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1你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。——弗朗西斯（C.Francis）第12章激励3学习目的与要求理解激励的概念与激励过程；掌握内容型激励理论的主要内容；重点掌握双因素理论的主要内容；掌握过程性激励理论的主要内容；能运用激励理论分析解决实际问题。本章内容第一节行为与激励第二节内容型激励理论第三节过程型激励理论第四节激励实务第一节行为与激励一、个性与行为过程二、人性假设三、激励内涵与过程6一、个性与行为过程心理过程：认知、情感、意志个性非倾向性特征：气质、性格、能力个性倾向性特征：态度、需要、动机行为改变：学习7二、人性假设麦格雷戈在1957年提出了著名的X－Y理论X理论Y理论沙因在1965年提出的四种人性假设经济人假设社会人假设复杂人假设自我实现人假设8三、激励内涵与过程激励：motivation动机激励过程：需要心理紧张动机行为目紧标张满消足除新的需要9三、激励内涵与过程内容型激励理论需要层次理论双因素理论成就需要理论过程型激励理论公平理论期望理论强化理论10第二节内容型激励理论马斯洛的需要层次理论(Maslow’sHierarchyofNeeds)赫兹伯格的双因素理论(Herzberg’sTwoFactorsTheory)麦克莱兰的成就需求理论(McClelland’sAcquiredNeedsTheory)11一、需要层次理论由美国社会心理学家亚伯拉罕·马斯洛(AbrahamMaslow)1854年提出生理需要安全需要社交需要自尊需要自我实现需要低级需要高级需要12一、需要层次理论13一、需要层次理论生理安全社交尊重自我实现心理发展需要的相对强度ABC14一、需要层次理论红塔褚时健。上任18年为国家上交税款达991亿人民币，还有400多亿人民币的无形资产。但68岁的他贪污公款174万美元，被判处有期徒刑17年。褚时健18年收入只有80万，他每为国家贡献17万才能得到1元钱。15一、需要层次理论基本观点：需要有五种、有高低之分。未满足的需要起作用。低层次需要满足后才产生高层次的需要。对行为起决定作用的是主导需要。不足：需要层次并不规范需要发展顺序不严格缺乏实证16二、双因素理论美心理学家弗雷德里克•赫兹伯格F.Herzberg于五十年代后期提出。在研究200个工程师和会计师的基础上得出。影响人们行为的因素主要有两类：保健因素——与人们的不满情绪有关的因素激励因素——与人们的满意情绪有关的因素17二、双因素理论满意不满意没有不满意不满意满意没有满意18二、双因素理论成就赞赏工作本身责任进步成长公司政策与管理方式监督工作环境工资与同级的关系个人生活安全个人地位与下级的关系与上级的关系使职工非常不满意的因素使职工非常满意的因素保健因素激励因素百分比6919318150%040%30%20%10%10%20%30%40%50%19二、双因素理论保健因素激励因素防止职工产生不满情绪激励职工的工作热情工资监督地位安全工作环境政策与管理制度人际关系工作本身赏识提升成长的可能性责任成就20二、双因素理论21二、双因素理论启示：管理者首先要注意保健因素。在众多因素中，“成就”和“社会认可与赞赏”有比较大的激励作用。工作设计。承认、照顾工人的个体差异，也能满足人们的内在需要。22二、双因素理论局限性适用于白领（高知识阶层）。过分注重了满意度。23二、双因素理论高学历的员工低流动率员工都有签单权?所有的员工都有机会成为公司的主人。允许以折扣价购买股票。它从西雅图的一家小公司，发展成了拥有5,000多家门店的大型企业。2001年，星巴克营业额为26亿美元，利润1.81亿美元，成为全球最大的咖啡零售商、咖啡加工厂。24三、成就需要理论由美国管理学家大卫·麦克兰(DavidMaclelland)提出。后天获得的需要成就的需要。依附的需要。