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LOGO对标管理培训刘建国2012年7月北元集团——企业管理部目录1二、如何推进对标管理2三、对标管理的认识误区3四、课程回顾4一、对标管理概述北元集团——企业管理部一、对标管理概述什么是对标？一、对标管理概述北元集团——企业管理部雷锋是半个世纪以来全国人民学习的标兵、榜样；工作中、生活中、学习上我们总会习惯性的用雷锋的标准来要求自己和别人，这就是对标管理。一、对标管理概述1、对标管理的起源1976年，美国施乐公司遇到了来自日本的竞争对手佳能公司的全方位挑战——佳能公司以施乐公司的成本价销售产品，使得施乐公司的市场份额从82%直线下降到35%。经过调查，施乐公司发现佳能的产品开发周期比施乐短50%；开发人员比施乐少50%。北元集团——企业管理部一、对标管理概述1、对标管理的起源通过以佳能公司为对照，施乐公司进行了一系列的对比、研究和改进，最终使其制造成本降低了50%，产品开发周期缩短了25%，人均创收增加了20%；并使公司的产品开箱合格率从92%上升到99.5%。施乐公司重新赢得了原先的市场占有率。对标管理在施乐公司成功应用，使得施乐公司通常被认为是对标管理的开山鼻祖！北元集团——企业管理部一、对标管理概述2、什么是对标管理对于企业来说，对标管理是指企业将自己的产品、服务、工作流程与管理模式等与行业内或行业外的标杆企业做比较、借鉴与学习他人的先进经验，改善自身不足，从而追赶或超越标杆企业、创造优秀业绩的良性循环过程。简单来说就是通过对比标杆找差距，对比指标抓落实，对照标准提问题，从宏观目标、过程控制和细节管理全方位地为企业管理提出整体性解决思路，是一种简单而有效的管理模式。一、对标管理概述1、明确改进方向，提高绩效管理；2、实现全面质量管理，保持产品长期竞争优势；3、形成增进企业持续学习和不断创新的文化氛围；4、提供适合企业发展的战略。对标管理的目的北元集团——企业管理部3、对标管理的目的一、对标管理概述美孚石油(Mobil)公司是世界上最著名的公司之一。在1992年初，他们对旗下加油服务站的4000位顾客进行了调查，结果发现：有80%的顾客想要同样的三件事：1.快捷的服务；2.能提供帮助的友好员工；3.对他们的消费忠诚予以一些认可。美孚把这三样东西简称为速度、微笑和安抚。美孚的管理层认为：论综合实力，美孚在石油企业里已经独步江湖了，但要把这三项指标拆开看，美国国内一定还有做得更好的其他企业。于是美孚公司组建了速度、微笑和安抚三个小组，在全美国寻找速度最快、微笑最甜和回头客最多的标杆，然后以标杆为榜样改造美孚遍布全美的8000个加油站。经典案例：美孚公司的速度、微笑和安抚管理（一）一、对标管理概述经过一番认真的寻找，三个标杆都找到了。速度小组锁定了潘斯克(Penske)公司，它为全美赛车“印地500大赛”提供加油服务。速度小组发现：当赛车风驰电掣般冲进加油站，潘斯克的加油员一拥而上，眨眼间赛车加满油绝尘而去。速度小组经过仔细观察，总结了潘斯克快速加油的绝招：这个团队身着统一的制服，分工细致，配合默契，而且员工们都带有电子头套耳机，它使每个小组成员能及时地与同事联系。于是，对照潘克斯这一标杆，速度小组提出了改革措施：首先是在加油站的外线上修建停靠点，设立快速通道，供紧急加油使用；加油站员工佩戴耳机，形成一个团队，安全岛与便利店可以保持沟通，及时为顾客提供诸如汽水一类的商品；服务人员保持统一的制服，给顾客一个专业加油站的印象。速度问题成功解决。美孚公司的速度、微笑和安抚管理（二）一、对标管理概述美孚公司的速度、微笑和安抚管理（三）微笑小组锁定了丽嘉·卡尔顿酒店作为温馨服务的标杆，号称全美最温馨的酒店，获得了不寻常的顾客满意度。美孚的微笑小组观察到，丽嘉·卡尔顿酒店对所有新员工进行了广泛的指导和培训，使员工们深深铭记：自己的使命就是照顾客人，使客人舒适。