毕业论文初稿2改―刘仙(初改稿)

中国劳动关系学院毕业论文第1页战略性KPI体系的有效性和准确性构建——以A公司为例摘要KPI作为一种绩效考核方法已经在许多企业中得到广泛应用，但了解到我国企业的实际，对关键绩效指标的制定方法不一，导致有效性和准确性的缺乏，并脱离了企业的整体战略规划，实施效果很是不理想，我们迫切需要发现其中的问题，找到一种更加优秀的制定途径来完善我国企业的绩效管理。科学建立关键绩效指标体系，从战略高度提出合理化建议和修改完善，不仅能规范企业的绩效管理行为，还有利于完善企业文化，从战略目标角度提高了企业的管理水平。关键词：关键绩效指标人力资源服务机构指标分解中国劳动关系学院毕业论文第2页StrategicKPIsystemeffectivenessandaccuracyofthebuilding—inA'scaseAbstractKPIasaperformanceevaluationmethodhasbeenwidelyusedinmanyenterprises,butenterprisesunderstandtherealChina,thedevelopmentofkeyperformanceindicatorsofdifferentways,resultinginalackofvalidityandaccuracy,andfromthecompany'soverallstrategyplanning,implementationresultsarenotsatisfactory,weurgentneedtodiscovertheproblem,tofindamoreexcellentwaytoimprovethedevelopmentofperformancemanagementofChineseenterprises.Scienceandtheestablishmentofkeyperformanceindicatorsystem,putforwardreasonableproposalsfromthestrategicheightandreviseandimprove,notonlyinenterpriseperformancemanagementbehavior,butalsohelpimprovethecorporateculture,fromtheperspectiveofstrategicobjectivestoimprovetheenterprise'smanagementlevel.Keywords:KeyperformanceindicatorsHumanresourcesservicesTargetdecomposition中国劳动关系学院毕业论文第3页目录摘要....................................................................1Abstract................................................................2绪论....................................................................4一、关键绩效指标（KPI）在绩效考核中的应用现状...........................5二、A公司在运用KPI绩效考核工具过程中的问题............................9（一）绩效的考核过程仅是限于流于形式.................................10（二）绩效考核对象不全面，考核过程主观性大...........................10（三）关键绩效指标的标准设定存在不合理性和不公平性...................11（四）A公司在团队层级的绩效评价指标上存在误区.......................12三、A企业KPI准确性和有效性低的原因分析...............................13（一）绩效考核体系目的不明确导致绩效指标体系缺乏战略牵引.............13（二）绩效考核定位不明确，绩效管理体系不完整.........................14（三）企业领导关于KPI构建流程中的相关认知存在差异...................14四、相应的解决对策.....................................................15（一）建立明确的切实可行的KPI体系..................................151.司级KPI的设置.................................................152.门级KPI的设置.................................................173.工个人KPI的设置...............................................18（二）转变员工对绩效考核的看法.......................................21（三）遵循科学合理的指标设计原则：...................................24结论...................................................................27致谢...................................................................28参考文献...............................................................29中文文献：...........................................................29外文文献：...........................................................30中国劳动关系学院毕业论文第4页绪论关键绩效指标法（KPI）是麦肯锡公司为了解决战略实施问题所设计出来的一种战略分解与控制方法。