EPC分包管理

第六章EPC分包管理6.1、分包工程项目及范围6.1.1计划分包项目为：①河道清淤②新建堤防工程③老旧堤防改造④老旧堰坝加固⑤新建堰坝施工⑥廊桥施工⑦水利博物馆建筑⑧管护用房建设6.1.2、分包范围①河道清淤分包范围主要包括各堤段新建后需清除现有河道的淤积物、杂草、乱石及沙丘，对河道进行清淤整治。②新建堤防工程主要包括新建堤防测量定位、堤防基础处理、堤防结构主体施工、堤防主体材料采购。③老旧堤防改造主要包括老旧堤防破损部位拆除外运；修复部位结构施工；主材采购。④老旧堰坝加固主要包括老旧堰坝破损部位拆除外运；堰坝主体加固处理。⑤新建堰坝施工主要包括新建堰坝测量定位；围堰导流；堰坝基础施工；堰坝主体施工；堰坝功能性设备安装。⑥廊桥施工主要包括廊桥测量定位；廊桥基础处理；主体施工；装饰装修。⑦水利博物馆主要包括水利博物馆测量定位；基础处理；主体施工；屋面施工；装饰装修。⑧管护用房主要包括管护用房测量定位；基础处理；主体施工；屋面施工；装饰装修。6.2、分包商确定的方式和招投标管理6.2.1工程分包范围我公司在履约的在建项目中计划把几项需要专业技术较强的分项工程进行专业分包；个别分项工程需要在当地寻求劳动力，进行劳务分包。我公司负责监督管理和组织施工，主要指工程专业分包、劳务分包。6.2.2工程分包要求①、工程分包应当符合《合同法》、《建筑法》、《招标投标法》和《建设工程质量管理条例》等法规的有关规定。②劳务用工应当符合《劳动法》、《劳动力市场管理规定》等法规的有关规定。③工程分包行为应当守约工程分包应当符合工程承包合同的有关规定。合同规定不允许分包的项目，不得分包；合同规定须经监理单位事先审查及与业主协商并取得同意才能分包的项目，在取得同意前不得分包。对工程分包的工期和进度要求、技术和质量标准不得低于工程承包合同相应的要求和标准。④工程分包应在充分利用公司内资源、有利于工程实施和提高联合体公司综合效益的前提下，有控制地进行。对此，公司实行工程分包许可与否的立项审批和工程分包统计报告制度。⑤通过市场竞争方式，公开、公平和公正地在具备相应资质条件的合格分包商中择优选定分包商。对此，公司实行分包商资质评审和选定分包商的审批制度。⑥必须订立有效的规范的书面形式的工程分包合同。对此，公司实行工程分包合同评审、批准和备案制度。⑦必须对工程质量、进度和施工安全进行严格的控制。对此在发包方和分包商均应严格履行工程分包合同的基础上，我公司对分包商的工程施工实行监督式、介入式和指导式的管理，不得“以包代管”。⑧公司各级领导人员及有关管理人员，应严格遵守有关工程分包的岗位规范和个人行为准则，严格执行国家和公司的有关规定，不得在工程分包活动中搞暗箱操作和人情分包。⑨公司经营部是本工程分包的管理部门，并具体负责本工程分包的管理工作，本工程其他相关部门物资采购部、工程部、质安部、财务部、办公室应当根据各自职责，按照公司规定参与工程分包管理工作，并对工程分包管理程序的全过程进行监督检查。6.2.3工程分包的审批管理①工程分包的常规审查和批准权限。工程项目所有的工程分包无论金额大小必须经联合体公司法授权的项目经理签字认可。②工程分包常规审批事项有：1、工程分包立项（许可与否）；2、确定分包商；3、签订工程分包合同。③工程分包特别事项的审批。a、受条件和市场情况所限，难以采用市场竞争方式选择分包商而又需进行工程分包的；b、工程分包合同价格与工程承包合同价格相比超出承包合同价；c、工程施工确实急需先引入分包商，而后补签工程分包合同的；④就各事项的审批，经营部应分别填制工程分包立项申请表，选定分包商审批表及分包商资质审查记录表、工程分包合同审批表及合同草案，特别事项报审表等，并附必要的文件资料。上述表格格式由经营部规范。经营、质量安全管理及其它有关部门参与。各部门负责人审查后签字确认。立项审查通过，由经营部上报本工程项目经理。经营部备案保存。