权力的需要。25三、成就需要理论AT&T实证结果高权力需要的人逐步晋升。高成就需要低权力需要的人容易登上职业生涯的顶峰，但职位层次低。结论：成就需要强烈的人无法成为有效的领导者。依附需要强烈的人也无法成为有效的领导者。个人权力强的人无法成为高度有效的领导者。社会权力强的人才能够成为高度有效的领导者。26三、成就需要理论假设你的面前有1袋豆子袋和5个靶子。你的任务是要用豆子击中靶子。靶子一个比一个远，因此一个比一个更难击中。靶子A很易击中，只有一步之遥。你如果击中，会得到2美元。靶子B稍远—些，约有80％的人能击中，报酬是4美元。靶子C报酬是8美元，约有一半的人可以击中。很少有人可以击中靶子D，但如果击中报酬是16美元。最后，如果击中靶子E，报酬为32美元，但几乎没人能够做到。你会选择哪一个目标试一试?27第三节过程型激励理论亚当斯的公平理论(Adams’EquityTheory)弗鲁姆的期望理论(Vroom’sExpectancyTheory)斯金纳的强化理论(Skinner‘sreinforcementTheory)281、公平理论美心理学家亚当斯(J.S.Adams)在1965年首先提出的。只有公平的报酬，才能使职工感到满意和起到激励作用。291、公平理论“不患贫而患不均，不患寡而患不安。”----《论语》“刑过不避大臣，赏善不遗匹夫。”----《韩非子》301、公平理论311、公平理论321、公平理论基本内容：人的工作积极性不仅受其所得的绝对报酬的影响，更重要的是受其相对报酬的影响。这种相对报酬是指个人付出劳动与所得到的报酬的比较值。报酬包括：工资、福利、奖金、晋升、名誉地位、内酬等。投入包括：教育/培训、智慧、经验、技能、年龄/工龄、态度等；331、公平理论比较的方式:自我比较(纵向比较)目前自己的报酬目前自己的投入社会比较(横向比较)自己的报酬OP自己的投入IP：：过去自己的报酬过去自己的投入他人的报酬OX他人的投入IX341、公平理论当事人AO/I参照人BO/I(O/I)A:(O/I)B(O/I)A(O/I)B(O/I)A=(O/I)B(O/I)A﹤(O/I)B内疚感公平不公平增加贡献工作满意减少贡献(O/I)A(O/I)B(O/I)A(O/I)B(O/I)B(O/I)A351、公平理论应对措施:•OP/IX=OR/IX公平•心情舒畅，依旧努力工作•OP/IXOR/IX不公平1•OP/IXOR/IX不公平2•改变自我或他人的投入、产出•改变对自我或他人的认知•改变参照对象•离职361、公平理论应用意义:a.领导者用报酬或奖赏来激励组织成员时，一定要使员工感到公平和合理。b.领导者应注意横向比较，关心员工经常提及的参照群体。c.公平理论表明公平与否始源于个人的感觉。领导者要注意引导主观感受上的认识偏差。371、公平理论公平理论的应用：保密工资制。重奖不执行的难题。福利一致。382、期望理论美国心理学家维克多•弗鲁姆（VictorH.Vroom）60年代中期提出只有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果时，个人才会采取特定的行动。392、期望理论“香饵之下，必要悬鱼。重赏之下，必有死夫。”----《三略》“见其可，说之有证；见其不可，恶之有形。”----《难三》402、期望理论期望理论的表达式激励力=效价×期望值M=V×EV－效价（valence）:活动的结果对个人价值的大小E－期望值（expectancy）：个人对实现这一结果的可能性判断个人努力个人绩效组织奖励个人需要期望值E效价V工具性412、期望理论个人努力个人绩效组织奖励个人需要1个体相信自己通过努力取得成功业绩的概率大小。如果我付出了最大的努力,能否在绩效评估中表现出来?•员工技术水平•评估体系设计•上司个人偏好•确定适宜的目标•提高员工期望值期望值422、期望理论个人努力个人绩效组织奖励个人需要2个体认为取得某一水平的绩效后获得某一报酬或诱因的可能性。