微笑的标杆找到了，美孚迅速对照和改进了自己的相关策略。现在，用加油站服务生约翰的话说：“在顾客准备驶进的时候，我已经为他准备好了汽水和薯片，有时我在油泵旁边，准备好高级无铅汽油在那儿等着，客户们都很高兴——因为你记住了他们的名字。”一、对标管理概述美孚公司的速度、微笑和安抚管理（四）全美公认的回头客大王是“家庭仓库”公司，于是美孚的安抚小组把它作为标杆。他们从“家庭仓库”公司学到：公司中最重要的人是直接与客户打交道的人。这就意味着公司要把时间和精力投入到如何雇佣和训练员工上去。针对这一问题美孚公司进行了有效的管理实施。经过标杆管理之后，美孚的顾客一到加油站，迎接他的是服务员真诚的微笑与问候。所有服务员都穿着整洁的制服，打着领带，配有电子头套耳机，以便能及时地将顾客的需求传递到便利店的出纳那里。希望得到快速服务的顾客可以开进站外的特设通道中，只需要几分钟，就可以完成洗车和收费的全部流程。通过对标管理的实施，美孚公司加油站的年收入在其庞大基数上又增长了10%。一、对标管理概述对标的类型同业对标异业对标外部对标内部对标横向对标纵向对标定量对标定型对标行业内指标的对比、分析、提升。行业外寻找标杆，学习借鉴先进经验，结合实际情况调整和再创造。以竞争对象为基准的对标方式。以企业内部操作为基准的对标方式。本期指标与基期指标比较的对标方式。在同一时间点或时期内，企业与标杆指标的对比。以财务、技术数据等可量化的指标对比。以管理方法、组织文化等隐性特征对比。北元集团——企业管理部目录1二、如何推进对标管理2三、对标管理的认识误区3四、课程回顾4一、对标管理概述北元集团——企业管理部二、如何推进对标管理•案•例北元集团——企业管理部二、如何推进对标管理摸清企业现状，选择好对标目标抓住工作重点，分布实施，各个击破把对标管理与企业先行的主要管理方法相融合，同时以极小管理推动活动展开。发挥领导作用，发动全员参与总结工作效果，评价对标管理成果制定对标策划明确对标实施步骤落实对标工作相融化对标工作活动保障总结评价北元集团——企业管理部二、如何推进对标管理以顾客关注为焦点，从成本、品质、效率、安全等角度明确对标项目。将对标工作视为企业的日常管理工作，常抓不懈。对标策划突出重点，形成对标检查表等工具，明确真因。制定推进计划。充分认识自身“短板”，选择适合的标杆对象，明确近期、中期甚至元气的追寻目标。全面性针对性系统性长期性对标策划北元集团——企业管理部二、如何推进对标管理•标杆分析•落实整改通过数据分析，明确差距，进行整改，找到改进目标，制定改进措施。以实现标杆目标为重点，将对表责任落实到人，改进工作流程。完善管理目标。对标实施北元集团——企业管理部二、如何推进对标管理一方面，将对表管理规章制度纳入本企业的体系管理中，并结合企业文化开展深入开展。一方面，将对标指标纳入绩效考核范围，用绩效管理手段推进对标管理活动的开展。对标工作相融化北元集团——企业管理部二、如何推进对标管理全员参与对标保障行胜于言领导支持北元集团——企业管理部二、如何推进对标管理总结工作效果，评价对标管理成果开展新的对标管理工作Descriptionofthecontents对标的总结评价总结和评价对标管理实施的效果改进和完善对标管理指标设定对标管理指标分析和执行情况分析对标管理实践检验和相关考核目录1二、如何推进对标管理2三、对标管理的认识误区3四、课程回顾4一、对标管理概述北元集团——企业管理部三、对标管理的认识误区Titleinhere六大误区重“别人”轻“自己”重“结果”轻“理念”重“业绩”轻“实效”重“横向”轻“纵向”重“指标”轻“流程”重“速度”轻“质量”三、对标管理的认识误区误区一：重“结果”轻“理念”对标的目的在于通过理性对标准、标杆、标兵的分析，学习和借鉴其经营管理理念，提升企业精细管理水准，其核心理念是“透过成绩看问题，透过差距找动力，透过管理挖潜力”。