星巴克的供应链管理

1第1章环境背景供应链的概念在20世纪80年代末提出。近年来，随着全球制造的出现，供应链在制造业管理中得到了普遍应用，成为一种范围更广的企业结构模式。受目前国际市场竞争激烈、经济及用户需求等的不确定性的增加及技术的迅速革新等因素的影响，尽管供应链管理提出的时间不长，但己引起人们的广泛关注。星巴克是全球著名的咖啡连锁店，1971年成立，总部位于美国华盛顿州西雅图市。星巴克旗下零售产品包括30多款全球顶级的咖啡豆、手工制作的浓缩咖啡和多款咖啡冷热饮料、新鲜美味的各式糕点食品以及丰富多样的咖啡机、咖啡杯等商品。长期以来，公司一直致力于向顾客提供最优质的咖啡和服务，营造独特的“星巴克体验”，让全球各地的星巴克店成为人们除了工作场所和生活居所之外温馨舒适的“第三生活空间”。与此同时，公司不断地通过各种体现企业社会责任的活动回馈社会，改善环境，回报合作伙伴和咖啡产区农民。。除咖啡之外，星巴克也提供诸如茶（不管热的还是冰的），馅饼，蛋糕等。有些星巴克店甚至位于超级市场，书店这样的本地商店里（星巴克公司并没有经营这些超级市场或者书店）。到2006年2月为止，星巴克在全球范围内已经有超过9000家连锁店。星巴克的产品不单是咖啡，咖啡只是一种载体。而正是通过咖啡这种载体，星巴克把一种独特的格调传送给顾客。咖啡的消费很大程度上是一种文化层次上的消费，文化的沟通需要的就是咖啡店所营造的环境文化能够感染顾客，让顾客享受并形成良好的互动体验。星巴克公司在最近几年中正在快速发展，重要的原因就是星巴克在运营中供应链的很好的把握。星巴克的咖啡、糖浆等主要原料供应来自进口，星巴克的食品、果汁饮料、牛奶等一些原料还是离不开本地的供应，以确保其新鲜程度，所以星巴克的供应链管理中，库存管理、供应商以及其供应链上下游管理被其视为最为关键的环节。第2章供应链体系构建2.1构建供应链的含义和类型供应链的概念是从扩大的生产概念发展来的，它将企业的生产活动进行了前伸和后延。供应链是围绕核心企业，通过对信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将产品生产和流通过程中所涉及的供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。它不仅是一条连接供应商到用户的物流链、信息链、资金链，而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业带来收益。2图1-1构建星巴克供应链的结构图根据不同的划分标准，可以将供应链分为以下几种类型：（1）根据范围不同。内部供应链是指企业内部产品生产和流通过程中所涉及的采购部门、生产部门、仓储部门、销售部门等组成的供需网络。外部供应链则是指企业外部的，与企业相关的产品生产和流通过程中涉及的原材料供应商、生产厂商、储运商、零售商以及最终消费者组成的供需网络。内部供应链和外部供应链的关系：二者共同组成了企业产品从原材料到成品到消费者的供应链。（2）根据供应链存在的稳定性划分，可以将供应链分为稳定的和动态的供应链。基于相对稳定、单一的市场需求而组成的供应链稳定性较强，而基于相对频繁变化、复杂的需求而组成的供应链动态性较高。（3）根据供应链容量与用户需求的关系可以划分为平衡的供应链和倾斜的供应链。一个供应链具有一定的、相对稳定的设备容量和生产能力，但用户需求处于不断变化的过程中，当供应链的容量能满足用户需求时，供应链处于平衡状态，而当市场变化加剧，造成供应链成本增加、库存增加、浪费增加等现象时，企业不是在最优状态下运作，供应链则处于倾斜状态。平衡的供应链可以实现各主要职能之间的均衡。（4）根据功能性不同。供应链的功能模式可以把供应链划分为两种：有效性供应链和反应性供应链。有效性供应链主要体现供应链的物理功能，即以最低的成本将原材料转化成零部件、半成品、产品，以及在供应链中的运输等；反应性供应链主要体现供应链的市场中介的功能，即把产品分配到满足用户需求的市场，对未预知的需求做出快速反应等；创新性供应链主要体现供应链的客户需求功能，即根据最终消费者的喜好或时尚的引导，进而调整产品内容与形式来满足市场需求。