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绩效管理（05963）知识总结（完整七章）目录：第1章概论第2章绩效管理工具第3章绩效计划第4章绩效监控第5章绩效评价第6章绩效反馈第7章我国绩效管理的现状与未来第1章概论第1节绩效第2节战略性绩效管理第3节战略性绩效管理与战略性人力资源管理第1节绩效一、绩效的内涵：绩效是指组织及个人的履职表现和工作任务完成情况，是组织期望的为实现其目标而展现在组织不同层面上的工作行为及其结果，它是组织的使命、核心价值观、愿景及战略的重要表现形式。绩效本身是一个多层次的有机整体，并且影响因素较多，性质构成复杂。二、绩效的性质：多因性、多维性、动态性多维性：布雷德拉普认为组织绩效应当包括三个方面：有效性、效率和变革性。有效性指达成预期目的的程度；效率指组织使用资源的投入产出状况；而变革性则指组织应对将来变革的准备程度。三、影响绩效的主要因素：绩效的影响因素主要包括技能、激励、环境以及机会四类。第2节战略性绩效管理一、战略性绩效管理的发展：（一）战略性绩效管理的历史轨迹（二）绩效评价与绩效管理从发展历程上看，绩效评价（PA），又称绩效考核，是人们更为熟知的概念。绩效管理是在绩效评价的基础上产生的，是绩效评价的拓展，可以说绩效评价是绩效管理思想发展的一个重要阶段。从管理实践上看，绩效评价仅是绩效管理的一个关键环节，不能将绩效评价等同于绩效管理。二、战略性绩效管理的内涵：战略性绩效管理（SPM）是指组织及其管理者在组织的使命、核心价值观的指引下，为达成愿景和战略目标而进行的绩效计划、绩效监控、绩效评价以及绩效反馈的循环过程，其目的是确保组织成员的工作行为和工作结果与组织期望的目标保持一致，通过持续提升个人、部门以及组织的绩效水平，最终实现组织的战略目标。三、战略性绩效管理的特点：战略性、协同性、差异性、公平性四、战略性绩效管理的责任体系与组织机构责任体系是组织机构的前提，组织机构是责任体系的保障五、战略性绩效管理系统模型组织的使命、核心价值观、愿景和战略对战略性绩效管理具有规范和导向作用，是构建高效的战略性绩效管理系统的基础。使命是组织存在的根本理由，概论了组织对人类的贡献和创造的价值。使命是永远不可能完全实现的，可以延续上百年，永远激励着组织持续地追求。核心价值观是指引组织决策和行动的永恒原则，体现在组织成员日复一日的行动中，反映了组织深层的，根本的信仰和价值准则。一个科学、有效的战略性绩效管理系统应该包括以下三个方面的内容：目的、具体环节和关键决策。战略性绩效管理系统的“三个目的、四个环节和五项关键决策”是一个有机整体。三个目的：战略目的、管理目的、开发目的四个环节：绩效计划、绩效监控、绩效评价、绩效反馈五项关键决策：1.评价内容--评价什么2.评价主体--谁来评价3.评价周期--多长时间评价一次4.评价方法5.结果应用第3节战略性绩效管理与战略性人力资源管理一、战略性人力资源管理1.人力资源管理主要经历了人事管理、人力资源管理以及战略性人力资源管理三个阶段。2.战略性人力资源管理的理论基础：战略性人力资源管理是在不断吸取和借鉴相关理论的基础上发展起来的，有着深厚的理论基础，其中最重要的包括资源基础理论、人力资本理论、行为观点理论、人力资源优势理论以及一般系统理论等。（1）资源基础理论：认为组织的竞争优势来自其自身所具有的异质性资源，而不是其所处的外部环境，是一个由内到外的过程。企业资源基础理论区分出三种组织资源，包括实体资本、人力资本及组织资本。实体资本是指工厂、设备等，人力资本指组织成员的经验、判断与知识；而组织资本则包括结构、规划、控制与协调系统以及群体间的非正式关系。该理论强调组织为了获取持续竞争优势所依赖的组织内部的有形和无形资源，必须是有价值的、稀缺的、不可模仿的和难以替代的。（2）人力资本理论：认为人力资本是体现在人身上的可以用来提供未来收入的一种资本，包括符合组织战略目标的知识和技能等。