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项目成本管理与控制前言建设工程项目实际是作为施工企业的输出产品与建设单位之间形成买卖关系，它包括有形的物品和无形的服务。同时它又具有项目繁多、类别复杂等特殊性。不同于大部分商品生产后根据自身成本及市场状况出厂定价，根据市场需求及订单进行生产，而是在未形成商品之前就需要定价并竞得订单，同时生产中存在诸多因素而发生变化从而影响实际成本形成动态价格至工程结束方可定价，最终留有质保金但是基本无库存。施工企业通过强化项目成本管理，采取各种能使成本降低的措施，以其成本优势参与市场竞争，同时保证企业持续健康发展。一、目前成本管理的矛盾关系二、项目成本预测和下达分析三、项目成本目标管理及原则四、项目成本管理及控制措施五、成本管理总结及持续改进一、目前成本管理的矛盾关系根据目前项目成本管理的特点，项目成本管理存在如下几点矛盾：1、面对激烈的市场竞争，企业有时需要降低报价以争取项目，使项目成本控制难度加大，存在收入与支出的矛盾；2、为了适应经济转型和市场发展，已由原先的劳动密集型企业转变为经营管理型企业。由于处在转型阶段，资质提升、资源积累和管理能力提升需要一个过程。难以避免存在着成本增加与成本控制的矛盾；3、随着近年来劳动力成本大幅度攀升，人工费、管理费用上涨与成本控制存在的矛盾；4、施工进度及措施费用与成本控制的矛盾；5、安全管理及措施费用与成本控制的矛盾；6、质量问题造成的返工、返修及质保费用与成本控制的矛盾；7、项目部缺乏成本管理人员与成本管理的矛盾。以上这些矛盾是大部分项目共同存在的共性问题。目前可以采取的措施的主要有：1、针对中标项目仔细分析，根据实际情况和条件做出项目策划。在确定实施模式时结合资金状况、管理能力、合同条款等因素，选择专业分包、劳务分包、内部承包、委托加工、自行施工等多种方式进行成本控制。2、提升管理水平，提高管理效率。减少人为原因造成的成本浪费。3、合理制定劳动力计划，减少成本增加。4、合理制定施工计划，掌握和控制好施工节奏，减少过度抢工及间歇窝工造成的成本增加。5、投入必要的安全生产管理及措施费用，根据实际情况并满足施工需要，杜绝浪费。6、狠抓质量控制，减少和杜绝因信息不对称、管理不到位产生的返工、返修及保修成本增加。7、利用项目现有管理人员进行综合管理，分工责任明确。形成对成本的预测、实施、监控、预警、反馈及处理有效控制。二、项目成本预测和下达分析成本预测是成本管理的基石，目前项目的成本预测根据项目投标情况以及施工能力进行预测，是项目收益期望指标，是项目成本管理的重要指导性文件。在对项目进行策划时首先要对责任成本进行分析，力求成本预测尽量准确，对各分项仔细研究核对，针对项目的实施模式进行分解合并，在项目实施之初对整个项目有一个全盘的成本规划。将项目按照分部分项工程进行分类分解合并，最终形成可操作的指导性数据文件。在进行招标和询价过程中起着非常重要的指导作用，便于核对并采取措施进行控制和管理，及时进行纠偏。三、项目成本目标管理及原则项目成本目标管理的内容包括：目标的设定和分解、目标的责任到位和执行、检查目标的执行结果、评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环，即PDCA循环。成本控制的原则有以下几点:（一）开源与节流相结合原则节流就是项目施工用人力、物力和财力的节省，是成本控制的基本原则。节流主要着眼于成本的事前监督、过程控制，在施工中经常检查是否出现偏差，以优化施工方案、优化设计、合理变更品牌等从提高项目的科学管理水平入手来达到节流。