展中的绩效管理面纱0102032301当前国企改革发展中绩效管理面临的问题与困惑近两年，政府接连出台绩效管理相关政策，为国企改革指明了方向。4政府高度重视国企改革，发布了相关政策，为国企改革指明了方向•国务院办公厅发布《关于进一步完善国有企业法人治理结构的指导意见》，并转发《国务院国资委以管资本为主推进职能转变方案》•两文件中指出，要完善国有企业经营管理人员激励方式，建立起以岗位价值为主、考虑绩效因素的薪酬体系2017年5月2017年4月2015年9月•《关于开展市场化选聘和管理国有企业经营管理者试点工作的意见》已由国务院国有企业改革领导小组审议通过，并待中央审批后出台•文件中指出，央企、国企的“一把手”将更多地从市场中产生，同时国企高管薪酬将与其选聘方式挂钩，即政府任命的由政府定价，市场选拔的由市场定价•中共中央、国务院发布《关于深化国有企业改革的指导意见》•文件中指出，国企高管要实行差异化薪酬；企业负责人薪酬等要及时准确披露当前中国国企改革的主要目的是实现建立产权清晰、职责明确、政企分开、管理科学的现代企业制度，而政企产权职责难以分清的矛盾存在，影响了国有企业的长远、健康、可持续发展。具体来说，当前中国国企改革遇到三大问题，绩效管理问题是其中一大问题。5当前国企改革遇到三大问题，绩效管理是其中一大问题问题一：已有改制成果与深化改革的矛盾问题这一矛盾集中体现在实施债转股政策的企业中，债转股对促进企业经营管理有重大意义，但其弊端和不足显而易见。企业在进一步深化改革中对产权制度改革的态度决定了国有企业改革的顺利与否问题二：缺乏完善的绩效考核机制所有权同经营权的分离是我国国有企业治理中最显著的特征。企业的经营活动无法在所有者参与下进行，是不能对公司利益进行彻底的保障的。日常工作中只有对企业员工进行有效的激励和考核管理，才能保证其能尽职尽责以企业利益为中心开展各项工作问题三：企业内部控制矛盾一方面是人员素质参差不齐，有的工作人员思想落后，缺乏主动学习意识；另一方面国有企业受传统经济体制和管理模式的影响，组织机构繁多、部门职能交叉、机体僵硬、机构臃肿，在一定程度上阻碍了企业改革发展的步伐目前，越来越多的企业开始实施绩效管理，但似乎许多企业都遇到同样的问题，即绩效管理方案迟迟推行不下去，企业花费了大量的时间和精力，却做了一堆无用功。6国企绩效管理方案推行难，存在认知误区和操作误区绩效管理认识误区将绩效评价等同于绩效管理角色分配上的错误过于追求完美认为绩效管理是经理对员工做某事绩效管理操作误区只考评基层岗位，不考评（高层）管理岗位钟情于多角度（360度）考评迷信名牌企业，喜欢照搬名牌企业的考评指标体系考评指标体系越全越细越好考评指标的量化尺度越高越好，起码高些比低些好考评表格尽善尽美，结果考评表格太复杂，甚至需要专门培训才能看明白考评结果对于薪酬调整、奖金发放、岗位调整、培训开发等没有影响702建立战略绩效管理体系以务实推进国企改革发展绩效管理作为企业管理的黄金法则在企业改革中发挥的作用越来越显著，在新时期，国有企业应转变传统观念，通过创新企业绩效管理的方式来推动企业改革。8绩效管理是推进国企改革的利器重要作用加强企业扁平化管理•国有企业改革中的绩效管理实现了国有企业的扁平化管理，有效避免了不当绩效管理带来的消极影响推进企业的内部改革•绩效管理有助于加强企业内部资源整合，调整优化业务板块。提高企业的集团管控能力，强化母公司在战略管理、结构调整、风险防范等方面的功能提升管理者绩效考核有效性•当前国有企业管理者绩效考核评价工作中，以全方位绩效考核法、KPI绩效考核法、目标管理法进行的绩效考核评价，能全面提升对管理者绩效考核的有效性和管理者的工作积极性在国企发展中，绩效管理承上启下，明确上级要求，落实企业战略，指引各层级组织、各岗位员工统一思想认识，同时发挥着激励约束作用，为企业可持续发展保驾护航。