其核心思想是根据80/20原则找到公司战略实施成功的关键成功因素（CSF，CoreSuccessFactors），并根据关键成功因素确定需要对战略实施过程进行考核的关键绩效指标。KPI作为绩效考核工具在国内应用时间最早，相对应用比较成熟。从一般意义上说，KPI绩效考核体系融合了企业价值管理的思想，是以资本回报率（ROIC，ReturnOnInvestedCapital）作为公司经营管理效率的核心指标，通过价值树分解，并逐步对应到公司经营部门以至个人，建立分层级的绩效指标体系。做好员工的绩效考核工作，最关键的就是设计好绩效考核指标。关键绩效指标(KPI)是人力资源管理当中非常重要的绩效管理方式，它是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。它不仅可以让一个公司根据本企业的发展规划和目标计划来确定部门或个人的绩效目标，监测与绩效目标有关的运作过程，而且还可以及时发现潜在的问题，发现需要改进的领域，并回馈给相应的部门或个人，此外关键绩效指标输出是绩效评价的基础和依据，建立完善的企业关键绩效指标对企业绩效管理有非常重要的意义。绩效管理是战略实施的有效工具，通过关键绩效指标的有效激励将员工的行为引向组织的战略目标，牵引全体员工的行为趋向组织的战略目标，促进组织战略目标达成。以KPI为核心的绩效管理在中国企业得到越来越广的应用，为企业的战略管理提供了可操作的方法。然而在我国，企业在对KPI的运用过程中存在着许多问题和欠缺，使KPI在促进企业战略目标实现作用上的准确性和有效性受到很大程度上的抑制。中国劳动关系学院毕业论文第5页一、关键绩效指标（KPI）在绩效考核中的应用现状从目前企业运用KPI的实际工作中来看，徐洁、蒋丽萍在其所著文章中指出，关键业绩指标的制定与企业的发展战略层层脱节，我国的众多公司由于评价指标设计思路和所遵循的基本原则错误，导致了评价指标体系设计的不合理，出现了公司、部门和员工绩效相背离的现象，此外，部门负责人之间所存在的管理水平差异及员工之间所存在的素质差异,必然导致职能部门之间整体效益产生差异。基于上述事实，两位笔者指出，要严格遵循建立关键业绩指标体系的基本原则，并借助企业员工的力量完善关键业绩指标体系，充分运用其他绩效管理的思想完善关键绩效指标体系，提高企业的绩效管理水平。谷峪则从KPI体系的整个建立过程角度出发，认为KPI之所以能使部门主管明确部门的主要责任,并以此为基础明确部门人员的业绩衡量指标，是基于在明确设计原则、认清KPI的特点和把握关键绩效指标的设计思路工作上进行了深入的分析和实践。一个优秀的企业必须拥有标准的绩效考核体系来使企业正常运作，并能实现公司和个人的利益最大化，而建立明确的切实可行的KPI体系是做好绩效考核的关键。关键绩效指标(KPI)是一种目标式量化管理指标。KPI体系建立之后，明确了每一位员工的业绩衡量指标，同时也使员工明确自己的工作是从哪些方面被衡量或评价的。通过KPI体系，员工可以明确自己的工作与企业的战略目标的关系，知道自己为实现企业战略目标所做出的贡献，从而使员工最大程度地参与到企业的发展中来。我们将KPI的实现与员工的薪酬、晋升、奖罚、个人成长等员工关心的方面结合起来，这是绩效考核得以有效操作的重要方面。而中国人民大学劳动人事学院许玉林教授在自己建立的许式绩效考核法中明确提出设计和调整实际年度战略性KPI体系是必不可少的。在当期国际金融危机的影响下，由于组织外部经营与管理环境变化的不确定性，在进入规划期某个实际年度时需要在设计的该年阶段性目标和设计的该年年度战略性KPI体系基础上进行KPI体系调整，以提供真实、可靠的指标管理依据。针对KPI实施过程中的分解与设计，不同的学者从不同的角度提出了不同的方法。廖世理和程广林提出，为了将组织的战略目标转化为具体的、可操作的目标和行动，就必须自上而下构建组织层面、部门、个人KPI指标体系，即根据组织的远景和使命，中国劳动关系学院毕业论文第6页制定发展规划；依据战略规划提炼关键成功要素（CSF）；由关键成功要素（CSF）推导出组织层面的KPI指标库；结合每年经营任务和工作重点，从KPI指标库选取组织层面的KPI考核指标流程五：自上而下将KPI指标层层分解到各级行、各部门，由此将全行的战略举措、工作重点、行动方案统一指向全行的战略目标。而田清、杨海涛从战略性KPI的建立原则方面出发认为，KPI指标体系的建立首先要和企业长远的发展战略结合在一起。因为指标体系建立的第一步是明确企业的经营战略，确立企业级KPI，然后企业级KPI经过分解确立部门KPI部门KPI分解以后确立个人KPI。而且，各级的指标是环环相扣和层层支撑的关系。只有确立了企业级的KPI接下来的工作才能开展。企业在确定关键绩效指标时必须遵循一个重要的原则，即SMART原则。此外，在对绩效管理的关键的流程进行设置、取样、计算、分析、分解确立关键业绩指标KPI时，企业在部门KPI指标体系的分析确定过程中可运用平衡记分卡的思想，将指标分为成本控制类，部门业绩类，内部协调类以及部门学习成长类四大指标,并在此基础上运用鱼骨分析法进行深入分析,从而建立企业部门KPI指标体系。事实上，基于KPI的绩效管理体系的有效实施是一个战略步骤，但是在实施的过程中，企业需要各个相关系统的大力支持。笔者孙琳着重提出，对战略性KPI体系的前期宣传和调查工作是必不可少的。在宣传方面，一是通过公司内部刊物、电视台、广播等媒体进行KPI绩效管理体系的宣传，同时由人力资源部门编写并发放易于理解的KPI手册；二是