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中层经理领导力领导力=影响力组织-协调一致管理-授能自主人际-相互信任个人-值得被信任高效组织的四个层面飞机中层经理的核心技能课堂公约ASTAR（明星学员）Review(温习)Teach(分享)Apply(应用)Attend(参与）Study(学习)游戏：精神堡垒背景：你们将参加一场管理者的竞技游戏《管理本垒打》，在这场比赛开始之前，你们应组委会的要求，为比赛建造一座〔精神堡垒〕，承担这个工程将为你们经营公司赚得第一桶金！希望你们赚大钱！当然，组委会的要求很简单，这座〔精神堡垒〕愈高愈稳固愈好。你们必须依据以下所提供的资料，利用10分钟的时间完成〔精神堡垒建造计划〕，当5分钟结束后，你们这组要向组委会提出计划，同时，订购你们所需的材料。好了，让我们看看那一组所获得的利润最大，谁就是这项活动的赢家，加油吧！1、报酬：你们将依所建造堡垒之高度（当然是不能够建好即刻倒坍），得到不同的报酬：所计划建造堡垒的高度所得报酬1、60公分（含）以下每一公分5000×所建高度2、61～80公分（含）每一公分8000×所建高度3、81公分以上每一公分15000×所建高度所建造堡垒之高度余数如有不足一公分，以一公分计算。游戏说明2、成本因素：（1）工资：▓前5分钟，每分钟以1000元计。▓第6分钟至10分钟之间，每分钟以12000元计。▓第11分钟起，每分钟以15000元计。▓不足一分钟，均以一分钟计。▓施工时间最多10分钟。（2）建材费用：▓施工以前，每张扑克牌以$10000元计，施工开始，每张扑克牌，以$15000元计。▓完工以后，剩余扑克牌不得退还。（3)材料数量：▓作计划时，每组会提前发3张扑克牌，供参考，比赛开始时，3张牌要交回。▓由于建材来源有限，扑克牌最多可提供数量为35张。4、其它说明：1、所计划建造堡垒之高度与实际完工之高度差，每差距一公分，扣缴5000元。不足一公分部分不计。2、如有不清楚之处，请向主持人询问。精神堡垒建造计划数据组别计划设计高度预计施工时间报酬工资建材成本预估利润123456精神堡垒计划成果数据组别实际完工高度计划高度报酬工资建材成本高度不足扣款实际利润1234561.怎样才能赢2.游戏带来的体会分享人的思维模式讨论：管理阶段直觉经验理念我们的思维如何看待世界…..决定我们的行为…..得到我们现在的结果…..思维、行为、结果什么是思维？思维：我们如何看待、理解和诠释外部世界；我们的思维地图。人们以为看到了真实世界，其实是看到了自己。思维-行为-结果假如你想一点小小的改变，改变你的行为；假如你想一个巨大突飞猛进的改变，改变你的思维!如何改变人的思维？学习新知识承担新角色经历人生突变管理自我管理他人管理业务管理协作目标管理1制定目标2制定方案3制定计划4监控实施双赢过程六帽思维人际风格自我管理1管理态度2管理时间3管理角色知彼解己领导风格中层经理的核心技能中层经理的核心技能管理自我管理态度管理时间管理角色管理他人管理自我管理业务管理协作管理自我管理他人管理业务管理协作管理目标制定目标制定方案制定计划监控实施管理协作人际风格管理他人领导风格中层经理的核心技能管理自我管理他人管理自己管理业务管理协作管理自我管理他人管理业务管理协作管理态度一、管理自己管理时间管理角色主动积极，自我意识要事第一，增加效能平衡角色，以终为始态度能管理吗？（一）管理态度旧思维：我们的行为…..得到我们现在的结果…..（一）管理态度新思维：我是环境的产物我是我自己选择的结果人的发展过程生物人—被动生存：低级意识只为本能服务社会人—主动生存：摆脱生物性束缚，不断形成自我、完善自我、认识自我三思而行,根据原则做出反应。自我意识想象力良知独立意志（一）管理态度：主动积极的行为河南郑州女子驾车三次碾压民工人类的四大天赋自我意识:审视自己的思想、情绪和行为的能力。良知:明辨是非善恶的能力。