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2020/2/251第六章领导（2）leadership2020/2/252§3管理者的领导艺术§4管理决策2020/2/253目的与要求1.掌握授权的意义和原则，常用创新技术。2.掌握决策的概念、类型、原则、决策程序。3.熟悉有效授权的步骤、授权的方式、方法，创新的概念、创新的内容。2020/2/254管理者的领导艺术之一授权：发挥管理才能的一种有力手段。2020/2/255“运筹帷幄之中，决胜千里之外，我不如张良；管理国家，供应军需，我不如萧何；率领千万将士，百战百胜，我不如韩信。此三人皆人杰也，我能用之，所以得天下。而项羽只有一个谋士范增，还极不信任他，不能很好地任用，即项羽失败的原因。”刘邦2020/2/256说明：领导者若善于发现贤能之士而授之以权柄，使其各负其责、各尽其职，就会成就事业。反之，对下级不信任，对其束手束脚，势必严重影响事业。2020/2/257孔子的学生子贱有一次奉命担任某地方的官吏。当他到任以后，却时常弹琴自娱，不管政事，可是他所管辖的地方却治理得井井有条，民兴业旺。这使那位卸任的官吏百思不得其解，因为他每天即使起早摸黑，从早忙到晚，也没有把地方治好。于是他请教子贱：“为什么你能治理得这么好？”子贱回答说：“你只靠自己的力量去进行，所以十分辛苦；而我却是借助别人的力量来完成任务。”问：这个故事对你有什么启发？故事案例分析子贱放权2020/2/258一个聪明的领导人，应该学习子贱，要善于授权，正确地利用部属的力量，发挥团队协作精神。授权不仅能使激发下属的工作积极性，也能使团队很快成熟起来，同时，也能减轻管理者的负担。当然前提是建立了一个高效灵活的组织结构。教师评论2020/2/259下君，尽己之能；中君，尽人之力；上君，尽人之智。《韩非子.八经》2020/2/2510一、授权delegation概念：是指在不影响个人原来的工作责任的情形下，将自己的某些责任分派给另一个人，并给予执行过程中所需要的职务上的权力。任务、责任，部分职权，管理者承担最终责任。2020/2/2511授权和分权的区别：分权是权力一经分配就不能再收回，而授权是可以收回的。授权就好象说他不在，这一块借给你，你暂时坐下，他回来以后你就还给他；分权是像一块月饼一样，切一块出去给别人吃，这个月饼就少了一块。2020/2/2512判断对错trueorfalse?1.授权一般包括了两个方面的内容：分派任务；授予权力。（）2.授权是一种暂时性的行为，它随着项目的完成而消失。（）3.授权是权力的放弃或转让。（）4.授权者授收自如。（）5.授权具有范围。（）6.授权者责任自负。（）7.授权具有灵活性。（）2020/2/2513授权的原因间接性原因。由于领导行为与领导目标的间接性，领导只有授权下属，才能调动下属的积极性，有效地完成组织目标。专业性原因。由于组织活动的多样性和专业化的特点，领导不可能事事精通，因此只有授权予具有管理能力的专才，才能完成组织目标。复合性原因。由于现代领导是下属与领导者融为一体的参与型活动，领导者、执行者区分不明显，因此必须通过授权，才能更好地完成组织目标。2020/2/2514领导者的授权艺术管理分级管理原则的需要管理者管理者合理分配精力下属调动下属积极性，培养干部（一）授权的意义主动性（initiativeness）积极性（positivity）创造性（creativity）2020/2/2515（二）授权的原则量力授权视能授权，把握分寸以信为重带责授权“士卒犯罪，过及主帅”授中有控监督大权不可丢2020/2/2516（三）有效授权的步骤确定授权对象who明确授权内容whenwhat选择授权方式how能力、意愿品德，职业道德精通业务，头脑敏锐权力范围保留：重大决策权、人事任免权、监督权、奖惩权2020/2/2517常用的授权方式刚性授权：对所授权力、责任、完成任务的要则、时间均有明确规定与交代。