同时还要开源，搞好变更签证工作，深化经营管理工作,多方面增加施工收入。（二）及时性和实时性原则项目目标成本下达到项目后，要尽快将这一目标进一步分解落实。同时项目目标成本要随着客观环境和条件的变化而随之做出实时相应调整。（三）全面控制原则全面控制包含三个方面:1.全员控制。项目成本控制涉及到项目组织中的所有部门和员工的工作，需要全体管理人员共同参与和重视。2.全程控制。项目成本的形成和发生贯穿于项目的整个施工期，即从项目施工准备开始，经施工过程到竣工移交后的保修期结束。因此，成本控制工作应伴随项目施工的每一阶段，如在施工准备阶段制定最佳的施工方案，按照设计要求和施工规范施工，充分利用现有的资源，减少施工成本的支出,确保工程质量，减少工程返工费和移交后的保修费用。工程交验后及时办理结算,使工程成本自始自终处于有效控制之中。（四）成本最低化原则在工程项目的管理体系中，通过成本管理的各种手段，促进合理降低施工项目成本，以达到可能实现最低的目标成本的要求。（五）动态控制原则成本控制应强调项目的中间控制，即动态控制。在施工准备阶段的成本控制是根据施工组织策划的具体内容制定成本控制的方案，为以后的成本控制做好准备。当实际情况发生变化，为了有效控制成本，必须采用动态的控制。即将工、料、机投入到施工过程中，不断及时的收集成本的实际发生值，将其与目标值进行比较，仔细分析、查明原因、采取措施，确保控制在目标范围之内。四、项目成本管理及控制措施（一）成本组成（二）过程控制（三）控制措施1、做到先算后干。在实施中，大宗采购和分包是比较直观的。通过进行责任成本分析和分解后就可以比对进行实施招标和询价。但是在实际过程中存在和预测成本有差距，或高或低，不能以偏盖全。所以对于这些大额成本部分一定要进行全盘的考虑和核算对比方可进行实施。2、成本管理问题施工中主要表现在材料计划出现偏差，出现大量库存及浪费；应该发现的施工问题没有及时处理，造成返工和浪费；对于现场材料使用情况不了解，重复采购或没有及时盘存；可以节省或可以优化的地方没有考虑等等。在询价过程中需要对材料计划反复核对，在总量和总价上做到有效控制。要注意采购合同的多退少补，减少资金占用，合理确定进货批量和批次，防止因工程发生变化而造成损失。及时盘存并反馈库存信息。做好技术交底及现场监管，及时发现和解决施工和设计问题，对于设计不妥造成的成本增加和浪费及时协调进行变更和优化。3、因预算人员掌握的信息不足而造成成本管理失控。所以必须在成本动态管理中适时或定期检查成本管理情况，及时掌握并采取措施。4、定期与财务人员了解项目资金和成本运行情况。项目建立完善的管理体系，技术、物资、统计、财务各部门协同配合。5、对于非工程直接投入成本（间接费、其它直接费等）定期统计核查。对于工程变更、签证等成本变化要及时索赔、统计和核算。6、重视进度、安全、质量、成本之间的辩证关系，在确保各项管理目标的前提下控制成本。五、成本管理总结及持续改进项目结束时尽快完成收尾工作。及时办理竣工验收及结算手续，同时对后期成本进行预测，完善项目总体成本数据分析，并进行总结和审核。项目结算是项目成本管理的收官部分，起到最终对成本定性定价的作用，决定着项目成本管理的成败。综上所述，项目成本管理重在成本预测、成本控制、成本核算、成本分析和成本总结。项目成本管理一直围绕着数据做文章，各种节省成本、优化方案、协商索赔等措施也是以此为中心展开。通过对项目成本管理水平的评价，可以使企业掌握项目管理状况和实际达到的水平。从而在发展和变化中更准确的定位企业施工能力和管理效益，为企业提升自身管理水平、降低施工成本提供参考依据，完善项目管理体系并逐步提升市场竞争力。