搜索
机电工程项目管理案例2工程项目合同索赔案例乙公司向甲公司求购元钢，甲说明元钢有锈蚀，乙未表示异议。乙派人验货后，甲乙双方签订合同：甲供给乙元钢(锈)20吨，每吨单价2500元，总价款为50000元；甲负责运输至乙指定的工地，乙在货到3日内付款，乙方代表在元钢验收单上签字确认。甲于同日将货物送至乙指定的工地，工地以钢材严重锈蚀为由，拒绝卸货；乙方代表将元钢拉出工地并以个人名义存放于某仓库。后甲多次索要货款，乙以元钢存在严重质量问题、合同无效为由一直未付。甲遂诉至法院。试问：甲乙双方所订合同是否有效?请说明理由。3案例分析情况一：上述案例为事实，无异议：甲乙双方所订合同有效，乙方拒绝卸货与付款属违法行为。1、根据合同法的以下条款，甲方的行为不造成合同的不成立；2、乙方有异议应申请撤销合同或订立补充协议；3、此批钢筋如直接用在工程上并不符合国家规范要求，但乙方的行为可认为是：A、让步接收；B、检验后按实际强度值使用。因此乙方以工地以钢材严重锈蚀为由，拒绝卸货不成立。4第十二条合同的内容由当事人约定，一般包括以下条款：（一）当事人的名称或者姓名和住所；（二）标的；（三）数量；（四）质量；（五）价款或者报酬；（六）履行期限、地点和方式；（七）违约责任；（八）解决争议的方法。第三十二条当事人采用合同书形式订立合同的，自双方当事人签字或者盖章时合同成立。第四十二条当事人在订立合同过程中有下列情形之一，给对方造成损失的，应当承担损害赔偿责任：（一）假借订立合同，恶意进行磋商；（二）故意隐瞒与订立合同有关的重要事实或者提供虚假情况；（三）有其他违背诚实信用原则的行为。第五十二条有下列情形之一的，合同无效：（一）一方以欺诈、胁迫的手段订立合同，损害国家利益；（二）恶意串通，损害国家、集体或者第三人利益；（三）以合法形式掩盖非法目的；（四）损害社会公共利益；（五）违反法律、行政法规的强制性规定。5第五十四条下列合同，当事人一方有权请求人民法院或者仲裁机构变更或者撤销：（一）因重大误解订立的；（二）在订立合同时显失公平的。一方以欺诈、胁迫的手段或者乘人之危，使对方在违背真实意思的情况下订立的合同，受损害方有权请求人民法院或者仲裁机构变更或者撤销。当事人请求变更的，人民法院或者仲裁机构不得撤销。第六十一条合同生效后，当事人就质量、价款或者报酬、履行地点等内容没有约定或者约定不明确的，可以协议补充；不能达成补充协议的，按照合同有关条款或者交易习惯确定。第六十二条当事人就有关合同内容约定不明确，依照本法第六十一条的规定仍不能确定的，适用下列规定：（一）质量要求不明确的，按照国家标准、行业标准履行；没有国家标准、行业标准的，按照通常标准或者符合合同目的的特定标准履行。（二）价款或者报酬不明确的，按照订立合同时履行地的市场价格履行；依法应当执行政府定价或者政府指导价的，按照规定履行。（三）履行地点不明确，给付货币的，在接受货币一方所在地履行；交付不动产的，在不动产所在地履行；其他标的，在履行义务一方所在地履行。（四）履行期限不明确的，债务人可以随时履行，债权人也可以随时要求履行，但应当给对方必要的准备时间。（五）履行方式不明确的，按照有利于实现合同目的的方式履行（六）履行费用的负担不明确的，由履行义务一方负担。第一百一十一条质量不符合约定的，应当按照当事人的约定承担违约责任。对违约责任没有约定或者约定不明确，依照本法第六十一条的规定仍不能确定的，受损害方根据标的的性质以及损失的大小，可以合理选择要求对方承担修理、更换、重作、退货、减少价款或者报酬等违约责任。6第一百四十八条因标的物质量不符合质量要求，致使不能实现合同目的的，买受人可以拒绝接受标的物或者解除合同。买受人拒绝接受标的物或者解除合同的，标的物毁损、灭失的风险由出卖人承担第一百五十三条出卖人应当按照约定的质量要求交付标的物。出卖人提供有关标的物质量说明的，交付的标的物应当符合该说明的质量要求。