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第五章1.什么是项目时间管理？它包括哪些内容？项目时间管理，有时也叫项目进度管理或项目工期管理，是为了确保项目按时完工必需的一系列管理过程和活动。每个项目都有最终完成的期限，项目时间管理就是对项目的各个阶段的进展情况和项目完成的期限进行管理，保证项目能在时间约束条件下实现总体目标。项目时间管理由6项任务组成：活动定义、活动排序、活动资源估计、活动时间估计、项目进度计划编制、项目计划控制。2.简述活动定义的含义及输出结果。项目活动定义是指识别为实现项目目标所必须开展的项目活动，定义那些为生成项目产出物及其各个组成部分而必须完成的任务或必须开展的活动的一项项目时间管理的特定工作。输出结果是一系列的信息和文件，包括项目活动清单相关细节说明以及更新后的项目工作分解结构。3.简述项目活动排序的概念及方法。项目活动排序是根据项目清单的各项活动，确定各活动之间的相互关联以及依赖关系，科学合理地确定项目活动的先后顺序，并形成相应文档的过程。确定后的项目活动顺序关系一般用网络图或文字描述的方式表示，我们通常用图形化的网络图来表示。网络图通常用两种形式，一种是前导图法，另一种箭线图法。前导图法也叫节点图法（AON法）、单代号网络图法、顺序图法，是一种通过项目节点网络图给出项目活动顺序安排的方法。箭线图法又叫双代号网络图(AOA)，是一种安排和描述项目活动顺序的网络图方法，用箭线代表项目活动而使用节点代表项目活动之间的相互关系。4.简述项目活动资源的分类其分类如下：(1)按照会计学原理进行分类：劳动力、材料和其他资源。(2)按项目资源的可获得性可分为：可以重复使用的资源、不可再生资源和可补充的资源。(3)按照项目资源的特点可分为：无限制性的资源和有限制性的资源。5.影响项目工期的因素有哪些？项目总处在一个不断变化的环境之中，所以项目的整个工期的持续时间也是易受影响和不好确定的。主要有以下几种影响因素：(1)项目计划。项目的计划工作会对项目工期产生直接影响。计划在实际执行过程当中，总会随着项目环境的变化作一些必要的、局部的调整。计划调整本身就需要时间，而调整后的计划，其时间可能与最初估计的时间也是不尽相同的。(2)意外事件。在项目进行中总会遇到一些意想不到的突发事件，项目的生命周期越长，出现突发事件的可能性和频率也越大。(3)资金。有些项目施工期较长，各种不可预见费用较多，导致实际费用超出了预算，影响项目进度。(4)物资供应。物资供应不足会直接影响项目的进行，而且某一活动的中断势必会对后续活动的进行产生影响。(5)团队成员工作能力和效率。在实际工作中，团队成员的工作能力或效率，由于主观或客观上的原因，很难保持稳定。6.简述如何有效的进行项目进度计划的控制？比较项目进展情况与基准项目进度计划，根据上面的偏差分析，我们会得出两种结果：(1)项目的进展与进度计划是一致的，因此在这种情况下就不需要做较大的变动，继续按照原计划执行，严格控制进度的实施。(2)项目的进展和进度计划有所偏离，因此就需要对项目进度的实施做出些调整，以使其按照既定的基准进度计划来进行。采取措施有：从中吸取教训；纠正措施；调整进度计划。第六章1.简述项目管理的重要性项目成本管理的重要性主要包含三点：①项目成本管理是项目成功的关键，贯穿于项目生命周期各阶段；②成本的不确定性需要施加全面的管理和控制；③项目成本的管理可以增加项目盈利能力、减少资源浪费。2.项目资源计划的方法主要有哪几种？简述每种方法的特点。专家判断法：专家是从具有专业知识或经过特殊培训的组织和个人中选择。在一种行业内部，专家通常是被行业内人士公认的、对某项工作具有丰富经验的单位或者个人。因此，该方法具有一定的可信度。头脑风暴法：头脑风暴法克服了群里决策的缺点，较好的发挥了集体合作的优势。德尔菲法：德尔菲法由于吸收不同的专家的预测，并且采用匿名的方式，这样能够使每一位专家独立地做出自己的判断，充分利用了专家的经验和学识，使得该方法具有广泛的代表性，较为可靠。