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2003年10月烟台万华管理咨询项目最终成果沟通烟台万华管理咨询项目成果沟通2003年11月第1页保密文件、版权所有目的系统了解本次管理咨询项目成果的内在联系，为咨询方案的顺利实施打下基础烟台万华管理咨询项目成果沟通2003年11月第2页保密文件、版权所有项目进展回顾周12345678项目启动前期管理诊断组织结构设计绩效考核体系设计烟台万华集团管理咨询项目中期汇报建立集团管理框架关键流程优化关键制度制定与完善制定部门职责及岗位说明书前期汇报烟台万华管理咨询项目成果沟通2003年11月第3页保密文件、版权所有目录企业管理控制系统简介万华集团管理控制的起点万华集团管理控制的实施万华集团管理控制的手段万华集团管理控制的基础万华集团咨询方案实施建议烟台万华管理咨询项目成果沟通2003年11月第4页保密文件、版权所有管理的本质就是通过有序化的过程使稀缺的资源获得最大的效用，以及寻找系统的方法实现预期效率的过程。•决定组织效率-组织成本费用-收入或份额•决定任务资源分配管理控制•决定任务效率-任务成本费用-有效任务结果任务控制战略控制•决定企业方向•决定资源来源•决定资源分配烟台万华管理咨询项目成果沟通2003年11月第5页保密文件、版权所有企业管理控制系统是企业管理者用以控制组织行为以实现企业目标，由一系列相互联系的管理工具及方法构成的企业运作机制•清晰的远景目标及战略•组织结构及决策体系•管理流程•经营流程•说明–明确的、鼓舞人心的公司发展远景目标–实现远景目标所需的积极的致胜战略–雄心勃勃的业绩目标–确保战略有效实施的公司组织结构–分工合理、职责分明的高层管理队伍及高效的决策体系–指引公司发展方向，指导下属业务单元经营发展及促进业务单元业绩改善的战略规划及经营预算计划程序–确保所需管理资源及后备力量的人力资源管理及完善的激励机制–日常经营活动所需的专业技能及程序–确保公司经营安全，规避风险的内控程序•控制流程烟台万华管理咨询项目成果沟通2003年11月第6页保密文件、版权所有战略规范任务、目标清晰明确做什么、做到什么程度组织规范岗位角色定位清晰责权利关系明确谁来做员工行为规范怎样做、做的方法效果依靠制度和文化而不是依靠人治来约束员工行为。文化规范管理控制系统的有效运作需要规范化的制度体系支持烟台万华管理咨询项目成果沟通2003年11月第7页保密文件、版权所有目录企业管理控制系统简介万华集团管理控制的起点万华集团管理控制的实施万华集团管理控制的手段万华集团管理控制的基础万华集团咨询方案实施建议烟台万华管理咨询项目成果沟通2003年11月第8页保密文件、版权所有战略规划是企业管理控制程序中的起点•战略规划•经营计划•公司战略•经营目标•资本计划•完成公司经营预算•制定关键业绩指标•制定资本预算•业绩评价及激励方案•业绩考评烟台万华管理咨询项目成果沟通2003年11月第9页保密文件、版权所有战略规划程序的目的在于明确企业发展和管理核心•目的–制定集团整体以及各权属公司未来三至五年的战略发展目标，包括在哪些市场及如何进行竞争，以及量化的财务目标及资源需求预测–集团领导通过对各权属公司战略规划的严格质询，指导权属公司的战略发展方向，将精力集中于最重要的领域•原则–战略规划是集团发展宏图的体现及细化，是对将来的展望–集团高层及权属公司负责人“拥有”各自的战略规划–集团高层领导投入大量时间对各权属公司提出的战略规划提出严格的质询，以确保目标的可行性及高度–集团战略规划部门提供集团高层领导和权属公司在规划过程中的支持，而不是规划的批准者–战略规划必需以严谨的市场及竞争形势分析为基础–战略规划每年要进行审核及向前滚动修正，以适应市场变化的需要烟台万华管理咨询项目成果沟通2003年11月第10页保密文件、版权所有–管理层的发展抱负/远景–集团过去的业绩表现–外在环境的变化–经营计划与预算•集团的业务组合管理•定性式经营计划的发展•定量式经营计划的发展•项目/新举措•预算/预测•集团战略规划•权属公司经营规划•权属公司经营计划与预算•需进行的决策–我们应对目前的业务作出什么改变？