6.2.4分包商的选择和招投标管理①通过工程分包立项审查并获得批准的工程分包，其选择分包商的工作按以下程序进行：a、发包方确定选择分包方式；b、发包方招标或发布工程分包信息；c、发包方选择参加竞标的合格分包商；d、分包方投标或竞标；e、评审小组评审并推荐中标候选者；f、发包方定标；g、正式确定中标者的审批。选择分包商工作由经营部组织，经营部经理负责。②选择分包商的市场竞争方式主要有公开招标、邀请招标、询价招标和协商议标等。上述方式中，原则上应采用前两种招标方式，尤以邀请招标为首选方式。对工程项目工序分包、施工作业分包,可选用询价招标方式，选择几个合格分包商，由其报价竞标。条件具备的，可选择分包施工中信誉和业绩良好的几个分包商，通过议标方式，与分包商分别协商，从中选优。③参加竞标的分包商，必须是具备承担工程分包任务的能力、具备相应的资质条件和信誉良好（称为合格分包商）。为此，我公司将对有意参加竞标的分包商进行资质审查。只有获得合格分包商资格的，方可参加竞标。证明分包商具备相应资质条件的证明文件按国家法规和工程所在地政府规章的规定执行。分包商投标必须具备以下证明文件：a、企业法人营业执照；b、法人代表证书或法人委托授权书；c、税务登记证；d、建筑业企业资质证书；e、安全资格证书（或建筑业企业安全业绩评价手册）；证明分包商具备承担工程分包任务的能力和信誉良好，除上述证明文件外，公司将实地考察其业绩情况。必要时要求参加竞标的分包商提供以下资料：（一）分包商企业简介、财务、设备及人力资源情况；（二）近三年已完工程项目情况及主要业绩；（三）质量管理和安全保证体系情况。④经营部对分包商进行资质审查，必须作好资质审查记录。a、公司建立分包商资源库，由公司经营部主管。资源库供公司各工程分包备选合格分包商。首先在公司分包商资源库中选择参加竞标的合格分包商。b、设立工程分包竞标的评审小组。评审小组由经营部经理负责，有一定施工经验的经营、工程技术、设备物资和财务人员参加。评审小组完成评审后，必须向项目经理提出书面评审报告。⑤评审报告内容a、分包方的资信、施工能力和技术力量能否满足工程承包合同有关工程分包部分的质量、安全、技术和进度要求；b、经评审的各分包商的价格比较以及与工程承包合同相应价格的比较；c、经评审的分包商排序；d、推荐的中标候选人。评审报告应有参加的评审人员其所属部门负责人签字确认。⑥公司经营部负责人召集领导成员集体研究，从评审报告推荐的中标候选人中确定中标者。对选定的分包商，上报工程项目经理审批并获得批准后，方可正式通知中标者。6.2.5工程分包合同的签订①工程分包必须签订合同。未签订合同的，除通过特别审批可适当延后补签外，都必须先签好合同，才允许签约分包商进入施工现场进行工程分包任务的施工。②工程分包合同一律采用书面形式。③工程分包合同必须包括以下条款（但不限于此）：1工程分包范围和施工依据；2进度控制和工期；3技术和质量标准；4安全文明施工及责任；5合同价格；6双方职责；7结算和支付；8交工验收；9质量保证期；④工程分包合同必须规定分包商的履约保证金。履约保证金占工程分包合同总金额的比例，至少应与我公司和业主签订的工程承包合同规定的比例相同。履约保证金应在合同签字前汇到我公司的开户银行帐号上。⑤工程分包合同必须规定分包商的质安保证金。我公司扣留的质安保证金应占结算工程款的比例为5%。⑥工程分包原则上不支付工程预付款。对资信高、以往业绩好的分包商，在履行特别审批程序并获得批准后，可以适当支付工程预付款。其占合同总金额的比例至多不得超过工程承包合同规定的比例，且在工程分包合同中明确扣回办法。⑦工程分包合同价格应总体上控制在工程承包合同相应的中标价范围内，取合理低价成交。与工程承包合同中标价格相比，工程项目分包采用单价承包的，其主要单价不应倒挂，估算的合同总价不应倒挂；采用总价承包的，承包总价不应倒挂。工程项目工序分包、施工作业分包应采用单价承包，按完成工程量（产量）结算；承包单价应在工程承包合同相应项目中标单价分解、分析的基础上，按不应倒挂的原则确定。