想象力:超越我们当前的现实，发挥想象的能力独立意志:不受外力影响，自行抉择的能力。（一）管理态度（关注圈/影响圈）时间能管理吗？（二）管理时间效能与效率?产能ProductionCapacity产出Production（伊索语言）效能Effectiveness产出/产能的平衡产出产能旧思维：我们的行为…..得到我们现在的结果…..（二）管理时间新思维：急事第一要事第一重要你个人觉得对你的使命、价值观及优先目标具有贡献的活动。紧急你或别人认为需要立刻注意的事和活动。重要与紧急（二）管理时间时间矩阵IIIIIVII紧急不紧急重要不重要（二）管理时间I效率III欺骗IV浪费II效能紧急不紧急重要不重要（二）管理时间时间矩阵紧急不紧急重要不重要（二）管理时间时间矩阵•准备工作•预防工作•计划•关系的建立(人脉)•重新创造•价值观的澄清•杂事、忙碌•无关的电话、信件、电邮•浪费时间的事•“逃避性”的活动•过多看电视、上网、放松•不必要的干扰•不必要的报告•不重要的会议、电话、信件、电邮•其他人的琐事•危机•紧急的问题•有期限的项目、会议、报告生活在之上I效率III欺骗IV浪费II效能紧急不紧急重要不重要管理时间（普通组织）时间矩阵25-30%15%50-60%2-3%I效率III欺骗IV浪费II效能紧急不紧急重要不重要管理时间（高效组织）时间矩阵25-25%55-70%5-10%1%角色能管理吗？（三）管理角色•你是谁•工作和生活中你有哪几个主要角色•平衡不同的角色（例:父与子）角色：生命中的重要关系及责任Father&son（三）管理角色旧思维：我们的行为…..得到我们现在的结果…..（三）管理角色新思维：利益驱动我的角色我平衡人生角色140（三）管理角色：四个方面平衡心灵头脑身体灵魂生存、健康成长、发展情感、关爱留下传承获得内心的宁静、平衡、一致、和谐I效率III欺骗IV浪费II效能紧急不紧急重要不重要时间矩阵心灵头脑身体灵魂（三）管理角色：四个方面平衡本垒打游戏游戏规则：一、答案规则：5分/4分/3分/2分/1分二、评分规则共18轮(每轮3题共54题)每题答对加一分，答错减一分所有小组答案一致不加不减分每轮3题都答对得一颗星,累积3颗星加2分每轮3题都答错得一颗星，累积3颗星减2分地雷减2分案例1.1下班之际情境：虽然到目前为止，项目任务计划报告书还没动笔，不过提出一份令上司满意的报告的确是你想好好做的事。下班之际，老板上官先生来到你的办公室，对你能否及时完成报告书表示关心，因为他明天下午三点要向上级提交。同时，之前你接获家人来电，告知你下午有多年未见亲戚临时来访，问你是否回家与他们共进晚餐。此时，你会如何呢？行动方案：A.致电家人：你有要事不能一起晚餐。与这位远亲寒暄后，找个安静而陌生的地方赶工B.与他们一起晚餐后，回到公司赶工。C.致电家人：你有要事不能一起晚餐，与这位远亲寒暄后，留下来赶工。D.因亲戚对你很重要，与老板讨论为不耽误工作，是否可以换其他人做。E.发短信给家人：你有要事不能一起晚餐，之后关掉手机，找个安静而陌生的地方赶工。案例1.2数据不全情境：你决定留下来加班赶工，以期能准时提交这份报告。不过在你整理参与项目之六个业务部所提供的数据时，才发现其中短少了一个业务部。你赶紧联系这个业务部有关的业务经理，他说已经交给组训易见望小姐，而且他也没有备份。接着你试图与易小姐联络，不巧的是花了半个多小时还是找不到她，只好在手机里留话。其实两天前你有交代易小姐，最好能将他们所提供的数据，加以汇总整理成统计表；但是易小姐并没交给你，你也因为太忙而忘了这件事。此时，你最好的行动是：行动方案：A.致电你的上司，告知他目前你的遭遇，请求上司能同意，最晚于明天中午前交出报告。B.分析短少的数据影响报告书的程度，如果影响不大，你就立刻动笔；如果影响颇大的话，等易小姐的回电再说。C.再与这个业务部的负责人联系，与他将数据的部份弄清楚，制成统计图表后，再动笔写报告。D.整理你的办公桌以及档案文件，也许能找出短少的数据、或是易小姐整理的统计表。