搜索
人力资源管理讲座问题与思考企业核心竞争力的基础与核心是什么？保持企业高速持续发展的根本动力是什么？人本管理的核心理念是什么？现代企业人力资源管理的特征是什么？如何做好人力资源管理工作？主题目录人力资源管理概说工作分析绩效管理奖酬激励第一部分：人力资源管理概说人力资源管理的作用人力资源管理的发展人力资源战略管理人力资源部门与直线部门的分工合作人力资源成为企业考虑首要问题70年代中90年代中人力资源2000年以来信息技术公司能力资金业务战略公司业务发展各要素中首要问题位置变化技术开发能力80年代中50-60年代HRM的演化：从优化到创新企业的战略伙伴员工的支持者企业变革推动者事务处理专家HRM：卓越绩效中心HRM：事务处理中心HRM：公司业务伙伴事务处理招聘与上岗培训与开发总体报酬绩效评价人力为成本员工是手段被动反应执行层以事为核心事务性人力为资源员工是目的主动开发决策层人为中心，人事相宜策略性PM与HRM的差异公司愿景与战略目标企业文化职位分析与评价系统中兴通讯的人力资源“大厦”职业发展与干部管理薪酬福利管理规划与效率分析招聘与测评调配与员工关系培训与开发绩效管理与激励信息传递（沟通）研发与市场战略性人力资源管理公司战略企业文化考核企业文化活动个人绩效考核薪酬福利干部员工管理招聘调配职位设计工作分析文化平台建设组织绩效考核人力资源规划组织机构设计组织文化组织绩效组织素质组织架构战略层规划层作业层为开发远景目标和价值提供咨询；高级管理团队成员创造联合解决方案；把人力资源实践与战略相联系观察趋势，推动变革；在变革基础上开发新的人员战略；交流沟通新德方向与远景目标监控管理；技术性人力资源能力；一致性与效率挑战管理；代表员工；雇员满意变革推动者战略伙伴事务处理专家员工支持者人力资源管理者的角色定位人力资源管理新角色定义角色行为结果战略伙伴企业战略决策的参与者，提供基于战略的人力资源规划及系统解决方案将人力资源纳入企业的战略与经营管理活动当中，使人力资源与企业战略相结合事务处理专家运用专业知识和技能研究开发企业人力资源产品与服务，为企业人力资源问题的解决提供咨询提高组织人力资源开发与管理的有效性员工支持者与员工沟通，及时了解员工的需求，为员工及时提供支持提高员工满意度，增强员工忠诚感变革的推动者参与变革与创新，组织变革（并购与重组、组织裁员、业务流程再造等）过程中的人力资源管理实践提高员工对组织变革的适应能力，妥善处理组织变革过程中的各种人力资源问题，推动组织变革进程部门经理与人力资源部门的分工开发绩效考核工具组织考核，汇总处理考核结果保存考核记录开展招聘活动，不断扩大应聘人员队伍进行初步筛选并将合格的候选人推荐给部门主管甄选过程的组织协调工作甄选技术的开发汇总并协调各部门的人力资源计划制定企业的人力资源总体计划运用公司的评估表格对员工进行绩效考核绩效考核面谈说明工作对人员的要求，为人力资源部门的选聘测试提供依据面试应聘人员并作出录用决策了解企业整体战略和计划并在此基础上提出本部门的人力资源计划考核招聘与录用人力资源计划对所讨论的工作的职责范围作出说明，为工作分析人员提供帮助协助工作分析调查工作分析的组织协调根据部门主管提供的信息写出工作说明人力资源部门的工作部门经理的工作工作分析职能部门经理与人力资源部门的分工根据公司及工作要求安排员工，对新员工进行指导和培训为新的业务的开展评估、推荐管理人员进行领导和授权，建立高效的工作团队对下属的进步给予评价并就其职业发展提出建议向人力资源部门提供各项工作性质及相对价值方面的信息，作为薪酬决策的基础决定给下属奖励的方式和数量决定公司要提供给员工的福利和服务准备培训材料和定向文件根据公司既定的未来需要就管理人员的发展计划向总经理提出建议在规定和实际运作企业质量改进计划以及团队建设方面充当信息源实施工作评估程序，决定每项工作在公司的相对价值开展薪资调查，了解同样或近似的职位