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可复制的领导力（专业版）肖翠平18.06.09第一章80%的管理者能达到80分•过去的企业管理员工，靠的是严格约束员工，现在的企业管理员工，靠的是相互吸引，一个有野心的管理者，需要将每名员工变成团队的战略合作者。一、人人都能学会领导力1.领导力太重要了，人人都渴望拥有领导力。2.虽说很多人心里觉得学不会，但因其太重要，还会执着的抱着“死马当做活马医”的心态来学。中国人培养人的方式，基层锻炼，到自己手下安排职务再锻炼，2-3年后就可以委以重任。但很多人，具备能力了，这个时候就离职了。东西方文化对于培养人才的观念和方法的不同。孔子：有教无类；因材施教（弟子3000，但深通六艺者72人，成材率不高。中国人都喜欢聪明人，精英可以治国，在农业社会ok，但工商业社会需要基层也有基本管理能力。）缺点/特点：能帮老师识别谁是聪明人和用心人。老师点到为止，全靠学生“悟”的功夫。西方和东方差异：1.西方是具体性和标准性；东方是抽象，宏观，大而化之。2.思维方式上西方式逻辑思维；东方是综合思维（中国式“悟道”）。逻辑思维的好处是后人可以在前人的基础上去发现问题，或质疑前人的观点，从而推进一个体系的整体进步。综合思维往往关注的是客观的问题，一旦大贤大哲雄踞于此，后人就只能高山仰止。3.受众群体，东方人依赖个别能人的实力，没有能力的人就无法完成任务；西方人注重标准化，只要标准操作，一切任务都可以完成。有才华的人光芒太强，对团队组织而言非常不利。宋丹丹的笑话。大象关冰箱第一步，第二步，第三步。西方人不会笑，觉得很正常。第二步再分为三步。6西格玛发现问题，分析问题，解决问题，反馈。中国人特别依赖个别聪明人。西方人认为领导力是一系列工具。跟员工说话，表扬，批评，变革，流程改善，创新。中国人都是临场发挥。西方人是你有病我就有药。工具库（IBM).二、领导力是可以标准化的如果员工执行力不强，代表的是企业老板管理能力不过关。传统的《执行力》感恩，打鸡血，《把信送给加西亚》。执行力是伪概念。员工的执行力等于领导的领导力，布置任务说五遍（我和张健沟通的案例）。•第1遍，交代清楚事项；•第2遍，要求员工复述；•第3遍，和员工探讨此事项的目的；•第4遍，做应急预案；A，自己决定，B汇报。•第5遍，要求员工提出个人见解。有没有更好的方案。一个公司最大的成本是重做。“磨刀不误砍柴工”。中国的老板，领导喜欢“眼力劲”“眼色”“不要让我说第二遍”等。下属变得聪明，知道看眼色，知道怎样让领导舒服，工作只要过得去，没人要求精益求精。（员工汇报也不是，不汇报也不是）日本人做的非常好，因为美国人戴明到日本做了整体的管理改善。特别是质量改善。三、提升领导力的四重修炼。1.建立信任。当你还是一个普通员工时，保质保量完成领导分配的任务，赢得领导的信任，工作中与同事友好相处，赢得同事的信任（喜爱），为客户提供优质的服务，赢得客户的肯定。刚上任的管理者。1）感觉很棒，有很强的成就感。2）感觉很痛苦，工作还不如原来做普通员工时顺利。还沉浸在执行者的角色中，头脑中对于“管理者”定位“通过别人”的核心精髓并没有深刻的理解。2.建立团队。尽可能把工作通过员工完成，为员工能力提升创造一切便利，而不是越俎代庖，事事参与。管理者一定要学会放手，让团队自我进化，让成员自己成长，哪怕开始时出现一些损失，错误，也要容忍。3.建立体系，体系就像是一个精确运行的机器，一旦建立起来就会自然运转下去，不会因为个别因素而停止。1）制定标准:输入三流人才，出来的是一流结果，这就是运转良好的管理体系。麦当劳的案例，标准化是其最核心的竞争力。2）引进技术，人是不确定性的最大来源，采用机器控制和新技术是为了避免人自身的局限性，完成标准化流程。从体系建立的角度讲，由技控替代人控无疑是大势所趋。4.建立文化建立企业文化，是在精神上将企业员工凝聚在一起，是一个企业区别于其它企业最高级的状态。企业文化的特征在于独特，与众不同。