第一百五十四条当事人对标的物的质量要求没有约定或者约定不明确，依照本法第六十一条的规定仍不能确定的，适用本法第六十二条第一项的规定。第一百五十五条出卖人交付的标的物不符合质量要求的，买受人可以依照本法第一百一十一条的规定要求承担违约责任。7情况二：上述案例为甲方不按样品送货，则分析如下：第一百六十八条凭样品买卖的当事人应当封存样品，并可以对样品质量予以说明。出卖人交付的标的物应当与样品及其说明的质量相同。第一百六十九条凭样品买卖的买受人不知道样品有隐蔽瑕疵的，即使交付的标的物与样品相同，出卖人交付的标的物的质量仍然应当符合同种物的通常标准。乙方提出拒收的理由不充分，因为他知道商品的缺陷，并让步接收了。8情况三：上述案例为乙方有意欺诈，则分析如下：第五十二条有下列情形之一的，合同无效：（一）一方以欺诈、胁迫的手段订立合同，损害国家利益；（二）恶意串通，损害国家、集体或者第三人利益；（三）以合法形式掩盖非法目的；（四）损害社会公共利益；（五）违反法律、行政法规的强制性规定。乙方应赔偿甲方的损失。圆钢堆放锈蚀的程度与堆放位置很有关系。乙方在采购时是应该清楚这一点的。履行合同时的毁约是应该受到处罚的。9得罪了监理，如何完成项目验收？项目属于石油管道的测量项目，因为项目较大，我司仅承包管线测量的一段，我司的项目启动相对较早，现在已处于成果验收阶段，其他承包单位目前刚刚启动项目。（我司第一次做类似项目，为了进入这个行业，低价中标）合同签订时同甲方签订协议，按规定完成合同规定的内容，项目没有监理单位。项目按照要求进入成果整理和验收阶段，在验收时，却突然出现一家监理单位（监理单位中小A是前期曾同我司竞争过该项目但未中标单位的员工，甲方也一直未说监理单位的事情，个人分析，很可能是项目制作过程中同甲方的沟通不足，甲方隐瞒验收情况），对我们的成果提出异议，但通过商务手段和其他专家对项目成果的认可，项目的部分成果得以验收（需要实地的核实的暂未验收）。验收会当日情形：验收会中，在监理单位的小A提出异议时，我司销售经理（公司副总）当即顶撞，发表一些不太友好的言论，并且在验收会当晚的庆功酒会上把小A搞得烂醉，说了一些个人攻击的话，很是让对方出丑。在对项目的剩余未验收成果组织实地验收时（我司技术人员前去，销售经理和项目经理未去（个人认为是公司为了节省成本）），结果小A建议监理单位挑选一段项目难度最大的地方验收，小A当场否定实地验收的项目成果（其他监理人员并非对项目成果提出异议），并推翻前期已验收的项目成果（这个推翻理论个人认为不是太合理，因为挑选的验收区难度最大）。监理人员小A当场表态，给出两种方案：1、需要销售经理尽快来甲方协商处理问题或监理亲自来我司找销售人员制定解决方案（这是很明显的针对我司销售人员的），并且要求在一个月内完成（工期太紧）；2、要求我司以后不介入该类项目（个人认为现在的项目成果并不影响甲方的使用，完全满足甲方的要求，甲方也认可，但就是监理的小A不认可，其他监理人员无异议）。现在双方处于抵制状态，很难完成项目验收。个人给公司提出的意见是通过商务手段（增加商务成本，同敌对的小A进行私下沟通，并公开道歉）来解决会好一点。但这个项目的项目经理反对，认为必须对项目成果重新制作。可这样依然会增加项目成本（这个成本应该不低于通过商务手段解决所花费的成本），并且会耽搁很长时间。个人认为这主要是因为项目经理不敢对销售经理（毕竟是公司副总）直言，只能牺牲团队利益和时间去想办法挽回局面，把成本拖在较长的阶段内，以转移领导的注意力。请问：针对这种情况，这个项目该如何处理，怎么才能完成验收？10案例分析：1.甲方在确定监理公司时，未将监理单位及人员通知被监理单位。2.参加监理的人员不能与甲方、被监理单位存在利害关系。3.监理没有起到公平、公正的作用，而是带着浓厚的感情色彩。4.监理方、被监理方、甲方没有建立良好的沟通机制，如工程例会、协调会等；出现问题也没有良好的处理机制。11没有任何权力的项目经理该如何当？A君几月前被任命为项目经理，负责9个人的工作安排。