E.不管所短少数据的影响程度，或是易小姐是否回电，你立刻动笔写报告。外源性的时间陷阱资料不全电话例行性工作会议访客外界活动交通因素突发事件跳脱时间的陷阱1内源性的时间陷阱一次做很多事过于自信欠缺倾听不好意思拒绝事必躬亲拖延档案管理欠佳没有目标与计划完美主义如何跳脱时间的陷阱1案例1.3疲惫不堪情境：经过你几乎彻夜未眠的赶工，好不容易才在中午前交出这份报告；虽然上司没有任何指责，但是你已感到精神不济、疲惫不堪。其实自从你担任公司经理以来，类似这种状况越来越多，多到你的上司与家人都开始担心是否因长期的“工作狂”，而影响到你的健康及生活质量。问题是：从今往后你要采取何者行动，才不再沦落到如此的地步呢？行动方案：A.无论工作有多繁忙，保持规律的生活，不再彻夜赶工。B.将例行的或是鸡毛蒜皮的事情，尽量有效率处理或授权给他人处理。C.要懂得拒绝别人，有勇气说“不”。D.对重要而不急的事情，要趁早按计划进行。E.检讨自己的工作能力，努力学习以克服不足之处。先做喜欢的，还是先做不喜欢的事情先做事情急的还是事情不急的先做容易的还是不容易的没事做好不好提问案例2.1改进缺失情境：当你下决心要改变积习，以期脱离长期“工作狂”的困境。于是，你开始记录每天的工作实况，经过一个月后，统计出时间运用的比例：重要又紧急的事，花费了30%的时间重要而不紧急的事，花费了15%的时间不重要而紧急的事，花费了45%的时间不重要又不紧急的事，花费了10%的时间从这些事实，你打算进一步采取的行动是：行动方案：A.以这些事情处理结果的价值程度，衡量时间管理的绩效。B.提高对重要事情的投入时间，以确保处理要事的绩效。C.提高对第①类事情的投入时间，以确保处理紧要事情的绩效。D.提高对第②类事情的投入时间，以确保处理要事的绩效。E.减少事情的投入时间，以提高工作效率案例2.2避免拖延情境：有些重要的事情因为你的拖延，最后演变成紧要的状况，不过，这样的救火不只占去了你30%的时间，处理的结果也令你感到不满。因此当事情过后你常告诉你自己：如果再来一次，我应该可以……..。现在你打算对重要而不急的事情投入时间，从15%提高到65%；且至多花20%时间处理突发的紧要的事件，以避免事到临头乱了阵脚。那么接下来，你最好从那个问题加以探讨？行动方案：A.有哪些事因为拖延，导致重要性不断升高？如何及早处理？B.有哪些事因为拖延，导致急迫性不断升高？如何及早处理？C.对于不可控且突发性的要事，如何有效地处理？D.如何挤出处理不重要事情的40%时间，将它用于重要而不急的事情？E.如何有效地优先处理那些重要而不急的事？案例2.3安排时间情境：你进一步将过去一个月，花了55%时间处理不重要的事情，加以分析：（1）收取、阅读与回复信件，花费了20%的时间。（2）参加例行性会议，花费了15%的时间。（3）填写例行性的报表或单据，花费了10%的时间。（4）接听与回复电话，花费了5%的时间。（5）其他杂事，花费了5%的时间。你如何挤出处理不重要事情的40%的时间，将它用于重要而不急的事情？行动方案：A..将信件与例行性的报表或单据集中处理，大部分例行性会议委由部署代理出席，与易见望秘书建立过滤来电以及代为回电的原则。B.将信件与例行性的报表或单据集中处理，降低大部分例行性会议的出席次数或与会时间（缺席、晚到、早退），与易见望秘书建立过滤来电以及代为回电的原则。C.将例行性、重复性的工作（信件、电话、报表或单据），授权给易见望秘书处理，与她建立处理的原则，委由部署代理出席大部分的例行性会议。D.简化例行性、重复性的工作（信件、电话、报表或单据），取消或合并例行性会议，把握电话“长话短说”的原则。E.运用高科技的工具或设备，高效率处理例行性、重复性的工作（会议、信件、电话、报表或单据）。如何提升效率v合理利用资源（用别人）：人脉v使用相应工具（用工具）v建立集中管理v设立标准化如何分配及运用时间资源5案例3.1角色目标行动方案：A.行政事务