企业文化的创建是一个需要用心的漫长过程，一旦建立，对于企业的长期持续健康发展将会有事半功倍的效果。第二章明确角色定位避免亲力亲为管理者的使命是培养员工，打造有战斗力的团队，而不是将员工的工作都加在自己的身上，越俎代庖，事事参与。衡量一个管理者能力高低，就是看他能培养多少能干的人才。一、管理就是通过别人完成任务。让别人帮自己做事，在很多人看来是“升官”了，于是官僚附身，对员工颐指气使。新时代员工挣钱不一定靠上班，勉强上班还遇到这样的管理者，不马上离开反倒让人感觉奇怪。时代变了，现代企业的管理者，与传统概念中的官僚和干部有本质的区别。大家都在一起工作，除了上下属关系，还有同事关系。除了管理职能还有互相帮助和共同进步的情谊。管理团队不是一件容易的事，怎样才能让手下人“服”你。需要做什么事都比手下人强。是极为常见的管理思维。这种思维是在职位相对较低时才有可能做到。班组长，从基层做起，熟悉每个工种，能力出色，于是工而优则仕。但当你带领的团队越来越大时，就不能这样。管理者与普通员工的工作有很大不同，一言一行的要求都比普通员工高，有些话不能说，有些话必须说。管理的使命是培养员工，打造有战斗力的团队，而不是将员工的工作都加在自己身上。将一艘船比喻成一个团队，管理者驾驶一艘小船时，什么技能都得会，能驾驭整艘船，靠激情就能让小船走得又快又稳。当小船变成大船时，光有激情远远不够，大船要想快走，平稳前行，必须依靠分工和组织体系。此时，船长的任务不是驾驶，而是要把握大船的方向，速度和安全。小船吃水浅，根本没有机会碰到水下的暗礁；但大船吃水深，就有可能碰到暗礁，如流程，绩效考核等。这个时候管理者要做的其实是制定航行战略，避免暗礁等重要的事情，而不是划船。船长彻底摆脱与员工做同样的工作的状态，去做一些与团队发展动向相关的布局工作，为以后的发展提供更多的可能性。二、学会授权，别怕员工犯错。管理者有丰富的经验，相信自己能将工作做好，于是怀疑员工的能力。员工就会感觉没有得到足够的信任。长此以往，员工主动工作的热气就会消失，采取消极的应付态度，相反，管理者每天被琐碎的工作支配得团团转，无暇做一些战略规划。诸葛亮和刘备的差异，诸葛亮事必亲躬，将军们只要听话，还有锦囊妙计，没有压力，没有成长的愿望，去世后没有一个被培养成治国之才。而刘备在位时，蜀国有五虎上将，各个独当一面。究其原因，“一生为谨”不敢让手下人犯错，没有经历过任何风险的蜀国在这平安的环境中慢慢衰弱，直至无力回天。任何一个团队的管理者都要明白，想要让团队获得持续健康的发展，必须激发团队各成员的潜能。在这个过程中不可避免会犯错，任何团队或者个人的成长都要通过不断试错才能获得，不犯错误就不会发现自己各方面存在的缺陷，不知道如何改进。最大的挑战就是要眼睁睁的看着员工去犯错误，而且还不能说，要给员工试错的空间，培养属于员工的责任感，让他感觉这件事跟他是有关系的，是需要他自己想办法解决的。老板，领导在员工表现不佳的时候过问甚至是质疑，还会给员工造成一种感觉，即便是我再努力，也会被老板挑出毛病，还不如等老板将一切安排好后照做就是，还省力省心。可想而知，如果这样，热情积极性下降，还会没有业绩。要想充分调动员工解决问题的积极性，就应该让员工去搭建属于自己的工作体系。出问题不求全责备，前提是始终保持认真负责的态度，这样我就可以放心将事情交给他去做，让他迅速成长为独挡一面的人才。三、管理者的三大角色1.下层执行，使命必达初级管理者，以执行为重，无论遇到什么情况，都要保证最后的结果。铁人王进喜，无论用何种手段，一定要实现最终的结果。也就是使命必达。2.中层管理，面面俱到。传递领导指令，拆分整体目标，协调各部门工作，考核阶段绩效。所谓的优秀管理天才都是通过大量的联系才掌握优于别人的技能的。管理领域没有天长，想成为一个优秀的中层管理者，唯一的途径就是练习，练习、再练习。3.高层领导，营造氛围。曹操打败袁绍后烧私信，“绍盛时，孤尚不得自保，况他人乎？”水至清则无鱼，人至察则无徒。