被授权人必须严格遵守，不许有任何逾越。刚性授权适用于重大事项。柔性授权：复杂多变事情，管理者不做具体工作的指派，仅指示大纲或轮廓，被授权者有较大的余地动用有限资源做事。2020/2/2518常用的授权方式模糊授权：管理者明确规定下属应达到的目标，但不规定实现目标的手段，被授权者在实现目标过程中有较大的空间和余地。与柔性授权相似，只是权力限度和权力容量比较模糊。惰性授权：事务性工作简单繁琐，管理者不愿意或不必去做，而交给下属。2020/2/2519（四）阻碍授权的因素实际上的困难管理者心理上的阻碍因素：不信任、自我观念太强下属心理上的阻碍因素：不愿承担责任2020/2/2520（五）授权的方法目标授权法充分授权法不充分授权法弹性授权法制约授权法逐渐授权法引导授权法为什么授权会“一抓就死，一放就乱？”2020/2/2521目标授权法根据下属所要达到的目标而授予下属权利的一种方法。目标---权力、责任优点：避免授权的盲目性和授权失当，使下属齐心协力，共同努力。授权的方法2020/2/2522充分授权法也叫一般授权管理者将完成任务所必需的组织资源交给下属，并准许自行决定行动方案。优点能极大发挥下属的积极性、主动性和创造性，减轻主管的负担。适用于重要性较低，完成效果对全局影响不大的任务。授权的方法2020/2/2523不充分授权法也刚性授权，特定授权管理者将行动方案或计划审核后，批准执行，并将部分权力授予下属。适用于：重要性较高的工作，重大事项。不能自行决定行动方案。2020/2/2524授权的注意事项授权的规范化充分调动下属的积极性保持沟通渠道畅通积极承担责任2020/2/2525应注意授权陷阱谨防“反授权”：就是下级把自己所承担的责权反授给上级，即矛盾上交。防止“弃权”：就是领导者所拥有的决策权、奖惩权、监督权，在任何时候都不能放弃。防止“越权”：就是大权旁落，下属行使上司职权。1、先斩后奏。做了事才向领导汇报；2、片面汇报，设好圈子让上级钻，出问题责任往上推；3、斩而不奏，封锁消息，自己说了算；4、多头或越级请示。2020/2/2526管理的实质在于创新。管理者的领导艺术之二2020/2/2527有生于无——海尔的文化观海尔文化的核心是创新《道德经》“天下万物生于有，有生于无”。2020/2/2528斜坡球体定律：企业如同一个小球置于斜坡上，由于自身的惰性和外部压力，随时可能下滑。为了防止下滑，需要一个制动力，这就是基础管理。为了让小球上升，需要一个提升力，这就是企业创新。管理者的领导艺术之二2020/2/2529二、创新innovation（一）创新的含义生产要素的新组合。---企业家改革资源的产出量或改变消费者从资源中获的价值和满足。---德鲁克发明或创造经济概念：是形成一种创造性思维并将其转换为有用的产品、服务或作业方法的过程，具有新颖性和创造性。两种情况：对旧事物的改良革新；创造新事物2020/2/2530创新就必须大胆地打破框框突破原有的思维定式2020/2/2531把心径扩大1毫米—创新有一家牙膏厂，营业额连续10年递增，每年的增长率在10％～20％。可到了第11年，业绩停滞下来，以后两年也如此。公司经理召开高级会议，商讨对策。会议中，公司总裁许诺说：谁能让公司的业绩增长，重奖10万元。有位年轻经理站起来，递给总裁一张纸条，总裁看完后，马上签了一张10万元的支票给了这位经理。那张纸条上写着：将现在牙膏开口扩大1毫米。消费者每天早晨挤出同样长度的牙膏，开口扩大l毫米，每个消费者就多用1毫米宽的牙膏，每天的消费量将多出多少呢!公司立即更改包装。第14年，公司营业额增加了32％。2020/2/2532（二）创新的理论基础1912年，美籍奥地利人熊彼特（Schumpeter）从经济学角度，提出创新理论：生产要素和生产条件的“新组合”。