在其它公司的工资水平在奖金和工资计划方面向一线经理提出建议开发福利、服务项目，并跟一线经理协商人力资源部门的工作部门经理的工作培训与发展薪酬管理职能营造相互尊重、相互信任的氛围，维持健康的劳动关系坚持贯彻劳动合同的各项条款确保公司的员工申诉程序按劳动合同和有关法规执行，申诉的最终裁决在对上述情况进行调查后作出跟人力资源部门一起参与劳资谈判保持员工与经理之间沟通渠道畅通，使员工能了解公司大事并能通过多种渠道发表建议和不满确保职工在纪律、解雇、职业安全等方面受到公平对待持续不断地指导员工养成并坚持安全工作习惯发生事故时，迅速、准确地提供报告分析导致员工不满的深层原因对一线经理进行培训，帮助他们了解和理解劳动合同条款及法规方面易犯的错误在如何处理员工投诉方面向一线经理提出建议，帮助有关各方就投诉问题达成最终协议向一线经理介绍沟通技巧，促进上行及下行沟通开发确保员工能受到公平对待的程序并对一线经理进行培训，使他们掌握这一程序分析工作，以制定安全操作规程并就机械防护装置等安全设备的设计提出建议发生事故时，迅速实施调查、分析原因、就事故预防提出意见并向“职业安全与健康管理”组织提交必要的报表人力资源部门的工作部门经理的工作劳动关系员工保险与安全职能部门经理与人力资源部门的分工企业人力资源管理的责任承担：企业人力资源管理不仅仅是人力资源部门的事情，也是全体管理者及全体员工的责任。第二部分：工作分析工作分析的内容工作分析的作用工作分析方法工作分析步骤工作分析的结果——职务说明书定义：对某特定的工作作出明确规定，并确定完成这一项工作所需要的知识技能等资格条件的过程。确定工作的任务是什么？确定应该用哪一类人来承担这一工作？①用谁做（Who）②做什么（What）③何时做（When）④在哪里做（Where）⑤如何做（How）⑥为什么做（Why）⑦为谁做（ForWhom）工作分析—定义工作分析—用途职位说明书招聘分配考核培训职位评价报酬工作分析是人力资源最基础的一项工作，其最终结果职位说明书是做好人力资源其它实务工作的依据。工作分析方法优点缺点观察法能较多、较深刻地了解工作要求不适用于高层领导、研究工作、耗时长或技术复杂的工作、不确定性工作面谈法效率较高面谈对象可能持怀疑、保留态度；对提问要求高；易失真问卷调查法费用低；速度快，调查面广；可在业余进行；易于量化；可对调查结果进行多方式、多用途的分析对问卷设计要求高；可能产生理解上的不一致工作实践法短期内可掌握的工作不使用于需进行大量训练或危险的工作典型事例法可揭示工作的动态性，生动具体费时；难以形成对一般性工作行为的总的概念工作分析—常用方法比较工作分析—步骤清岗访谈问卷调查确定问卷观察分析数据与信息编写职位说明书反馈与修改标准职位说明书存档工作分析结果是生成职位说明书。职务说明书是用来表达工作目标、内容、任务、职责和环境、工具及任职者所需的资格要求，如技能、学历、经验、体能等职位特征的规范性文件工作分析—结果基本资料（1）职务名称；（2）直接上级职位；（3）所属部门；（4）工资等级；（5）工资水平；（6）所辖人员；（7）定员人数；（8）工作性质。工作描述工作概要工作活动内容：活动内容；时间百分比；权限等工作职责工作结果工作关系：受谁监督；监督谁；可晋升、可转换的职位及可升迁至此的职位；与哪些职位有联系。工作人员运用设备和信息说明工作分析—职位说明书样式（1）任职资格说明最低学历；所需培训的时间和科目；从事本职工作和其他相关工作的年限和经验。一般能力兴趣爱好个性特征性别、年龄特征。体能要求：工作姿势对视觉、听觉、嗅觉有何特殊要求精神紧张程度体力消耗大小。工作环境工作场所工作环境的危险性职业病工作时间特征工作的均衡性工作环境的舒服程度工作分析—职位说明书样式（2）第三部分：绩效管理绩效的含义与特点绩效考核方案KPI考核体系从绩效考核到绩效管理绩效的含义绩效是经过组织评定的工作行为表现与工作结果。