曹操之所以成为三国英雄，且团队长期强大，越来越多人投奔，与其管理手段有直接联系。但需认清自身所处的位置，不要盲目追求高层的管理效果，必须要有实力坐在高层管理的位置上，盲目模仿，死路一条。执行管理和领导这三种角色在每个团队中都缺一不可，初级：核心任务完成任务，取得信任；中级：既能解决问题，又能营造氛围；高级：多营造氛围，借助其他人来达成目标。四、优秀管理者都是营造氛围的高手。《实话实说》崔永元，营造团队氛围，任何事情上都要挣第一（饮料）。《亮剑》中李云龙，“独立团从来不落下一个兄弟”的团队精神，在组织中营造“生死与共”的氛围。身为管理者要时刻注意自己的言行，升任管理者时，已经自动成为团队的主心骨，一言一行都会被员工无限放大。营造团队氛围的核心原理在于调动员工的工作意愿，激发他们的工作热情。只有这样，才能为企业留住人才，吸引人才，使企业获得持续健康的发展。海底捞，给员工宿舍配保姆，允许员工谈恋爱，为员工父母发工资，给离职员工发津贴。营造氛围时，应当更多关注员工的内心需求，通过切实可行的手段，真正打动员工，让他们真正融入团队。仅仅追求利润，不是真正对待员工，没有足够诚意，效果可能适得其反。第三章构建游戏化的组织，让工作变得有趣游戏改变领导力•特征一：共同目标•要给团队设置一个宏大的目标，使得大家集体向目标前进，形成凝聚力；（对生产部门而言，安全、质量、效率的顺序目标）•特征二：及时反馈•要对员工的行为作出灵活、准确的有效反馈，让员工有参与感，进而产生价值感；（表现好的要及时提出，并给予适当荣誉）•特征三：清晰明确的规则•要为工作设置明确的规则，让所有人有规可循、有章可售，打造公平环境；（让积极主动，付出更多的员工有更多收获，升职加薪）•特征四：自愿参与•要尊重员工的意愿，培养员工参与工作的自觉意识，推动工作进程。•有了这四个特征，工作对于员工而言就不再是压力，而是能够乐在其中、创造价值的事业。第四章理清关系，打造团队的一致性团队不应被称为家，而应是一只球队，聚在一起是为了进步。为了赢得最终的胜利，唯有如此，才能将团队打造成激烈商战中无坚不摧的铁军。一、团队就是“球队”，目标就是“赢球”。团队的存在是要达成使命，需要每个成员戮力同心，管理者对团队中不太积极成员作出处理时，仍是为了团队更好的发展。而团队是一个家时，不能放弃，会尴尬。《西游记》能力超绝，但不受管束的孙悟空，贪懒馋滑时刻想着散伙的猪八戒，能力有限胜在忠诚的沙和尚，有犯罪前科，但洗心革面的白龙马，三徒弟一白马在强力管理者唐僧的带领下，组成了无坚不摧无限不可的战斗团队，一路降妖伏魔，完成了团队的终极目标——取经。将团队比喻成球队的话，员工就可以理解很多事情，主动做与团队发展方向一致的工作。如果方向不一致，内耗，管理者整体调和内部矛盾。错失很多发展机会，一致性是团队内部非常重要的话题，怎么强调都不过分。日常管理中随时向员工传达团队目标，利于打造一致性，需要注意时机，员工在倾听管理者反馈的时候，往往是非常认真的，抓住每一次反馈的机会，向员工传达团队一致性的理念。1.员工离职时，虽然该员工工作能力强，但工作方向和发展目标跟我们整个团队不太一致，因此我们选择让他离开。用一致性这个标准将离职员工与整个团体划清了界限。2.发奖金时，你做的工作跟团队的发展方向是一致的，因此会得到奖励。以目标一致为前提，领导者管理团队的效果会事半功倍，团队成员也会要求不断进步，避免拖后腿。员工的新陈代谢成为一种常态时，领导者就会发现，留下的成员都是最精锐的，在一致性保证下，团队会以最快的速度成长，更快达成目标。员工的目标必须跟团队一致，作为球队，目标就是赢球。“比赛第一，友谊第二”。每个成员为了这个目标都必须竭尽全力，需要成为虎狼，而不是绵羊。员工的进步跟管理者的严格管理有很大的关系，管理者一定要知道，让员工进步不仅是员工自己的事，也是团队最大的成就，是团队自信的底气。时间是管理者的朋友，员工可能当时难以理解管理者的良苦用心，但三五年后时间会给他们答案。二、把你要员工做的事情，变成他自己要做的事。员工就像那根绳子，在后