–集团及各业务单元的战略目标、财务目标各是什么？–我们的发展远景还合宜吗？–我们应着重发展哪些目标客户群？–我们应如何强调(或修改)公司的价值定位才能创造最大的客户满意度？–改进对目标客户群的服务可以创造多少效益？需要增加多少成本？–综合上列考虑量之後，我们所设的业绩目标是否合适？–需要实行哪些新举措以确保我们的行动能充分支持所设定的战略？–哪些项目和组织应增加(或减少)预算？企业集团形式的企业应通过系统化的规划流程形成足以支持集团发展战略的具体行动决策烟台万华管理咨询项目成果沟通2003年11月第11页保密文件、版权所有集团权属公司业务单元•远景•战略目标/财务目标•行业/业务组合•投资配置•巨大的新机遇•业务组合•投资配置•相关的增长•创造并把握协同效应•在哪些产品、市场和地理区域中参与竞争•如何竞争–价值定位–竞争优势的来源•相关的增长集团不同层面制定的战略规划重点有所不同烟台万华管理咨询项目成果沟通2003年11月第12页保密文件、版权所有•1.集团发展宏图及五年战略目标•2.宏观经济环境及行业发展分析及对集团影响的评估–今后五年集团所处的各行业的发展展望–宏观经济和行业发展将对本集团造成的影响•主要发展机会•主要威胁•3.本集团现状分析–各公司及主要运作公司情况、业绩及趋势–各权属公司及主要运作公司在所处行业内的地位及优势、弱点•4.集团未来五年战略目标–集团未来五年业务重组•放弃哪些产业•进入哪些新业务行业•各权属公司的发展侧重点–主要战略举措•关、停、并、转•合资、兼并•5.集团财务目标预测–总销售额/总营业收入–投资资本回报(ROIC)•6.主要资源需求预测–资本投资–人力资源•7.和前一年战略规划的差异及总结集团总体战略规划主要包括发展目标和资源需求主要内容烟台万华管理咨询项目成果沟通2003年11月第13页保密文件、版权所有•集团发展远景•集团战略总结–未来五年内集团的发展目标–选定的重点发展行业–本集团的竞争能力及方式–预计需投入的资源–预定达成的财务目标及投资回报–集团未来三年的重要战略举措概述–最高领导层共识–汇总以下各章节(2-7章)的分析重点•议题•信息来源1.三到五年年发展目标•内容烟台万华管理咨询项目成果沟通2003年11月第14页保密文件、版权所有2.外界因素分析的具体内容•具体内容•宏观环境分析•行业与竞争分析(针对集团的主要现有业务以及可能的新业务)–未来五年内中国的经济发展速度–中国加入WTO后对集团各种有利与不利因素的分析(机会与威胁)–政府在五年内可能改变的政策，以及改变政策后对集团的影响(机会与威胁分析)–五年内可能的技术领域变化以及对集团的意义(机会与威胁)–五年内行业的发展潜力与速度–行业的竞争情况以及进入/退出壁垒–行业的关键成功因素分析–行业整体的业绩情况(利润率)–行业结构以及价值链分析，考虑整合机会–近期可能的竞争环境变化–政府部门的访谈–文献检索–宏观经济专家访谈–专业市场调查–行业协会–行业专家访谈–行业内主要竞争者访谈–主要竞争者的年报表–国际行业分析–文献检索•议题•信息来源举例烟台万华管理咨询项目成果沟通2003年11月第15页保密文件、版权所有3.本集团现状分析具体内容•议题•信息来源•各权属公司业绩•各权属公司发展能力•政策影响力分析•资金取得能力–已投入资本及过去五年回报率–市场份额(按行业分析)–获利能力与行业平均利润率之比较–技术水平优势/弱点–成本水平优势/弱点–市场渗透能力与开拓能力(营销网络、市场定位、客户关系)–对政府行业政策的影响力–与当地政府的关系–融资来源及期望回报–银行关系–资金市场趋势–内部分析–行业协会/统计–内部分析–市场访谈/反馈–客户访谈–内部分析–案例分析–内部分析–投资人访谈•主要内容烟台万华管理咨询项目成果沟通2003年11月第16页保密文件、版权所有4.