关于建立公司区域财务管理体系的研究

龙源期刊网关于建立公司区域财务管理体系的研究作者：王文海来源：《经济师》2015年第02期摘要：文章从实际工作经验出发，分析公司区域财务管理存在的问题，并针对问题分析原因提出了解决方法，最后得出结论要对区域公司进行统一管理，明确区域公司定位，对关键节点进行控制，以保障公司区域拓展战略目标的实现。关键词：区域财务管理问题建议定位控制中图分类号：F234.4文献标识码：A文章编号：1004-4914（2015）02-134-02随着我国区域经济的发展，越来越多的企业拓展业务范围，开拓异地营销市场，笔者所在公司也进行了区域拓展的战略布局。在此过程中，因为属于异地经营，出现了如何对区域公司进行财务管理的问题。本文尝试从笔者实际工作经验出发，分析区域财务管理存在的问题，并提出相应的解决建议，以确保及时高效地开展财务管理，促进公司业务拓展的顺利进行。一、公司区域管理的现状及存在的问题（一）区域公司定义异地经营是指公司为在注册地之外开展经营活动。区域公司指公司为开展异地经营而在注册地之外设立的分支机构，主要为子公司或分公司。当企业扩大生产经营需要到外地设立分支机构时，可以在进入地的初期，针对当地情况不熟、生产经营处于起步阶段、发生亏损的可能性较大的情况，考虑设立分公司，从而使外地发生的亏损在总公司冲减，以减轻总公司的负担。而当生产经营走向正轨，产品打开销路，可以盈利时，应考虑设立子公司，可以在盈利时保证能享受当地税收优惠的政策。子公司与分公司的区别：子公司属于独立法人，而分公司则不属于独立法人，它们之间的不同在于：（1）设立手续不同，在外地创办独立核算子公司，需要办理许多手续，设立程序复杂，开办费用也较大，而设立分公司的程序比较简单，费用开支比较少。（2）核算和纳税形式不同，子公司是独立核算并独立申报纳税，当地税务机关比较喜欢，而分公司不是独立法人，由总公司进行核算盈亏和统一纳税，如有盈亏，分公司和总公司可以相互抵扣后才交纳所得税。（3）税收优惠不同，子公司承担全面纳税义务，分公司只承担有限纳税义务。子公司是独立法人可以享受免税期限、优惠政策等在内的各种优惠政策；而分公司作为非独立法人，则不能享受这些优惠政策。龙源期刊网笔者所在公司战略方向为设立异地子公司，故本文仅从区域子公司的角度出发来分析存在的问题和相应的解决建议。（二）公司现状及存在的问题1.区域拓展刚开始布局，管理不统一。由于公司区域战略的布局刚处于起步阶段，在一个区域设立子公司，尤其是具有独立法人资格的子公司，从某种程度上可以说是在一张白纸上画图，面临着子公司各项规章制度的建立和组织架构的设立；同时子公司的管理人员、销售及技术等岗位人员不可能都由总公司派出，有相当一部分人员是从当地招聘入职，以便员工安心稳定工作，也便于管理，节约成本。但这从另一方面造成了新入职员工对总公司的企业文化不了解，对总公司的各项规章制度及各项办事业务处理流程不熟悉，这些原因造成了短期内子公司的管理体系与总公司存在不统一，业务处理存在一段磨合期。2.各区域与总部部门内部合作衔接不流畅。区域子公司相对总公司属于异地经营，其本身市场人员、技术人员相关经验可能存在不足，在了解客户需求、投标及项目实施等方面需要总公司其他部门的支持与合作，总公司其他部门支持力度不足会影响区域子公司的项目签订及业绩实现。3.对区域公司定位不清晰。对子公司的功能定位不明确，子公司发展初期阶段，对其进行业绩考核，让其承担着指标压力。但子公司在为完成自身指标任务而拼搏开拓的同时还经常担负着总公司在区域市场的品牌宣传、形象维护等桥头堡的任务，承担着支持配合帮助总公司其他业务兄弟部门市场拓展与项目执行等工作，这些相比较总部其他业务部门都是本身业务范围外的工作，即是总部其他业务部门无须承担的。但这些业务对公司总体发展有重要的战略意义，在对子公司发展初期执行类似总部业务部门的考核方法的前提下，这些工作无疑增加了子公司的经营压力。4.对区域公司的管控力度不强。公司现有几个区域公司，在进行年度财务报表审计等重要事项发生时，需要其配合提供相关的财务资料等。