⑧工程分包合同的草拟、谈判、上报审批、签署由经营部负责：a、经营部负责与选定的分包商协商，草拟工程分包合同。采用招标方式确定分包商的，合同内容应不背离招标文件（包括合同条件）。b、合同谈判，我公司选派主管商务、技术等部门的人员参加。对质量、安全、施工设备配置和工程物资供应有特别要求的，相关部门的人员也应参加。合同谈判应有记录（作为发包方工作备忘），参加谈判的人员应在谈判记录上签字。c、合同谈判结束后，我公司对合同草案进行内部评审，并作好评审记录。对合同草案上报审批并获得批准后，方可与分包商正式签署工程分包合同。d、工程分包合同的签字人应为双方法人代表或其授权委托人，并加盖发包和承包双方单位印章。e、合同是否需要公证，由签约双方商定。工程承包合同规定的需要公证的，必须公证。⑨工程分包合同的备案工程分包合同正式签署后，自签署之日起十日内，公司经营部必须留档保存。6.3对分包商进度、质量、HSE的管理措施6.3.1对分包商项目控制原则①对分包方的控制就是监控和检测分包项目的实际进展,若发现实施偏离了计划,就应当找出原因,采取行动使项目重新回到预计的轨道。控制工作的主要内容包括确立标准、衡量绩效和纠正偏差。项目计划是项目执行的基准,在项目的整个实施阶段,不论项目的环境如何变化,项目将进行怎祥的调整,项目计划始终是控制项目的依据,这需要对项目计划和项目资源进行仔细的分析和管理。项目的计划、费用预算及实施程序和相关的准则为控制项目提供了一个基本的框架。在项目执行过程中,项目管理人员通过各种信息判断、监督项目的实施过程,必要时根据项目环境和执行情况对计划作适当的调整,始终保持项目方向正确、执行有序。②项目控制的基本原则在项目的控制过程中,项目管理人员应当注意以下几条原则:a、项目合同和计划始终是项目控制的依据无论是项目的总承包合同还是各项分包合同,都是相关方为了执行项目而签订的正式文件,它具有法律的效力,合同条款也是项目合作双方经过反复协商之后确定的,对项目进度、成本和质量要求都有明确而详细的规定;而项目计划又具体明确了各项工作的细节、实施步骤和资源配置,并对项目未来的发展变化进行了科学的预测,因此,项目的合同和计划是项目执行的基准,也是项目控制的基本依据。b、对项目的执行进行即时的跟踪和报告项目不断在向前进展,而且时时刻刻都可能发生变化,因此,在项目执行的全过程中,即时监控项目计划的执行情况,对影响项目目标实现的内外部因素变化情况和发展趋势进行分析和预测,并且对项目的进展状态以及影响项目进展的内外部因素进行及时的、连续的、系统的记录和报告。这些记录和报告是项目控制和调整计划的现实依据,在需要时可以提交各相关部门、项目班子进行研究、讨论,从而寻求适当的解决方案。c、保持动态的项目控制过程项目控制是一个动态的过程,也是一个循环进行的过程。从项目开始,计划就进入了执行的轨迹。进度按计划进行时,实际符合计划,计划的实现就有了保证;实际进度与进度计划不一致时,就出现了偏差,若不采取措施加以处理,工期目标就不能实现。因此,当偏差发生时,就应分析偏差产生的原因,采取措施,调整计划,使实际与计划在新的起点上重合,并尽量使项目按调整后的计划继续进行。但在新的因素干扰下,又有可能产生新的偏差,又需要按上述方法进行控制。d、项目控制需要有一定的弹性影响项目实施的因素很多,这就要求在确定项目目标时应进行目标的风险分析,使计划具有一定的弹性,在进行项目控制时,可以利用这些弹性,缩短工作的连续时间,或者改变工序之间的搭接关系,以使项目最终实现预期的目标。e、项目目标需要在项目控制中权衡项目的管理是一个系统的过程,在实现项目目标之时,满足项目的所有约束条件才能真正体现现代项目管理的内涵。但实际工作中,在项目的成本、质量、安全、进度的约束目标体系中完成项目却井非易事。通常,项目某一方面的变化或对变化采取控制措施都会给其他方面带来一定的变化和冲突。当需要加快项目进度时,就可能增加人力和其他资源,这意味着为保证进度目标的实现