（5）根据供应链中企业地位不同，可以将供应链分成盟主型供应链和非盟主型供应链。盟主型供应链是指供应链中某一成员的节点企业在整个供应链中占据主导地位，对其他成员具有很强的辐射能力和吸引能力，通常称该企业为核心企业或主导企业。2.2构建星巴克供应链管理的内容供应商制造商分销商零售商门店顾客信息流物流资金流商流3星巴克供应链管理主要涉及到四个主要领域:供应、生产计划、物流和需求。这四个领域中，需求又是关键的要素。恰当的供应链设计构建将取决于顾客的需求和满足这些需求所涉及环节的作用。任何一个供应链存在的主要目的，都是为了满足顾客需求，并在这一过程中使供应链企业群体获益。星巴克供应链管理是以同步化、集成化生产计划为指导，以各种技术为支持，尤其以网络为依托，围绕供应、生产作业、物流、满足需求来实施的。供应链管理主要包括计划、合作、控制从供应商到用户的物料和信息。供应链管理的目的在于追求效率和整个系统的费用的有效性，使系统总成本达到最小。这个成本包括从运输和配送成本到原材料、在制品和产成品的库存成本。供应链管理的目标在于提高用户服务水平和降低总的交易成本，并且寻求两个目标之间的平衡(这两个目标往往有冲突)。其重点不在于简单地使运输成本达到最小或减少库存，而在于采用系统方法来进行总成本控制。在以上四个领域的基础上，我们可以将供应链管理细分为职能领域和辅助领域。职能领域主要包括产品工程、产品技术保证、采购、生产控制、库存控制、仓储管理、分销管理等。而辅助领域主要包括客户服务、制造、设计工程、会计核算、人力资源、市场营销。由此可见，供应链管理关心的并不仅仅是物料实体在供应链中的流动，除了企业内部与企业之间的运输问题和实物分销以外，供应链管理还包括以下主要内容:（1）战略性供应商和用户合作伙伴关系管理；（2）供应链产品需求预测和计划；（3）供应链的设计(全球节点企业、资源、设备等的评价、选择和定位)；（4）企业内部与企业之间物料供应与需求管理；（5）基于供应链管理的产品设计与制造管理、生产集成化计划、跟踪和控制；（6）基于供应链的用户服务和物流(运输、库存、包装等)管理；（7）企业内部与企业之间资金流管理(汇率、成本等问题)；（8）基于Internet/Intranet供应链交互信息管理。供应链管理注重总的物流成本(从原材料到最终产品的费用)与客户服务水平之间的关系，为此要把供应链各个企业、各个职能部门有机地结合在一起，从而最大限度地发挥出供应链整体的力量，达到供应链企业群体获益的目的。2.3星巴克供应链管理中的关键问题2.3.1、产品设计有效的产品设计在供应链管理中起着多方面的关键作用。确定对产品进行设计的时间来减少物流成本或缩短供应链的周期，产品设计是否可以弥补顾客需求的不确定性，为了利用新产品设计，对供应链应该做什么样的修改等这些问题非常重要。2.3.2供应链集成与战略伙伴由于供应链本身的动态性以及不同节点企业间存在着相互冲突的目标，因此对供应4链进行集成是相当困难的。但实践表明，对供应链集成不仅是可能的，那么集成供应链的关键是信息共享与作业计划。包括，什么信息应该共享，如何共享，信息如何影响供应链的设计和作业；在不同节点企业间实施什么层次的集成，可以实施哪些类型的伙伴关系等就成了最为关键的问题。2.3.3库存控制问题库存控制问题包括：一个终端渠道对某一特定产品应该持有库存的数量，终端渠道的订货量与需求的预测值的偏差，确定终端渠道的库存周转率。终端渠道的目标在于决定在哪个点上再订购一批产品，以及为了最小化库存订购和保管成本，订购产品的数量等。2.3.4信息技术和决策支持系统信息技术是促成有效供应链管理的关键因素。供应链管理的基本问题在于应该传递什么数据，如何进行数据的分析和利用，Internet的影响。电子商务的作用。信息技术和决策支持系统能否作为企业获得市场竞争优势的主要工具等。