3.如何运用自上而下的方法进行成本估算?总结其优缺点。自上而下估算法是将以前类似工作的实际成本的历史数据作为估算依据，并以此估算项目成本的一种方法。该方法的主要步骤为：首先，由项目的中上层管理人员收集类似项目成本的相关历史数据。其次，项目的中上层管理人员在相关成本专家的帮助下对项目的总成本进行估算。然后，按照工作分解结构的层次把项目总成本的估算结果自上而下传递给下一层的管理人员，在此基础上，下层管理人员对自己负责的子项目或子任务的成本进行估算。最后，继续向下逐层传递他们的估算，一直传递到工作分解结构的最低层为止。自上而下估算法具有以下优点：简单易行；花费少；在总成本估算上具有较强的准确性；对各项活动的重要程度有清楚的认识。但是这种估算方法也存在缺陷：当估算的总成本按照工作分解结构逐级向下分配时，可能出现下层人员认为成本不足，难以完成相应任务的情况，但碍于权力的威严，下层人员未必会立即表达自己对此估算的不同看法，更不可能就合理的预算分配与上一级管理人员进行沟通，只能等待上级管理人员自己发现其中的问题才能进行纠正。这样显然会拖延项目的进度，造成成本的浪费，甚至导致整个项目的失败。4.什么事成本预算？他与成本估算有什么区别？项目成本预算是指将估算的成本按照时间段分配到项目各个活动中去，并建立一个衡量绩效的基准计划的项目成本管理活动。成本估算的目的是估计项目的总成本和误差范围，而成本预算是将项目的总成本分配到各工作项和各阶段上。成本估算的输出结果是成本预算的基础与依据，成本预算则是将已批准的估算（有时因为资金的原因需要砍掉一些工作来满足总预算要求，或因为追求经济利益而缩减成本额）进行分摊。5.什么事应急费用？如何确定应急费用？应急费用是指为应付突发事件或未能预料到的变化而准备的费用，主要用于防备因失误和疏忽而造成的费用增加。制定应急费用的步骤第一步：提交估算。根据所获得的图纸、问津和数据等资料，按照工作分解结构分类编制工作包的预算。这个预算不包括应急费用的数额。第二步：确定风险区域。风险区域分为两大类别：定量风险区和附加风险区。定量风险区时指提交估算偏差幅度有关的风险。通常将它分解为三个主要风险区：技术信息风险、材料统计风险和价格风险。设计部门负责评估技术信息风险和材料统计风险，采购部门负责评估价格风险。附加风险区是指为了求得最大风险应急费用所应该评估的风险。第三步:编制风险备忘录。风险备忘录应对那些可能影响费用和进度的潜在风险因素着重予以强调。第四步：风险分析。根据风险备忘录提出的风险评估数据，用蒙特卡罗模拟技术进行风险分析。第五步：评估结果。根据风险分析结果，取50%的点的值减去提交估算值作为基本应急费用，再根据项目具体情况求得最大风险应急费用，由项目经理会同项目团队有关人员进行审核，并由项目经理向公司领导部门提出建议的应急费用预算。第六步：确定应急费用预算。公司领导审查项目经理提出的应急费用预算，最后确定实际的应急费用预算数值。6.项目成本控制的方法有哪些？成本变更控制系统、项目成本分析表法、成本累计曲线、项目成本绩效测量法、附加计划法。7.简述挣值分析法的基本原理。利用挣值分析法对项目成本进行管理和控制的基本原理是根据预先制订的项目成本计划和控制基准，在项目工程实施后，定期进行比较分析，然后调整相应的工作计划并反馈到实施计划中去。有效地进行项目成本、进度管理的关键是监控项目实际成本及项目进度的状况，及时、定期地与控制基准相比照，并结合其它可能改变的因素，及时采取必要的纠正措施，修正或更新项目计划，预测出在项目完成时项目成本是否会超出预算、项目进度是会提前还是落后。这种监控必须贯穿于项目实施的整个过程之中。第七章1.简述质量的含义，并说明质量与等级的区别。质量的含义：针对不同的实体，质量有不同的含义。ISO9000：2000版对质量作了如下定义：质量是一组固有的特性满足需求的程度，包括物理的、感官的、行为的、时间的、功能的等特性。