有的公司不能按要求按规定的时间节点提供，这影响了公司总体工作时间进度安排，造成工作效率低下，存在着极大的风险隐患。同时，公司没有强有力的措施来督促控制子公司。二、解决方案及建议（一）将区域管理纳入公司统一管理体系对新成立的异地子公司，首先参照总公司管理制度体系对其建章立制，明确各项业务处理流程，并将流程用制度或办法的形式进行固化；其次因异地原因，区域子公司员工对公司总部财务、业务管理、项目管理、人力等相关流程和制度的更新不能及时全面的了解，建议定期组织公司总部职能部门及业务部门各类业务相关内容流程知识点的培训介绍，让子公司的员工更龙源期刊网好地理解掌握相关的操作要点，更好地开展工作。同时，子公司员工自身要有意识地主动学习公司相关制度汇编、流程通知等。子公司急需有经验的项目经理和项目实施人员，以便更好地了解客户需求进行项目把控。建议在总公司总部招聘有意愿加入区域子公司的有相关经验的员工，以达到以点带面、培训带领员工的效果，从而更好地进行子公司售前、技术及项目实施等工作。同时，要根据各区域子公司本身特点，在不影响重大事项的范围内可以灵活制定更加适合子公司发展的管理办法，总公司对关键事项如合同审批，大额资金支付等方面加强控制。（二）加强与总公司定期沟通机制应建立区域子公司与总公司定期沟通机制，就子公司经营管理及市场拓展等方面遇到的情况及问题进行协调、沟通、解决，以及时准确地对子公司发展提供支持。如在了解客户需求、讲标投标及项目实施方面加强合作，充分沟通，明确各项工作时间节点；建议公司对各行业典型业务案例解决方案进行梳理并更新，汇编成册并制作索引目录，以便区域子公司能及时了解公司业务能力，更好地开展客户拓展工作；同时区域子公司要有意识地在售前讲标及项目实施方面培养储备有经验人才。（三）明确区域公司定位笔者认为在区域子公司发展的不同阶段应制定不同的定位战略。在子公司建立发展初期，刚处于市场拓展和行业客户的培育阶段，各方面的前期投入都相对较大，此时不应给其太大的压力，应更多地给予其支持，在政策上给予倾斜扶持，先占据区域市场份额以站稳脚跟。这阶段子公司定位应为区域的市场开拓机构，子公司在区域市场开拓行业客户，签订合同后交总公司业务部门执行，这样节省了合同执行部门的设置，节省了相关的人员及执行成本，轻装上阵先生存下来；在子公司发展到一定程度，有了一定的经营积累，各项制度流程体系已经运行完善，可以按独立公司的考核体系制定其发展战略，即在区域子公司建立各级与总公司功能相同的业务拓展、技术支持、职能管理等部门机构，制定其每年的业绩目标并进行考核，让其在充分竞争的市场环境下发展壮大。子公司发展壮大后要对所在区域市场统一规划，对总公司其他部门在区域市场的前期拓展与投标通报子公司，以便更好地进行地方支持与统一协调。（四）在关键节点施加控制以加强管控对于子公司在异地经营的情况，总公司因为地域与时间业务等的限制，不可能面面俱到，事无巨细地对子公司进行所有业务的指导与管理，但在一些关键的业务与控制节点要参与其中，从总体上控制大局，以实现强有力的管控。龙源期刊网关键节点主要包括以下方面：1.子公司总经理委派制，通过总公司委派总经理，并对其进行业绩管理考核，从根本上掌控全局。2.实行子公司财务经理委派制，与总经理相同，由总公司委派并考核，可以进行定期轮换制，以防范财务舞弊风险。3.对子公司的资金调拨、合同签订、项目预算等重大额度重大事项由总公司相关人员进行审批，在重点业务领域实行总公司集权管理，并定期检查子公司业务处理是否按流程办理。4.将子公司的财务处理纳入总公司管控范围，实行集中核算，可通过用友NC系统等财务软件实现，以确保总公司对子公司的财务信息能够及时获取，及时监控。三、结束语综上所述，公司应将区域公司管理纳入公司统一管理体系，实行关键岗位人员的委派制与轮换制，明确区域公司的市场定位，强化对关键事项的审批控制，打造规则统一可复制的区域财务管理模式，根据战略发展布局稳健的推广，为公司区域拓展的战略保驾护航。参考文献：[1]杨志奇：如何进行区域市场的经营与管理.北京大学出版社，2004.5（作者单位：太极计算机股份有限公司财务部北京100083）（责编：若佳）