在实操中，各部门及分子公司不仅要重视可视的结果，更要关注隐藏的理念，而“比成绩，比效果，比结果”的短期化理念将导致对标的结果充满异变。对标要求从理念上寻求适宜自我发展的标准、标杆、标兵，从最基层最基础的地方入手，从最薄弱最迫切的环节入手。对标是一个相对值，而并非绝对值，结合基层创优分析，对标关键是通过思维模式的变革，在理念上不断追求进步，实现创新，才能取得实效。三、对标管理的认识误区误区二：重“别人”轻“自己”在对标管理的实践中，要坚决摈弃拿来主义的做法。一个“好标”，既不是“灵丹妙药”，也并不是“万能钥匙”，更不是“圣经宝典”，它只是一个参照系，“方向比目标重要”，对标强调的是“盯准方向，瞄准先进，找准定位，跟踪改进”，这就要求基层机构在对标中立足自身科学发展，切忌无的放矢。三、对标管理的认识误区误区三：重“横向”轻“纵向”对标强调的不是同一水平线和起跑线，而是强调在同一终点线前，如何做到通过对标提升整体生产经营规模，因此，不同的企业需要根据各自的不同结合自己的实际去考虑问题，基础不同、管理不同、模式不同的基层机构在企业管理、市场营销等方面等都存在较大差异，远远不在同一条水平线和起跑线上，横向可比性缺乏基础,只有纵向可比性才是真正体现对标的成效，因此，对标应该要把握“分类指导，因地制宜，以企为本，突出特色，注重实效，循序渐进”的原则，杜绝同化，让企业健康成长。三、对标管理的认识误区误区四：重“速度”轻“质量”有些企业强调对标工作要“又好又快”地发展，重点突出速度，限期“比学赶帮超”，恨不得立竿见影马到功成，其实，对标是一个不断改进的PDCA循环过程，静止的标准，标杆，标兵都是不存在的，“欲速不达”和“欲达不速”的博弈最终表现在的是对标工作的整体质量上。过分追求速度轻视质量，则带来了对标根基上的松散。三、对标管理的认识误区误区五：重“指标”轻“流程”在对标中，单盯着一个个枯燥的指标，强调一定要对照达标，而忽视了指标背后潜在的要素（即流程管理），这也是一种本末倒置的重视。科学的标准、标杆、标兵无一不是通过一套科学化的流程管理实现全面管理达到实效的，本末倒置的做法往往带来的是前功尽弃、功亏一篑的结果，因此，对标强调指标实施上是动态的观察指标，而非静止性地追求指标忽略流程管理。三、对标管理的认识误区误区六：重“业绩”轻“实效”。企业机要注重业绩，更要注重实效，因此，在“标准，标杆，标兵”的确立上，过低，伸手可摘，丧失实操意义，标杆过高，望尘莫及，就是纸上谈兵，“寻标”时就脱离实际，使得标杆过低或者过高，导致企业对标失去实际意义。由此看来，选择风险系数和难度系数较小的标杆，“起点低，业态好，操作易，见效快”则成为了第一选择，促使企业在短期内飞速达标甚至超标，而从长期发展战略观察，则使企业活力不再彰显，造就了适当其反的结果。三、对标管理的认识误区走出误区的管理办法：1.增强对标意识：要树立“对标就是效益，对标是常态”的理念，同时要找到对标的落脚点和切入点，在管理中要注重学习方式和技巧，让员工认识到对标不是形式化，而要进入常态化。2.营造良好管理氛围：把对标体系纳入企业文化范畴，营造出良好的、科学的文化氛围。以征文、竞赛等活动为载体，以演讲比赛、对标讨论为手段，创新思路持续推进管理文化建设，从而营造科学规范的对标氛围，让职工时时处处、实实在在感受对标的成效。3.加强精细化管理：把对标的各项工作融入流程管理，通过对流程的科学管理达到对标的实效，同时还要通过对流程的细化，创新对标管理模式，要追求实效而非业绩。目录1二、如何推进对标管理2三、对标管理的认识误区3四、课程回顾4一、对标管理概述北元集团——企业管理部四、课程回顾北元集团——企业管理部对标管理1.对标管理概述2.如何推进对标管理3.对标管理认识误区主要讲解对标管理的定义、起源、类型和目的对标管理的策划、实施、工作相融化、总结评估及案例分析对标管理的六大误区，以及如何防止与走出误区的管理办法四、课程回顾—讨