如果我获得了良好的绩效评估结果,能否得到组织的奖励?•资历•上司个人偏好•增强工作绩效与报酬间的关联性工具性432、期望理论个人努力个人绩效组织奖励个人需要3体对目标或诱因的偏爱程度。如果我得到了奖励,这种奖励对我个人来说是否具有吸引力?•管理者奖赏权限•管理者错误认识•正确认识报酬在员工心目中的效价效价442、期望理论应用意义：投其所好跳一跳，摘桃子453、强化理论美心理学家斯金纳（B.F.kinner）提出。行为的结果会影响到该行为以后是否会重复出现。463、强化理论“赏不欲替，刑不欲滥。赏替则利及小人，刑滥则害及君子。若不幸而过，宁替勿滥。”----荀子“政之大纲有二，二者何也？赏罚之谓也。人君明乎赏罚之道，则治不难矣。”----《中论》473、强化理论483、强化理论改造行为的强化类型：正强化：当行为结果有利时，行为就会重复；负强化(惩罚）：当行为结果不利时，行为就会减弱或消失。忽视：493、强化理论改造行为的强化类型好的行为不好行为刺激反应结果正强化：提升、奖金、表扬等负强化（惩罚）：降职、降薪、批评、开除等503、强化理论强化频率：固定间隔：如按周、按月付薪金。可变间隔：固定比率：不考虑行为的时间间隔，在行为达到一个固定数字后即给强化。如计件工资变动比率：不考虑时间因素，通常需多种行为发生后才给一次强化。51第四节激励实务人人是人才赛马不相马海尔用人观：·人人是人才赛马不相马·你有多大能力给你搭建多大舞台海尔认为：•中国缺的不是人才而是出人才的机制那么激励重要吗？.赛马机制的三个原则；.公平竞争,任人唯贤；.职适其能,人尽其才；.合理流动,动态经营；•从海尔的国际化到国际化的海尔•东方亮了再亮西方•从冰箱延伸到其它家电•只做冰箱•有了坚实的质量管理的基础多元化发展战略阶段1991.12-1998.12(7年)名牌战略阶段1984.12-1991.12(7年)把名牌扩展到国际市场把名牌扩展到国内的相关产品领域（白电、黑电、米电……）先把一个产品在国内做成名牌多干多赚数量第一单一发展独生子只限于国内市场人力资源开发要随时适应企业战略创新需要国际化发展战略阶段1998.12——和企业一样，员工在企业中的位置也如同斜坡上的小球，要使小球不下滑就须对小球有个止动力，没有止动力肯定下滑，止动力即是机制，仅有止动力，也不一定发展，发展需要上升力，上升力来自个人的创新。止动力是机制上升力是创新斜坡球体论∑F阻∑F提升∑F止动日事日毕解决基础管理的问题，使∑F止动≥∑F阻日清日高解决加速发展问题来自企业竞争环境和机遇的促动力：Ｆ动２争做先进的激励力：Ｆ动３来自个人自身努力的自动力：Ｆ动优秀员工Ａ：个人成才的加速度∑Ｆ动：个人成才的动力之和（Ｆ动1＋Ｆ动2＋Ｆ动3）∑Ｆ阻：影响个人成才的阻力之和（Ｆ阻1＋Ｆ阻2）Ｍ：个人的惰性∑Ｆ动－∑Ｆ阻Ａ＝Ｍ来自个人自身的主观阻力：Ｆ阻１来自外部环境的客观阻力：Ｆ阻２斜坡球体论——海尔人力资源开发指导思想三公—公平、公正、公开创造透明的人际关系公平——在机制下人人平等、一视同仁，不搞特殊公正——搭建一个机制平台，按制度严格实施公开——将解决问题的结果公开公示，置于群众监督之下“三心”—“热心、诚心、知心”换员工的铁心解决疾苦要热心批评错误要诚心做思想工作要知心用三心换来员工对企业的铁心•建立创新的氛围:•海尔奖/海尔希望奖•合理化建议奖及明星•以员工的名字命名的小发明、小创造•建立连接的桥梁升迁靠竞争全员竞聘上岗机制人才库机制升迁竞争机制海豚式升迁机制在位要受控日清考核激励机制1010业绩排序机制表彰警示导向激励机制，扣满3分降职或撤职星级评价机制届满要轮流轮岗要轮出业绩来培养多技能人才末尾要淘汰能者上、劣者下58案例分析：由两位年轻人辞职引起的薪资制度变革一家在同行业居领先地位、注重高素质人才培养的高技术产品制造公司，目前正处于一个飞速发展的阶段。公司为职工创造了极为良好的工作环境，在公司总部有球场、游泳池等健身设施。每周五下午，公司免费给职工提供