9绩效管理为国企可持续发展保驾护航对接上级要求，明确任务目标分解企业目标，落实企业战略统一各级思想，做好指引导向落实评价机制，发挥激励约束随着国企改革的深入推进，各级国企绩效目标重心会不断调整，相关考核办法也将修订，绩效管理工作应及时对接上级主管部门，严格落实上级单位考核要求通过绩效评价体系建立多因素、多层次指标对企业各级管理层进行科学考察，有利于各级管理层与企业保持一致，及时转变经营理念，及时调整发展策略绩效管理需要全面负责企业的预算工作，科学制定绩效计划，在企业战略目标分解、年度目标落实中发挥积极作用绩效管理应更好的发挥指引导向作用，引导各单位从改革创新、转型发展、开拓市场、降本增效等方面采取措施，提升经济运行质量和效益为务实推进国企改革发展，国企需要构建绩效制定、绩效辅导与监督、绩效评估与绩效改进闭环，才能把握公司发展方向，并逐渐建立一套科学的支持企业发展战略目标绩效管理模式，通过运作形成良性循环，稳定实现自己的战略目标。10为务实推进国企改革发展，国企需要构建绩效管理闭环绩效制定绩效辅导与监督绩效评估绩效改进绩效管理闭环用目前新发展的平衡计分卡（BSC）方法和“关键绩效指标（KPI）”技法，形成一种新型的战略绩效评估体系，能较好实现企业绩效评估。建立战略绩效管理体系分为以下五个阶段。11绩效制定：建立战略绩效管理体系分为五个阶段战略定位与战略目标确认职能职责梳理目标绩效管理方法设计战略平衡计分卡导入与关键业绩指标选取管理人员培训，签订目标任务书•公司优劣势•公司威胁机会•公司战略定位•竞争策略•中长期战略目标•部门职能是否缺漏•职能强化还是弱化部门职能是否调换•职能分解是否明确•关键职位描述是否清楚•目标绩效管理原则和策略•目标绩效管理政策•目标绩效管理规程•目标绩效管理制度•目标绩效管理表单•战略目标整体分解•战略目标部门分解•关键职位关键业绩指标制定•关键业绩指标沟通•考评分值权重设计•考评工具设计•举办管理人员培训•与各级经理签订目标任务书平衡计分卡的核心思想就是通过学习与成长、内部经营过程、客户、财务四个方面指标之间相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核-绩效改进以及战略实施-战略修正的目标。12绩效制定：运用平衡计分卡能有效分解战略目标平衡计分卡实施步骤平衡计分卡指标驱动关系财务业绩驱动因素业绩结果客户业绩驱动因素业绩结果学习与成长业绩驱动因素业绩结果内部经营结果业绩驱动因素业绩结果业绩驱动业绩驱动业绩驱动业绩驱动业绩结果业绩结果业绩结果业绩结果准备首轮访谈第三轮经理讨论会第二轮经理讨论会定期考察实施首轮经理讨论会第二轮访谈关键业绩指标（KPI），是衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具。13绩效制定：建立明确可行的KPI指标体系是绩效管理的关键建立KPI体系应遵循的原则确立KPI指标应把握的要点1.把个人和部门的目标与公司的整体战略目标联系起来，以全局的观念来思考问题2.指标一般应较稳定，即若业务流程基本未变，则关键指标的项目也不应有较大的变动3.指标应可控制，可达到4.关键指标应简单明了，易被执行者所接受和理解5.对关键业绩指标要进行规范定义，可对每一KPI指标建立“KPI定义指标表”1.目标导向2.注重工作质量3.可操作性4.强调输入和输出的过程在绩效管理中，直线管理者才是实施的主体，起着桥梁的作用，上对公司的绩效管理体系负责，下对下属员工的绩效提高负责。直线管理者应是一个教练的角色，是团队应对竞争的领袖。14绩效辅导与监督：绩效管理中的直线管理者应发挥教练的角色绩效管理中直线管理者角色拟定绩效目标时管理者与员工应就如下问题达成一致：1.员工应该做什么工作？2.工作应该做得多好？3.为什么做这些工作？4.什么时候应该完成这些工作？5.为完成这些工作，要得到哪些支持，需要哪些提高哪些知识、技能，得到什么样的培训？6.