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内控指引18个《应用指引》第1号至第5号内容是从企业层面重点阐释控制环境、风险评估和控制活动等要素内容，控制重点是企业层面的风险，注重企业内、外部环境的适应性和协调性；第6号至18号内容从业务层面重点阐释了风险评估、控制活动、信息与沟通和内部监督等要素内容，控制重点是企业业务层面的经营风险和财务风险。一个评价指引；一个审计指引。企业内部控制与规范指引---财务报告---合同管理---预算管理---业务外包---内部信息传递---人力资源---内部控制评价财务报告（一）财务报告概述（二）财务报告的编制（三）财务报告的对外提供（四）财务报告的分析利用（一）财务报告概述1.财务报告的定义2.财务报告主要风险点3.职责分工1.定义本指引所称财务报告，是指企业对外提供的反映企业某一特定日期财务状况和某以会计期间经营成果、现金流量的文件，包括财务报表和其他应当在财务报告中披露的相关信息和资料。2.财务报告的主要风险点（1）编制风险（2）对外提供风险（3）使用风险3.职责分工（1）企业财会机构的职责有哪些（2）企业主管会计工作的负责人或总会计师的职责有哪些（3）企业负责人的职责有哪些（二）财务报告的编制1.制定财务报告编制方案2.制定重大事项的会计核算办法3.编制个别财务报表4.编制合并财务报表1.制定财务报告编制方案财务报告编制方法（包括合并方法、范围与原则）财务报告编制程序职责分工(财会机构负责编制，其他机构应与配合，总会计师/或主管会计工作的负责人负责组织领导；企业负责人对财务报告真实性\完整性负责）编报时间安排2.制定重大事项的会计核算办法确认对当期有重大影响的主要事项针对重大事项制定会计核算办法经财会机构负责人审核，报管理层审批后执行。（对财务报告可能产生重大影响的会计政策和会计估计，如涉及投资\并购\减值\研发\工程项目等，应按规定权限和程序审批后执行）3.编制个别财务报表审核各项经济业务是否处理完毕（年报前，做好全面清查/减值测试/债权债务核实，按规定经审批后处理；基于以往的经验和教训，特别关注各会计要素的确认和计量方法；附注说明前后要一致）按照登记完整、核对无误的会计账簿记录和其他有关资料编制财务报表报表审核岗位进行审核4.编制合并财务报表企业存在子公司的，应当分级收集合并范围内的会计报表，编报合并报表（涉及层层合并/层层审批等）合并范围是否完整内部交易的事项和金额是否准确调整和抵消分录的编制是否正确合并财务报表是否经过财会机构负责人和单位总会计师审核批准（三）财务报告的对外提供1.对外提供前的审核与审计2.对外提供的基本要求3.上市公司和国企财务报告的对外提供1.对外提供前的审核与审计（1）财务报告加盖公章，并由企业负责人、主管会计工作的负责人、会计机构负责人签名并盖章。（2）须经审计的，注册会计师及其所在的事务所出具的审计报告，随财务报告一并提供。2.对外提供的基本要求企业各方提供的财务报告，其编制基础、编制依据、编制原则和方法应当一致。财务报告的对外提供债权人社会公众政府监管部门投资者3.上市公司和国企财务报告的对外提供上市公司的财务报告董事会、监事会审核国有企业\国有控股的或占主导地位的企业，应当至少每年末向本企业的职工代表大会公布财务报告（四）财务报告的分析利用1.财务报告分析会2.财务报告的分析内容3.财务报告与内部报告1.财务报告分析会召开财务分析会财务分析会由各有关机构负责人参加，主管财务工作的负责人或总会计师应当发挥主导作用。2.财务报告分析的内容资产负债表分析利润表分析现金流量表分析资产负债表分析分析企业的资产分布、负债水平和所有者权益结构通过资产负债率、流动比率、资产周转率等指标分析企业的偿债能力和营运能力分析企业净资产的增减变化，了解和掌握企业规模和净资产的增值过程利润表的分析分析各项收入、费用的构成及其增减变动情况。