大连某集团公司绩效管理体系与薪酬体系设计方案

大连某集团公司绩效管理体系与薪酬体系设计方案机密1今天汇报的内容¶乾豪绩效管理体系设计绩效管理体系设计思路绩效管理体系设计方案绩效管理体系的实施建议¶乾豪薪酬体系设计薪酬设计思路薪酬体系设计方案薪酬体系的实施建议2今天汇报的内容¶乾豪绩效管理体系设计绩效管理体系设计思路绩效管理体系方案绩效管理体系的实施建议¶乾豪薪酬体系设计薪酬设计思路薪酬体系计方案薪酬体系的实施建议3建立以战略为导向的绩效管理体系设计步骤•根据乾豪的战略目标，进行层层分解•设计一级关键指标，并自上而下进行分解•设计考核流程，完善绩效管理制度•企业的绩效考核应以战略为导向、实现公司中长期目标和价值为宗旨，而不应只观注短期利益•结合乾豪的战略规划，通过平衡记分卡，对战略目标进行层层分解•依据企业的战略和平衡记分卡，首先制定公司级关键绩效指标体系•结合各部门的职能和各岗位职责内容，将一级指标自上而下分解到各职能部门和各基层岗位•将公司级和部门级指标分解到相应的管理岗位•制定统一的考核流程•建立和完善绩效管理理制度•确定权重，并设计业绩合同与考核方法•根据组织绩效导向分配指标权重，使其符合战略要求•设计部门经理级以上的业绩合同•设计所有岗位的考核方法与考核表•进行关键指标的有效性检验，形成指标体系•对每个岗位的指标进行特性、相关性测试•将通过测试的指标形成指标体系4高效的绩效管理体系是企业实现运营目标的重要的工具绩效管理体系是一套有机整合的流程和系统，专注于建立、收集、处理和监控绩效数据。它既能增强企业的决策能力，又能通过一系列综合平衡的测量指标来帮助企业实现策略目标和经营计划绩效管理体系的定义绩效管理体系怎样帮助企业实现其目标？•能把企业的经营目标转化为详尽的、可测量的标准•能提供一条纽带，把员工的工作职责和公司的目标相连接•能用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化•能为决策提供支持信息•能帮助及时发现问题，鼓励持续改进•对达不到预期目标的实际绩效表现，分析原因•对公司的关键能力和需要改进的地方做到一目了然•能评估流程改进的有效性•能鼓励团队和协作精神•能代表一个企业怎样评价它的员工•能为制定新的以绩效为出发点的激励机制提供工具5成功的绩效管理体系必须要能有效衡量企业在策略、流程、组织文化和信息技术等方面的表现，而不局限于财务方面整合性的绩效管理体系策略方面•企业必须能透过绩效管理的过程和结果，不断地进行组织学习，以期透过了解绩效指标与策略目标间的因果关系，达到改进策略规划和提高绩效管理的效率流程方面•建立自策略目标由上而下绩效目标设定的流程•绩效目标的考核和跟踪机制与流程设计紧密联系，使绩效成果透明化，增加企业对绩效的掌握度和后续的改善行动能力•整合资源分配流程，如预算、计划、人力规划，使绩效目标有足够的财务、人力资源来完成目标•完备奖励机制，并将绩效成果与奖励挂钩来激励员工绩效•强化组织间沟通，增加企业上下对绩效目标与成果的了解，以期增强向心力并创造更好的绩效组织文化方面•确认与绩效管理有关的重要技能•清晰定义绩效管理的重要单位及其角色•创造企业以绩效为导向的文化与行为信息技术方面•信息技术必须能有效地储存、分析、分发绩效数据，使绩效结果更即时化与透明化6以平衡记分卡为核心的绩效管理体系是目前最有效的管理手段之一客户我们的客户如何看待我们？内部运营我们必须在什么方面有卓越表现？财务我们的股东如何看待我们？学习成长我们能否持续提高员工的技能，并为客户持续创造价值？企业愿景和战略平衡记分卡是绩效管理体系中最有效的管理体系之一平衡记分卡是一种全面的绩效考核体系，除了传统的财务衡量指标之外，还提出了三个新的考核领域：客户、内部运营和学习成长：─财务层面－公司是否能够为股东创造价值？─客户层面－购买公司提供的产品和服务的直接客户是如何评判公司的业绩表现的？─内部运营－公司如何管理内部业务运作以满足客户的期望？