新产品、新技术、新市场、新原材料来源、新组织2020/2/2533（三）创新的内容制度创新技术创新市场创新管理创新文化创新产权创新组织创新领导创新是构成组织核心竞争力的首要因素2020/2/2534智者的眼睛电台请一位商界奇才做嘉宾主持，大家非常希望能听他谈谈成功之路。但他只是淡淡一笑，说：“还是出个题考考大家吧。”“某地发现了金矿，人们一窝蜂地拥去，然而一条大河挡住了必经之路。是你，会怎么办?”有人说“绕道走”，也有人说“游过去”。商界奇才含笑不语，最后他说：“为什么非得去淘金，为什么不可以买一条船开展营运?”大家愕然。商界奇才说：“那样的情况，就是宰得渡客只剩下一条短裤，他们也会心甘情愿的。因为，前面有金矿啊!”返回2020/2/2535和尚分粥僧多粥少，每到开饭时，和尚们一拥而上，本来就少得可怜的粥被挤翻了。大家都挨饿。和尚们推荐了一位长者分粥，可分粥者大权独掌，为能多分点粥，一些和尚开始溜须拍马，加上平时相互关系就有厚薄，分粥者把粥分的多的多，少的少。饿得受不了的和尚提议轮流分粥。这下可好，轮到自己分时撑个半死，他人分时饿得发昏。方丈云游回来了，决定由其中一名和尚全权分粥，其他不得有异，但又规定分粥者最后取粥。从此和尚们均等地吃上了热粥。2020/2/2536和尚分粥此故事告诉我们至少三个道理：凡事必须有制度、机制去规范：制度必须不断创新，与时俱进；好的机制不一定复杂，复杂的机制不一定好。返回2020/2/2537（四）创新的过程收集素材深思熟虑酝酿储备领悟发现确立完善2020/2/2538（五）常用创新技术头脑风暴法brainstorming形态方格法综摄法2020/2/2539头脑风暴法brainstorming畅谈会议法，奥斯本（Osborn）首创。它是有特殊规则和方法技巧的小组会。是通过专家之间直接的信息交流，相互启发，充分发挥专家的创造性思维，在较短时间里产生尽可能多的设想或方案。作用鼓励员工敞开思想，为富有创造力的人提供机会。常用创新技术2020/2/2540形态方格法也称为形态分析法或信息交合法它研究如何把问题所涉及的所有方面、因素、特性等尽可能详尽地罗列出来，或者把不同因素联系起来，通过建立一个系统结构来求得问题的创新解决。2020/2/2541其过程包括：1.提出问题；2.确定相关的重要要素或方面；3.列出各要素的所有可能形态及属性；4.将各独立要素及可能形态排列成矩阵形式；5.从各要素及属性中选取可能状态任意组合、产生构想；6.对各构想作比较、评价，选出最佳构想。2020/2/2542综摄法也叫类比思考法、比喻法、科学创造法。是美国麻省理工学院的歌顿（Gordon）教授在1952年提出的。是利用非推理因素通过召开一种特别会议来激发创造力的一种创新方法。两大操作机制：变陌生为熟悉；变熟悉为陌生。2020/2/2543日本南极探险队第一次准备在南极过冬，当时南极越冬队队员正在设法用输送船把汽油运到越冬基地。因为是初到南极过冬，实地操作时才发现输送管的长度根本不够，一下又没有备用的管子。这下所有的队员都呆住了，不知该如何办才好。案例---南极过冬所用输油管这时，队长西堀荣三郎突然提出了一个很奇特的设想，他说:我们用冰来做管子吧！他的这个设想当然不是凭空想出来的，因为南极非常冷，水在碰到外界空气的瞬间就会变成冰，真可以说是滴水成冰。但问题的关键是怎样使冰形成管状，而且在中途不会断裂。西堀队长很快又有了灵感。我们不是有医疗用的绷带吗?就把它缠在铁管上，上面再淋上水让它结冰，然后拔出铁管，不就成了冰管子了吗？用这种方法做冰管子，再把它们一截一截连接起来，要多长就有多长。在西堀队长的整个构想中，首先是找出冰管来代替输油管，其次是将绷带的机能由包扎伤口转为包缠铁管。西堀队长的聪明在于通过已知的东西作媒介，将毫无关连的、不相同的知识要素结合起来，也就是摄取各种事物的长处，把它们综合在一起，再制造出新产品、这位西堀队长运用的方法，就叫综摄法。运用这种方法，使他打开了未知世界的门扉，自己潜在的创造力得到了发挥，越冬输油管的