通过净资产收益率、每股收益等指标，分析企业的营业利润、利润总额和净利润的增减变动情况，掌握当期利润增减变化的原因和未来发展趋势。现金流量表的分析分析经营活动、投资活动、筹资活动分析现金流量的运转情况。3.财务报告与内部报告财务报告分析是内部报告的组成部分。财务报告分析与内部报告的相互协调及时将财务分析结果通过内部报告传递给各级管理层合同管理（一）合同管理概述（二）合同订立（三）合同履行（一）合同管理概述1.合同的定义2.本指引的适用范围3.合同管理过程中的主要风险4.合同管理的组织体制1.合同的定义企业与自然人、法人及其他组织等主体之间设立、变更、终止民事权利义务关系的协议。（《中华人民共和国合同法》）——双方合同和单方合同——有偿合同和无偿合同——有名合同和无名合同——诺成合同和实践合同——要式合同和不要式合同——主合同和从合同2.本指引适用范围——以书面合同为主，口头合同参照——劳动合同不适用本指引(人力资源指引）3.合同管理应关注的主要风险——未订立合同、合同内容存在重大疏漏，可能导致合法权益受到侵害——合同履行不力或监控不当，可能导致诉讼失败，经济利益受损——合同纠纷处理不当，可能损害企业信誉和形象4.合同管理的组织体制——分级授权管理：根据经济业务性质、组织机构设置和管理层级安排，建立合同分级管理制度。属于上一级合同管理单位权限的合同，下一级单位未经授权不得签订。——统一归口管理：归口管理部门、合同承办部门、财会部门等的职能分工。（二）合同订立1.合同订立的范围2.合同订立前的尽职调查3.合同文本的选择、审核和签署4.合同印章管理1.合同订立的范围企业对外发生经济行为，除即时清洁方式外，均应订立书面合同。（例外情况的处理，如小额零星交易、受条件限制未及时订立合同等情形）2.合同订立前的尽职调查——调查内容：对方当事人的主体资格、信用状况等有关内容（确保其履约能力）——合同谈判：内部专业人员，外部专家（技术含量较高的合同或法律关系复杂的合同）——记录保存：谈判过程中的重要事项和参与谈判人员的主要意见（合同舞弊和追究责任的重要手段之一）3.合同文本的选择——基本原则：条款内容完整，表述严谨准确，相关手续齐备，避免出现重大疏漏。——合同文本一般由业务承办机构起草，重大合同或特别合同应由法律机构参与起草；可优先使用国家或行业的示范文本；须经国家主管部门审查或备案，应当履行相应程序。3.合同文本的审核（会审制度）——合法性：合同的主体、内容和形式合法；合同订立的程序符合规定，会审意见齐备；资金的来源、使用集结算方式合法，资产使用的审批手续齐备。——经济性：合同内容符合企业的经济利益。——可行性：签约方资信可靠，有履约能力，具备签约资格；资金来源合法，担保方式可靠，担保资产权属明确。——严密性：合同条款齐备、完整，文字表述准确，附加条件适当、合法；合同约定的权利、义务明确，数量、价款、金额等标示准确；合同有关附件齐备，手续完备。3.审核合同过程中关键控制点参与会审的相关部门或人员对合同签订提出不同意见的，企业应当认真分析研究，慎重作出决策，不得因相关部门或人员提出不同意见而将其排除在进一步论证和会审程序之外。会审过程中有关人员的主要意见表述明白无误加以记录。3.合同签署企业应当按照规定的权限和程序与对方当事人签署合同；正式对外订立的合同，应由企业法定代表人或由其授权的代理人签名或加盖印章。授权签署的，应当签署授权委托书。4.合同印章管理合同经编号、审批及授权签约人签署后，加盖合同专用章。合同专用章应由专人负责保管。（三)合同履行1.合同履行的基本原则和过程监控2.合同变更处理3.合同纠纷管理4.合同登记和后评估1.合同履行的基本原则：诚实守信合同生效后，当事人就质量、价款或报酬、履行地点等内容没有约定或者约定不明确的，可以协议补充，或按交易惯例确定。2.合同变更处理——变更情形：显失公平、条款有误或对方有欺诈行为；政策调整、市场变化等客观因素导致合同无法正常履行。