工作上要对上负责，完成项目，可对下A君却没有对小组成员的工作考核权，也就是说，不能影响他们的收入。这种权利与责任失衡的现象，导致了两种情况的出现：１、一些人工作不努力，Ａ君叫他做什么事，他总是回答：“我没有时间！”Ａ君也只好闭嘴。２、一些人工作很努力，但却经常在Ａ君面前抱怨：“做那么多事，老板也不知道，唉……”，Ａ君顿时面红耳赤。现在Ａ君有三种选择：１、找领导面谈，要求授权。２、在这种情况下，把项目做好，证明自己的实力。３、请领导另觅高人担此项目经理之职。问题：１、请分析出现权责失衡的原因２、面对这种情况，Ａ君该如何选择？请说出理由。121、这种现象在职能式的组织结构中是非常普遍的现象。2、如果出现这种状况，需要项目经理提升自己的影响力。比如，利用自己的专业技能、资历、人际关系、信息等手段来提升对他人的影响力。同时，要提高自己的管理技能，管理好自己的上司，为项目争取最大的资源和支持。3、自己要起到带头的模范作用；4：要多和项目组成员交流心，表明你是站在他们的立场。5：要多和领导交流沟通，要多诉苦嘛，要知道爱哭的孩子有奶吃！13招标的困惑张先生是一个国有企业的部门经理。根据批准的投资，他所在的部门牵头购买价值1000万元的设备一批，这批设备关联度较高。正当张先生展开市场调查之际，他的主管领导找到他，介绍他的以前卖杂品的关系客户负责集中提供，这个关系客户在当地的经营已经有相当的规模。主管领导说，多花点钱没事，多个几十万上百万看不出来啥；后面要维修也没事，设备本来就要维修。至于杂品客户没有经营权限的问题主管领导解释说，这个杂品客户能耐大，很快就会弄到这个权限并且取得那些设备的代理权。杂品客户的报价比张先生了解的市场报价要高10%，张先生此时犯难了：按主管领导的意思办？违背职业道德和良心；不办？自己肯定穿主管领导的小鞋。请问：张先生应该怎么办？14关键是要让领导来穿自己的鞋，不要穿领导给的小鞋。应该这样来做，在市场上做到货比三家，把三家公司的报价、各自的优势、劣势都分析清楚，然后以书面的形式报告给领导，由领导来决策，千万要切记，项目经理在这样的关键是非上要清楚的意识到自己的权力，要为领导决策服务而不是自己决策，领导有意、无意的丢失了责任和权力，会对项目造成很大的伤害，作为项目经理越位，到时只有穿小鞋的份，注意一定是要书面的形式报告提交给领导，领导说话可以当作放屁，但是签字就不敢随意了，是要付法律责任的，即使领导选中他的人选，你也应该去执行，不要充当领导的炮灰，不要越位替领导背负责任。15项目经理管理不力，技术负责人该怎么办？一个高速公路的路基项目,路线长度10.3km,工程造价1个亿,合同工期14个月.公司是个民营企业,此项目是公司的第一个工程项目.项目从2006年10月开始进场,2007年4月正工动工,截止到2007年8月底,工期已5个月,完成工程产值不到10%.工程进度上不去,主观上项目管理不到位,领导班子管理水平不高,项目人员积极性不强,项目管理理念不成熟.造成人浮于事,工作效率极期低下.客观上征地拆迁影响很大,工作面一直打不开.严重影响施工组织安排.我做为项目部的技术负责人,项目部领导班子成员,对这种情况是看在眼里,急在心里.多次向项目经理及公司领导反映这里的情况,并汇报了建议的方案,由于我是从2007年6月才进入这个公司,而项目经理却和老板有五六年的合作基础,项目一直沿着这个管理模式在往下走!请问,像这样的项目,像我这个位置,该如何开展工作?16项目管理不到位的原因不知道有没有考虑过？可能有如下原因：第一：沿用以前的管理经验（经验过时），对新项目没有新的认识；第二：项目经理不敢创新，怕变会失败，导致责任难以承担，任由事态按原来的管理模式发展；第三：项目经理自身没有能力去变，他根本不知道如何去管理高速公路路基项目，不是他不变，是他不知道怎么变。以上原因可能都有之，所以沿用以前的管理模式，对于项目技术负责人，首先要立足本职工作，将自身的技术