绩效的成因P=F（SOME）绩效performance技能skill激励motivate机会opportunity环境environment潜能工作过程绩效工作结果绩效考核体系的设计（框架）考核目标——奖酬挂钩职务调整绩效整改考核主体——上级同级下级职工代表客户自我考核对象部门考核人员考核，应当采取分类分级考核，强化部门与个人的连带责任绩效考核体系的设计（框架）考核内容——德能勤绩，重点是考绩考核指标——考核内容的具体化，定义明晰考核标准——确定各项指标的权重确定各个指标的评分标准优秀（5分）良好（4分）中等（3分）较差（2分）很差（1分）工作效率工作质量主动性创新性责任心服从命令合作协调遵章守纪该表的问题在哪里?指标内涵与评分标准未做严格界定,容易打人情分、印象分绩效考核体系的设计（框架）考核周期——月度考核季度考核年度考核考核程序——组织动员实施考核核实评定沟通反馈考核方法——业绩核算述职评议综合考评绩效考核体系的设计（框架）考核监督——考核委员会职代会群众被考核人申述举报与处理的程序和规则考核面谈——确认成绩发现问题分析原因研究整改考核兑现——职务调整薪酬调整荣誉奖励KPI考核体系KPI（关键绩效指标）--KPI是对公司及组织运作过程中实现战略的关键成功要素的提炼和归纳。--是把公司的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是公司绩效管理系统的基础。---KPI一般由财务、运营和组织三大类可量化的指标构成，与较难量化的工作目标共同构成“综合记分卡”的内容。KPI考核的特点把公司战略愿景与个人工作联系起来把外部客户价值与内部业务结合起来把长远目标与具体工作目标联系起来使功能性管理转向业务流程性管理指标少而精，抓住关键领域与核心因素如何设立绩效目标--KPI的分解战略目标KPI宏观组织主要业务流程支持性KPI微观组织细化的流程业绩衡量指标更微观的组织更细化的流程如何设立绩效目标--KPI体系的建立公司经营目标业务流程大部门目标部门运作流程部门目标职位目标因果分析（鱼骨图）关键因素业绩标准A关键业绩指标业绩标准B没有奖金低于现行率不够激励员工维修不好故障太多工厂太老库存太少供应商靠不住不充分太慢未很好评估特别太多人力规划不当低新需要有技能的规划员日程安排不妥规划不好缺乏资料生产未达标工厂不能充分满足要求缺乏足够技工目标错误物资短缺操作员培训生产规划不佳不良价值链价值链：是企业所从事的各种活动，如设计、生产、营销、发运以及支持性活动等的集合体。一个价值链显示了对于消费者来说产品生产的整体价值，它是由价值活动和利润两部分组成。基本活动：主要涉及如何将企业的输入有效地转化为输出，这部分活动直接与顾客发生各种联系。支持性活动：主要体现为一些内部管理活动。人力资源管理与企业价值链毛利主要的活动进货物流生产作业发货物流市场营销/销售售后服务支持活动采购技术开发人力资源管理企业的基础设施售后服务迈克、波特教授的企业价值链客户研发转产订单计划制造营销销售分销采购外协供应商/合作伙伴预测产品/解决方案售后服务/技术支持/用户培训公司价值链设置KPI应遵循的原则（1）将公司远景、战略与部门和个人运作相连接（2）与内外部客户的价值相连接（3）具有长远的意义(除非公司的战略发生变化)（4）少而精，可控制、测量(对部门)（5）基于战略与流程而非功能(不是部门的功能的提炼)（6）必须有有效的业务计划及目标设置程序的支持（7）其结果须与个人薪酬挂钩投资者忠诚度优异客户价值员工忠诚度顾客忠诚度合适新员工报酬水平员工生产率合适新顾客销售收入增长合适新投资者利润成本优势老投资者再投资构建指标逻辑依据经营管理系统分级设计指标逻辑系统，使公司指标体系构成完整的因果关系的逻辑系统，否则，该指标体系是无用的系统。公司KPI体系测试公司战略审视公司战略百宝箱公司经营模