——处理方法：承办单位及时报告，经双方协商一致后，按照规定的权限和程序办理变更。3.合同纠纷管理——对方原因造成的纠纷——自身原因造成的纠纷——控制要点：协商解决并形成书面协议；选择仲裁或诉讼方式解决，降低损失；未经授权不得向对方当事人作出任何实质性答复或承若。4.合同登记和后评估——定期对合同进行统计、分类和归档，实行合同全过程封闭管理。——至少于每年末对合同履行的总体情况和重大合同履行的具体情况进行分析评估，实行责任追究制度。全面预算（一）全面预算概述（二）预算编制（三）预算执行（四）预算考核（一）全面预算概述预算的概念预算的主要风险预算的组织领导体制（一）全面预算概述凡事预则立，不预则废（礼记.中庸）没有事先的计划和准备，就不能获得战争的胜利。（毛泽东选集.论持久战）凡事要想做好，事前都需要一个谋划、概算的过程，要对可能出现的各种情况及不同结果有一个充分的预计，进而作出不同的决策，安排相关人、财、物等资源的配给，并协调好各个部门之间的关系，以促成目标的实现。（一）全面预算概述全面预算的概念全面预算是为落实战略规划，对预算年度内各类资源和经营行为合理预计、预算、安排并实施有效控制和监督的活动。（一）全面预算概述全面预算管理应关注的主要风险：——缺乏预算或预算体系不健全，可能导致企业盲目经营。——预算目标不合理、预算编制不科学，可能导致企业资源浪费或发展目标难以实现。——预算缺乏刚性、执行不力、考核不严，可能导致预算管理流于形式。（一）全面预算概述预算的组织领导体制：——审批机构：预算管理委员会（总经理、相关部门负责人等）。总会计师应当发挥应有作用。——操办机构：预算归口管理部门（财务部门是核心和龙头，具体负责全过程）——执行机构：预算执行单位（职能部门/下属单位，甚至子公司）（二）预算的编制预算编制的依据预算编制的方式和方法预算编制的一般程序预算编制过程的控制重点（二）预算的编制预算编制以发展战略和年度生产经营计划为依据，综合考虑预算期内的内外部环境。（央企财务预算管理暂行办法！）（编制依据）预算编制通常可以采用自上而下、自下而上、上下结合的主动参与性编制方式。（编制方式：“上下结合、分级编制、逐级汇总”）预算编制方法可以选择或综合运用固定预算、弹性预算、滚动预算等。（编制方法）（二）预算的编制预算编制的一般程序：——董事会或高管层提出企业总目标和部门分目标。——财务部门将目标分解，向二级预算责任单元（即总公司以下单元）发出预算编制通知------二级预算责任单元按归口管理原则上报总公司财务部门及其他部门------（财务部门将预报数汇总上报国资委）财务部门与二级责任单元沟通调整，总公司相关部门将归口管理预算交财务部门汇总，上报企业主管领导和管委会审查批准；------（企业按国资委规定格式和时间，上报集团预算报告）------财务部门组织下发管委会（董事会、甚至股东大会）批准后的集团预算（二）预算的编制预算编制过程中的控制重点：——层层上报环节的控制——预算平衡环节的控制——预算方案形成环节的控制（三）预算的执行预算执行控制的基本原则预算执行控制的主要内容预算执行控制的主要方法预算执行过程中的控制重点（三）预算的执行预算执行控制的基本原则：从严把握，“原则上各级预算不得突破”预算执行控制的主要内容：以预算为标准实施严格控制，如：——支出项目必须严控在预算之内（重点）——收入项目必须满足企业日常和长期发展需要。（三）预算的执行预算执行控制的主要方法：预算报告制度/差异分析（应融合）预算报告制度：各预算责任单元按月/季上报预算管理报告集团公司日常通过系统监控预算执行，同时不定期、有重点参加预算责任单元经营分析会，必要时组织经营活动分析会（三）预算的执行差异分析：——对比实际业绩和预算标准找出差异——分析出现差异的原因——提出恰当的处理措施预算完成后的差异分析可以总结预算完成情况，为预算考核奠定基础（三）预算的执行预算调整企业批准下达的预算应保持稳定，不得随意调整。由于不可抗力等客观因素，