人力资本独有的显著特征包括：稀缺性、价值性、可变性、层次性、投资不可逆性和难以测度性、依附性（3）行为观点理论：主要源于权变理论。社会心理学的学者将行为角色定义为：一个人的行为与他人的行为发生适当关联时，能够产生可预期的结果。（4）人力资源优势理论：人力资源优势源于两个方面：一方面是人力资本优势，包括“内圈核心”和“外圈核心”，另一方面是人力整合过程优势。（5）一般系统理论。一般系统理论是由理论生物学家贝塔朗非创立的。一般系统理论认为，任何系统都是一个有机的整体，而不是各个部分的机械组合或简单相加。（二）战略性人力资源管理的内涵：战略性人力资源管理就是以组织战略为导向，通过动态协同人力资源管理的各项职能活动，确保组织获取持续竞争优势，达成组织目标的过程。（三）战略性人力资源管理系统的基本特征：系统性、战略性、匹配性、动态性二、战略性人力资源管理系统及其影响因素：（一）战略性人力资源管理系统一个较为完整的战略性人力资源管理系统通常由组织架构设计、工作设计及工作分析、招募与甄选、职业生涯管理、培训与开发、员工流动管理、劳动关系管理、薪酬管理以及绩效管理等职能活动组成。（二）战略性人力资源管理系统构建的影响因素：组织环境（一般环境和具体环境），也包括组织的使命、核心价值观、愿景及战略一般环境是指组织所处的整个社会环境和经济环境。具体环境是指与组织关系密切的，对组织影响较大的局部环境。包括：物理环境、心理环境以及文化环境等。（三）战略性绩效管理在战略性人力资源管理系统中的地位：①与工作设计及工作分析的关系②与招募甄选的关系③与职业生涯管理的关系④与培训开发的关系⑤与员工流动管理的关系⑥与劳动关系管理的关系⑦与薪酬管理的关系第2章绩效管理工具绩效管理工具的革命性创新始于20世纪50-70年代。在50年代之前，不论是绩效管理的理论还是工具，都限于表现性评价。第1节目标管理第2节标杆管理第3节关键绩效指标第4节平衡计分卡第1节目标管理（一）目标管理的内涵：所谓目标管理，是一种程序或过程，它使组织中的上下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励的标准。（二）目标管理的特点：1.目标管理是一种基本原则2.目标管理是一种责任3.目标管理是一种管理哲学（三）目标管理的理论基础：对目标管理理论有贡献的主要理论基础有：科学管理理论、管理过程理论以及人际关系学派理论等。二、目标管理的实施：（一）目标管理的实施步骤：计划目标、实施目标、评价结果、反馈四个步骤。（二）目标管理成功实施的关键点：1.选择最有效的管理风格2.做到组织层次分明3.制定有挑战性的目标4.进行及时的工作反馈三、对目标管理的评价：优点：1.重视激发员工内在潜力2.有利于组织目标的实现3.有利于改进管理方式和改善组织氛围不足：1.对目标管理人性假设的质疑2.实施目标管理的成本过高3.目标及绩效标准难以确定4.容易导致短视行为第2节标杆管理一、标杆管理概述：（一）标杆管理的内涵：标杆管理是通过不断寻找和研究一流公司的最佳实践，并以此为基础与本企业进行比较、分析、判断，使自己的企业不断得到改进，进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。（二）标杆管理的类型：内部标杆管理竞争标杆管理职能标杆管理流程标杆管理（三）标杆管理的特点：1.绩效比较和超越贯穿于整个标杆管理的始终。2.标杆通常是最佳实践或者最优标准。二、标杆管理的实施（一）标杆管理实施的基本流程第一步，确认标杆管理的目标。第二步，确认比较目标。第三步，收集与分析数据，确定标杆。第四步，系统学习和改进。第五步，评价与提高。（二）我国标杆管理中存在的问题1.标杆主体选择缺陷。2.标杆瞄准的缺陷。3.标杆瞄准执行成员选择的缺陷。4.过程调整的缺陷。5.忽视创新性的缺陷。三、对标杆管理的评价：（一）标杆管理的优点1.标杆管理有助于改善绩效。2.标杆管理有助于企业的长远发展。3.标杆管理有助于建立学习型组织。