这些内部运作包括满足客户需求，保留客户，财务计划等。─学习成长－公司是否有能力不断创新，改善，从而实现持续增长？平衡记分卡体系包括事前和事后指标平衡记分卡体系强调不同绩效领域之间的协调和平衡；在一个特定领域的优良业绩表现往往不能补偿其他领域的糟糕表现公司战略和经营目标决定了选择什么样的衡量指标7通过强调描述策略背后的因果关系，借客户面、内部营运面、学习与成长面评估指标的完成而达到最终的财务目标指标间应有明确的因果关联学习与成长面•员工生产力•员工满意度•信息环境的建立结果导向内部营运面•前期策划流程改善•工程施工流程改善客戶面•客户满意度•品牌市场价值财务面净资产回报率•销售净利率•总资产周转率后向指标先行指标(+)(+)(+)过程导向(+)正面影响(+)(+)(+)示例8为公司提供一套从公司到部门、再到个人的、清晰定义的绩效目标，确保各组织之间的目标协调一致由上而下及由下而上的绩效目标的建立总经理分管总监部门经理企业目标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标财务性指标非财务性指标个人股东报酬最大值(如：企业盈利、股市表现等)提升对股东的附加值(如:工程与销售的财务指标、市场占有率)先行指标完成率(如:运行、营销、成本等指标)先行指标完成率(如，依计划完成培训计划，如期完成财务报表等）关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标示例9公司的发展战略要求企业具备下列各个领域中的关键成功要素4.1持续提高员工技能水平4.2创建持续创新、勇于变革、富有弹性的企业文化4.3提高员工满意度3.1提高前期策划水平3.2提高工程设计管理水平3.3提高工程施工动态管理水平3.4提高材料供应水平3.5提高客户关系管理3.6建立并持续改善乾豪流程和制度3.7提高职能管理水平2.1提高市场份额2.2提高客户满意度2.3建立良好的企业和品牌形象2.4提高市场盈利能力1.1提高企业盈利水平1.2提高资产利用率1.3控制合理的财务结构“…争取在2010年前成为区域住宅及相关服务领域全面领先的大型住宅产业集团”从公司战略目标引伸而来的关键成功因素财务客户内部营运学习与成长123410这些关键成功因素之间存在着紧密的因果关系，层层递进，以最终实现企业的发展目标和战略提高净资产回报率提高企业盈利水平提高资产利用率财务方面客户方面内部营运方面学习与成长方面控制合理的财务结构提高市场份额提高客户满意度建立良好的企业和品牌形象提高市场盈利提高前期策划水平提高工程设计的管理水平提高工程动态管理水平建立并持续改善公司的流程和制度提高职能管理水平持续提高员工技能水平创建企业文化提高员工满意度提高整体劳动生产率11.11.21.32.12.42.22.33.13.23.33.73.644.14.24.3提高材料供应水平3.4提高客户关系管理3.511提高内部营运效率提高前期策划水平提高施工图审核管理及技术的管理水平提高工程动态管理水平提高材料供应水平提高客户关系管理水平建立并持续改善公司的流程和制度33.13.23.33.43.63.5内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图关键成功因素关键成功因素关键绩效指标主要负责部门提高员工工作水平3.8员工出勤率人均利润率人均销售收入提高职能管理水平3.7核心指标一般指标各部门各部门各部门提高职能服务部门的内部客户满意度做好重要档案的管理工作及时、有效的开展人力资源活动及时、有效的开展财务活动提高公司计划管理职能3.7.13.7.23.7.33.7.43.7.5举例12提高前期策划水平提高施工图审核管理及技术的管理水平当年土地购置计划完成率市场调研计划完成率提高土地购置能力提高市场分析能力施工图的审核质量3.13.23.1.13.1.23.2.1内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