集团未来五年战略目标的具体内容•议题•信息来源•业务组合•主要战略举措•债务重组–退出哪些行业(原因、退出方式)–进入哪些新业务/行业(原因、方式)–权属公司业务发展侧重点及所需资源–下属公司的关闭、停业、合并、出售–下属公司可能进行的合资、联盟–未来每年的还债目标及各权属公司的分解目标–内部分析–外部信息分析–外部咨询–内部分析–市场分析–可能对象的建议书–债权人协议•主要内容烟台万华管理咨询项目成果沟通2003年11月第17页保密文件、版权所有•议题–每单位产量利润–每单位产量成本(分解)–每日产能–各权属公司营业利润率(分解)–营运资本周转率–固定资产周转率–本公司在新业务的销售、成本及利润预测–经营及投资现金流量测算–投资计划–预期的第一年乐观及保守估计下详细的经营状况–今后五年经营状况估计–五年净现值计算–每种价值评估方案背后的详细假设–投资资本回报率与加权资本成本比较–权属公司未来5年-10年自由现金流量–权属公司净现值5.财务分析及价值评估具体内容•信息来源•产品经营效益指标•投资资本回报率•新业务机会价值分析•价值评估–下属公司–资产管理部门协助–资产管理部门协助–资产管理部门协助•主要内容烟台万华管理咨询项目成果沟通2003年11月第18页保密文件、版权所有6.主要资源需求预测的具体内容•议题•信息来源•资本需求–资产管理部门协助•其他资源要求–其他资源要求的预测(如外部咨询，集团管理层时间，项目领导人才，劳动力及行政支持)–其他资源成本的详细预测–其他部门及人力资源部门协助–固定资产投资资金要求–预测的融资计划及成本–各种融资渠道及方案的吸引力评价–揭示可能导致资本需求变化的情形及条件–投资计划实施的时间建议•主要内容烟台万华管理咨询项目成果沟通2003年11月第19页保密文件、版权所有7.集团前一年战略规划目标差异的具体内容•差异分析•改进方法–目标达成情况总览–目标未达成差异分析–重大差异(超出与不足)原因检讨–提出对今年度目标设定方法的修正–提出对重大差异应负责单位(人员)的建议–内部分析–行业信息•议题•信息来源•主要内容烟台万华管理咨询项目成果沟通2003年11月第20页保密文件、版权所有权属公司的战略规划更注重具体的竞争手段•1.本权属公司发展远景及五年战略目标•2.宏观经济环境及行业发展分析及对本权属公司及下属运作公司影响的评估–今后五年内国内、外宏观经济环境发展变化趋势–今后五年内行业的发展展望•产品发展趋势•主要法规及经营环境变化–宏观经济和行业发展将对本权属公司造成的影响•创造的主要机会•造成的主要威胁•3.本权属公司现状分析–本权属公司及运作公司近年业绩及发展趋势–本权属公司及运作公司主要竞争优势及弱点•4.运作公司面临的主要竞争对手分析(国内外竞争者)–竞争对手近几年业绩分析(和运作公司比较)–竞争对手可能在以下五年采用的战略举措–对手战略举措对本公司的潜在威胁•5.本权属公司五年战略(方案)–今后五年将在哪些市场竞争•地理市场•产品定位•业务模型–如何竞争：主要竞争手段–主要战略举措•市场扩张•新客户、渠道的建立•6.权属公司及下属运作公司五年经营及财务目标预测–主要增长点预测–总销售额–市场份额–投资资本回报(ROIC)•7.配合集团战略的主要资源需求预测–资本投资–人力资源•8.和前一年战略规划的差异及总结•主要内容烟台万华管理咨询项目成果沟通2003年11月第21页保密文件、版权所有战略规划的制定是跨部门、跨职能的合作成果集团领导战略与企业规划部资产管理部权属公司规划部门集团领导权属公司规划部资产管理部职能部门战略规划部–明确集团对集团目标的解释–指导战略目标的设定–主持集团战略规划流程，形成集团战略发展规划初稿–指导下属权属公司战略规划的制定–提供集团历史财务数据–参与资本计划的制定–参与/协助财务模型的制作–根据集团战略目标拟定权属公司的战略规划–提供详细的关键资料(如市场分析等)烟台万华管理咨询项目成果沟通2003年11月第22页保密文件、版权