（二）标杆管理的不足很多组织在实施标杆管理的时候，不一定能从整体最优的角度出发实施标杆超越，虽然可能也会取得一定的效果，但是在很多时候会遇到困难和挫折。第3节关键绩效指标一、关键绩效指标概述（一）关键绩效指标的内涵所谓关键绩效指标，是指将组织战略目标经过层层分解而产生的、具有可操作性的、用以衡量组织战略实施效果的关键性指标体系。Ps:关键绩效指标作为一种战略性绩效管理工具，其核心思想是根据“二八”原则，认为抓住组织的关键成功领域（KPA），洞悉组织的关键绩效要素（KPF），有效管理组织的关键绩效指标，就能以少治多、以点带面，实现组织战略目标，进而打造持续的竞争优势。（二）关键绩效指标的类型1.按照关键绩效指标的层次划分：组织关键绩效指标、部门关键绩效指标、个人关键绩效指标2.按照关键绩效指标的性质划分：财务指标、经营指标、服务指标、管理指标（三）基于关键绩效指标的绩效指标体系在设计基于关键绩效指标的绩效管理体系的时候，通常组织层面的绩效指标都是关键绩效指标，而部门层面的绩效指标和个人层面的绩效指标则由关键绩效指标和一般绩效指标共同构成。二、关键绩效指标体系的实施关键绩效指标体系通常是采用画鱼骨图的方法来建立的。其基本思路是通过对组织战略的分析，找出组织获得成功的关键成功领域，再把关键成功领域层层分解为关键绩效要素；为了便于对这些要素进行量化考核和分析，必须将要素细分为各项指标，即关键绩效指标。设计一个完整的基于关键绩效指标的绩效管理系统通常包含如下六个步骤：确定关键成功领域、确定关键绩效要素、确定关键绩效指标、构建组织关键绩效指标库、确定部门KPI和PI以及确定个人KPI和PI三、指标权重与员工责任一个岗位的关键绩效指标的数量一般应该控制在5～10个之间。每个指标的权重一般不高于30%，但是也不能低于5%。为了便于计算，指标权重一般取5的倍数，得分也一般使用线性变化计算比例。四、关键绩效指标的评价（一）优点：强调战略性、有利于组织绩效与个人绩效的协调一致、有助于抓住关键工作（二）不足：1.（关键绩效指标）的战略导向性不明确。2.（关键绩效指标）相对独立，各个领域之间缺少明确的逻辑关系。3.（关键绩效指标）对绩效管理系统的牵引方向不明确。4.（关键绩效指标）过多关注结果，而忽视了对过程的监控。第4节平衡计分卡（20世纪90年代）一、平衡计分卡的形成与演变：平衡计分卡理论体系全面地阐述了组织获得高绩效的管理框架或基本原则，即衡量战略、管理战略、描述战略、协同战略以及整合战略（链接战略与运营）。平衡计分卡理论发生了根本性变化，已完全由组织绩效评价转向组织的战略管理，全面涉及战略制定、描述、协同、衡量、管理以及与运营相连接等诸多环节，演变成一个严谨的六阶段战略管理理论体系。二、平衡计分卡的特点与功能：（一）平衡计分卡的主要特点：1.始终以战略为核心2.重视协调一致3.强调有效平衡（二）平衡计分卡的功能定位：1.战略管理工具2.绩效管理工具3.管理沟通工具三、平衡计分卡的框架与要素：广义的平衡计分卡，包括战略地图和狭义的平衡计分卡；狭义的平衡计分卡是就管理工具而言，它是与战略地图并列的一种管理表格。（一）战略地图的框架战略地图是对组织战略要素之间因果关系的可视化表示方法，是一种用以描述和沟通战略的管理工具。1.战略地图的框架及逻辑结构（1）战略地图的框架。为便于理解和记忆，我们把通用的战略地图形象地比喻为一座四层楼房。房顶部分由使命、核心价值观、愿景和战略构成，房子的主体部分为四个楼层，从上往下依次是：财务层面、客户层面、内部业务流程层面、学习与成长层面，这四个层面是一个“2-4-4-3”框架。“2”指的是两大财务战略，即财务层面的生产率提升战略和收入增长战略；第一个“4”指的是四种通用的客户价值主张，即总成本最低战略、产品领先战略、全面客户解决方案、系统锁定战略；第二个“4”指的是四类创造价值的内部业务流程，即运营管理流程、客户管理流程、创新流程、法规与社会流程；“3”指的是三种无形资产，即人力资本、信息资本、组织资本。使命、核心价值观、愿景和战略四者之间的关系是，