自己能为员工提供什么样的支持与帮助，需要为员工扫清哪些障碍？绩效辅导时绩效辅导时经理要做到如下几点：1.了解员工的工作进展情况；2.了解员工所遇到的障碍；3.帮助员工清除工作的障碍；4.提供员工所需要的培训；5.提供必要的领导支持和智力帮助；6.将员工的工作表现反馈给员工，包括正面的和负面的绩效沟通时绩效沟通时经理应做到如下几点：1.每月或每周同每名员工进行一次简短的情况通气会；2.定期召开小组会，让每位员工汇报他完成任务和工作的情况；3.督促每位员工定期进行简短的书面报告；4.非正式的沟通（例如，经理经常走动并同每位员工聊天）；5.当出现问题，根据员工的要求进行专门的沟通上级通过经常不断的对下级进行指导，能确保员工从一开始就能把工作做正确，能确保员工的工作结果符合企业的利益和客户的期望。绩效辅导与监督可分为日常辅导与中期回顾两大类。15绩效辅导与监督：有助于及时纠正员工问题，确保目标实现•类别：具体指示、方向引导、鼓励•指导契机当员工希望上级对某种情状发表意见时当员工希望上级解决某个问题时，尤其是出现在其属下工作领域中的问题当上级发现一个需要采取改进措施的机会时当手下的员工通过培训掌握了新的技能，而上级希望鼓励他们运用于实际工作中时•辅导步骤强调辅导的目的和重要性询问具体情况商议期望达成的结果讨论可采用的解决问题的方法设定下次讨论时间日常辅导•目的：一次较正式的跟踪指导，提供必要的指导以确保能达到或超越既定的绩效指标及工作计划•收集绩效计划执行结果数据收集的程序数据收集的角色分配关键绩效指标的数据收集方式工作目标完成效果收集方式•个人绩效反馈：绩效考核结果可按管理权限逐级进行反馈•绩效计划的目标调整：员工个人的绩效计划目标每年核定一次。一经确定，一般不作调整。遇到意外情况需要调整的，员工可向经理人提出书面申请，经批准后进行适当调整中期回顾一般而言，绩效评估工作要经历制定评估计划、确定评估标准和方法、收集数据、分析评估、结果运用五个阶段。16绩效评估：一般经历五个阶段制定评估计划确定评估标准和方法收集数据分析评估结果运用•评估目的•评估对象•评估内容•评估时间•评估标准绝对标准相对标准•评估方法书面描述法关键事件法评分表法行为定位评分法多人比较法•生产记录法•定期抽查法•考勤记录法•项目评定法•减分搜查法•限度事例法•指导记录法•划分等级•对单一评估项目的量化•对同一项目不同评估结果的综合•对不同项目的评估结果的综合•利用向员工反馈评估结果，帮助员工找到问题、明确方向•为人事决策如任用、晋级、加薪、奖励等提供依据•检查企业管理各项政策，如人员配置、员工培训等方面是否有失误，还存在哪些问题由于组织内存在岗位分工的不同和专业化程度的差异，所以在主管与员工之间存在着信息不对称的情形，因此主管与员工之间的反馈沟通对于绩效评估非常重要。17绩效评估：绩效反馈与面谈是绩效评估中的重要方法之一反馈面谈的SMART原则反馈面谈技巧•S——Specific。面谈交流要直接而具体，不能作泛泛的、抽象的、一般性评价•M----Motivate。面谈是一种双向的沟通，为了获得对方的真实想法，主管应当鼓励员工多说话，充分表达自己的观点•A---Action。绩效反馈面谈中涉及到的是工作绩效，是工作的一些事实表现，员工是怎么做的，采取了哪些行动与措施，效果如何，而不应讨论员工个人的性格•R----Reason。反馈面谈需要指出员工不足之处，但不需要批评，而应立足于帮助员工改进不足之处，指出绩效未达成的原因•T——Trust。没有信任，就没有交流。主管人员应多倾听员工的想法与观点，尊重对方；向员工沟通清楚原则和事实，多站在员工的角度，设身处地为员工着想1.面谈准备要充分2.双向沟通，多问少讲3.问题诊断与辅导并重4.不仅谈论过去，更要发展未来5.面谈沟通是一个持续的过程绩效评估的一个主要目的就是改进绩效。因此，在绩效评估之后，主管和员工应根据绩效评估结果合力