图(续)关键成功因素关键成功因素关键绩效指标主要负责部门市场分析报告的质量项目开发手续办理的完成率提高项目开发手续办理水平3.1.3开发部开发部开发部开发部、总工办核心指标一般指标提高项目前期策划的管理水平前期策划的管理和控制施工图设计进度管理设计变更管理的质量开发部技术管理制度规范制定的质量总工办总工办总工办工程设计的管理和控制开发部提高规划设计的管理水平3.1.43.1.53.2.23.2.33.2.4总工办举例13确定具体岗位的KPI，形成业绩合同KPI制定在实际操作中可以分四步走1.罗列指标2.筛选KPI3.初选权重4.修改确认1.1战略指标分解1.2岗位工作常规指标1.3短期重点指标1.4集体指标1.5防范性指标1.6流程指标来源通过平衡记分卡分解所得的指标有助于个人理解自己的KPI对公司收入及战略目标的影响与本岗位工作有关的指标可以用来考核该岗位人员的工作完成质量，同时激励该人员的工作积极性为配合公司的短期任务完成设定的指标各部门有责任促使公司经营，因此考核总经理的一些财务指标由前后端及主要职能部门共同分担为杜绝安全、质量事故等重大问题影响企业运作，用安全、质量指标以加强管理力度确保流程的正常运行说明工程总监举例14确定具体岗位的KPI，形成业绩合同指标罗列通过平衡记分卡分解战略指标参考现有考核指标、岗位说明书财务类：指标列表公司资本回报率净资产收益率管理费用工程成本偏差率收入增长率应收帐快周转次数资产负债率销售收入客户/经营类：产品质量投诉次数消费者对产品质量的满意度项目进度计划的执行工程质量的优良率项目质量安全事故率售后服务客户满意度工程预算工作质量结算、决算工作质量招标标底、补充单价估价表的质量工程质量安全事故概算工作质量建安成本分析及甲供材料核算的质量采购计划完成率物资采购质量合格率材料价格合理性供应商管理质量仓储产品损坏率设计变更管理的质量施工图的图纸差错率人员管理类：关键人才流失率工程总监举例15确定具体岗位的KPI，形成业绩合同KPI筛选1.罗列指标2.筛选KPI3.初选权重4.修改确认2.1完全不可控指标2.2完全不可测的定量指标2.3影响不太大的指标2.4重复指标，无特别存在价值2.5已过时的指标初步筛选的工作包括去除举例公司资本回报率收入增长率应收帐快周转次数资产负债率销售收入回报率工程预算工作质量结算、决算工作质量招标标底、补充单价估价表的质量售后服务客户满意度供应商管理质量项目质量安全事故率仓储产品损坏率工程总监举例16确定具体岗位的KPI，形成业绩合同然后按KPI选择的原则进行二次筛选财务类：一次筛选后KPI列表净资产收益率管理费用工程成本偏差率客户/经营类：产品质量投诉次数消费者对产品质量的满意度项目进度计划的执行工程质量的优良率概算工作质量建安成本分析及甲供材料核算的质量采购计划完成率物资采购质量合格率材料价格合理性施工图的图纸差错率设计变更管理的质量工程质量安全事故人员管理类：关键人员流失率财务类：最终KPI列表净资产收益率管理费用工程成本偏差率客户经营类：产品质量投诉次数项目进度计划的执行工程质量的优良率施工图的图纸差错率设计变更管理的质量*工程质量安全事故人员管理类：关键人员流失率指标数量控制在5-8个选择对经济效益影响大的指标可控性要强不要计算过于复杂如为符合发展要求必须列出,但可测性可控性不强或有重复的指标,可作为监控指标KPI选择原则注：与设计总监的指标重复，设计总监到岗后，此2个指标可删除；*监控指标工程总监举例17确定具体岗位的KPI，形成业绩合同3、确定权重1.罗列指标2.筛选KPI3.初选权重4.修改确认主要工作说明3.1确定分类权重3.2评定各KPI对经济效益影响（主要针对指标分解）3.3评定各KPI的可控性3.4评定各KPI的可测性3.5评定综合得分3.6根据3.1与3.5初步确定权重3.7初步权重调整价值链前后端财务类指标权重要稍大一些，职能部门财务类权重稍小一些定量测量重要性最准确的方法为做