2.3.5配送战略问题在供应链管理中配送战略也非常关键。采用直接转运战略、经典配送战略还是直接运输战略，转运点数量的确定，哪种战略更适合供应链中大多数的节点企业等问题。所谓直接转运战略就是指在这个战略中终端渠道由中央仓库供应货物，中央仓库充当供应过程的调节者和来自外部供应商的订货的转运站，而其本身并不保留库存。而经典配送战略则是在中央仓库中保留有库存。直接运输战略，则相对较为简单，它是指把货物直接从供应商运往终端渠道的一种配送战略。2.3.6顾客价值的衡量顾客价值是衡量一个企业对于其顾客的贡献大小的指标，这一指标是根据企业提供的全部货物、服务以及无形影响来衡量的。最近几年来这个指标已经取代了质量和顾客满意度等指标。第3章星巴克的库存、物流、信息管理3.1星巴克公司库存管理分析3.1.1星巴克公司库存管理的作业流程分析星巴克公司库存管理的业务流程较为复杂，其关键步骤如下：（1）星巴克公司的产品管理部门定期向销售部门了解销售预测信息，并根据销售预测调整联合库存的库存结构，将调整后的联合库存结构（安全库存数量，再订货点数量，经济订货批量）维护在相应的信息系统及EPR中。（2）星巴克公司内供应链管理部门根据产品实际库存数量，结合定义的库存结构和客户历史需求的波动性，若产品实际库存低于定义的再订货点水平，则令采购部门向供应商公司下达补货订单（寄售订单），订单数量为1个经济订货批量。5（3）供应商接到星巴克公司采购部门下达的寄售订单后，安排生产，并确保生产在两周内完成，并补充到星巴克公司销售部门仓库内。（4）当星巴克公司销售部门接收到客户订单并安排货物发运后，联合库存内被发运数量的产品所有权转移至销售部门，星巴克公司销售部门ERP系统自动产生结算订单，启动后续结算流程。3.1.2星巴克公司库存管理的单据流程分析由于库存管理的单据流程极为复杂，限于篇幅的关系，本文仅以入库时的单据流程进行说明，其具体步骤如下：（1）星巴克采购部下定单时认真审核库存数量，做到以销定进。（2）星巴克采购部审核订单时，根据公司实际情况，核定进货数，杜绝出现库存积压、滞销等情况。（3）订单录入后，星巴克采购部立即通知供货商送货时间，并及时通知仓库。（4）当商品从厂家运抵至仓库时，收货员确定商品外包装完好后，然后依照相关单据（订单、随货同行联）对进货商品的品名、等级、数量、规格、金额、单价、有效期进行核实，核实正确后办理入库保管。若单据与商品实物不相符，则及时上报采购部处理。若进货商品未经核对入库，造成的货、单不相符，将由收货人承担因此而造成的损失。（5）入库商品在搬运过程中，按照商品外包装上的标识进行搬运；在堆码时，按照仓库堆放距离要求和先进先出的原则进行。（6）入库商品明细必须由收货员和仓库管理员核对签字认可，做到帐、货相符。商品验收无误后，仓库管理员依据验收单及时记账，详细记录商品的名称、数量、规格、入库时间、单证号码、验收情况、存货单位等，做到帐、货相符。若不按照该制度执行验收造成的经济损失由仓库管理员承担。（7）按收货流程进行单据流转时，每个环节不得超出一个工作日。3.2星巴克公司库存管理中存在的问题（1）库存结构的设置方法不合理目前，星巴克公司库存管理采用经济批量订货的方法，在这种库存管理方法下，可基本实现订货成本和储存成本之和最小化。但是星巴克库存管理还时而会出现供货量不足或者存储量过多的现象，增加了订货成本或存储成本，使企业的效益受到严重影响。造成这种现象的原因主要是因为产品管理部门定期对各个销售部门实行定期观察来调整库存结构，由于每个销售点的销售量都是随机变化的，所以很容易造成观察结果不精确，导致库存结构模型与实际脱离，经常会产生某些产品积压而另一些产品又断货的现象，既增加了公司的存储成本，又增加了公司的订货成本。（2）需求预测不够准确6星巴克公司的销售点有上千家，产品品种有200多种。每个销售点的销售量和每类产品的销售量是随机变化的。供应链管理部门采用定期观察，对销售总量进行预测，容易出现预测量与实际需