而ISO9402：1994版中的定义是：反映实体满足明显或隐含需要能力的特性总和。质量与等级的区别：为了正确认识质量的含义，需要对质量和等级进行区分。等级是“一种具有相同使用功能，不同质量要求实体的类别或级别”。质量低说明产品或服务存在问题，没有达到要求；而低等级并不一定指产品或者服务存在问题。也就是说，好的质量并不意味着高等级或高价位，它只意味着提供给顾客所需要的、满足一定的可靠性程度以及适合他们的产品或服务。因此，质量概念有三个基本要素：质量好而并不代表等级高；满足目的；满足顾客的需求。2.简述质量管理的含义，并说明项目质量管理与其他质量管理的关系。质量管理的含义：质量管理是指导和控制某组织与质量有关的彼此协调的活动。它可进一步解释为确定和建立质量方针、目标和职责，并在质量体系中通过像质量规划、质量控制、质量保证和质量改进等手段来实施的所有管理职能的全部活动。项目质量管理与其他质量管理的关系：项目质量管理与一般质量管理的联系：(1)具有相同的理论基础。项目质量管理是在项目管理和一般质量管理的基础上发展起来的一门交叉学科。八项质量管理原则是项目质量管理实践应遵循的基本原则。项目质量管理离不开一般质量管理的范畴，在其产生和发展历程中，吸收和借鉴了当代丰富的一般质量管理理论与实践内容。(2)具有相同的管理内容。项目质量管理活动是在一般质量管理内容体系的指导下进行的。项目的最高管理者须颁布该项目总的质量宗旨和方向，在方针的指导下进行项目质量规划、控制和改进活动，并通过质量保证对上述过程的质量进行控制，同时也涉及到项目成本管理、顾客关系管理和项目质量信息管理等内容。(3)前者是后者的推广和应用。项目质量管理是在深入分析项目特征的基础上，灵活运用一般质量管理的方法和工具，将其移植、推广到项目管理之中，是对一般质量管理理论及方法的继承和发展。项目质量管理与一般质量管理的区别：①管理对象的区别。一般质量管理是对企业的日常运作进行管理，工作内容一般不会随时间的推移而改变。项目质量管理的对象是项目，是为完成某一独特的产品或服务所做的一次性努力。项目具有明确的开始和结束点，有特定的环境和目标，由个人或组织在有限的资源和规定的时间内完成。②管理组织的区别。一般质量管理组织的形式主要是企业内部的质量部门，其组织结构和人员配置都具有一定的稳定性。而项目质量管理组织具有临时性和高度柔性等特点，它是根据项目需要由来自不同企业、不同组织的质量相关人员组成的管理团队。③管理过程状态的区别。日常运作是一种稳定的工作过程，其内容会出现频繁的周期性重复，产生的质量信息和出现的质量问题具有很大的相似性，因此，一般质量管理是一个稳定的过程。而项目具有明显的生命周期性特征，几乎所有的项目都要经历从概念阶段到收尾阶段这一完整的生命周期过程。不同阶段对质量的形成起着不同的作用和影响，因此，必须针对各阶段的具体特点，采取适宜的质量管理措施。项目质量管理过程具有动态阶段性。④质量控制的区别。在质量控制理论方面，一般质量管理侧重于统计过程控制理论，使用控制图等统计技术来分析过程及其输出,通过适当的措施来达到并保持过程稳定。而项目是一次性活动，任何一个过程都不可逆、不重现，任何一个过程或细节上产生了缺陷都不可弥补，因此在项目质量控制过程中采用克劳斯比的“零缺陷”理论。其内涵是“第一次就把事情做对”。在质量控制内容方面，一般质量管理的管理对象是日常运作，对于这种重复性连续过程，其质量控制主要侧重于对过程状态的调节和控制。而项目质量控制除了对过程状态实施控制外，更多地侧重于在项目的进行过程中对状态的质量控制基准进行变更控制，形成基准控制环。在质量控制方法方面，一般质量管理侧重于采用统计质量控制方法，通过对过程历史数据的统计分析，得出其变化规律，然后采取必要的质量措施。而项目具有惟一性，不存在准确的历史数据可供统计分析，因此，更多的是在项目运行过程中，对每个过程进行技术和管理方面的控制。在反馈方式方面，一般质量管理侧重于端部反馈控制，将系统端部的过程输出与控制基准进行对比，然后将偏离标准的变异