聚焦式会话法

FacilitationSkill01聚焦式会话法行动学习起源01“行动学习法”是由英国管理思想家雷格•瑞文斯（RegRevans）1940年提出的，它的核心就是“寓教于行”，自80年代开始被引入管理教育，现在已经成为世界管理教育界的最新潮流。世界一些著名企业家对”行动学习法”推崇备至。积极推动行动学习的著名企业包括GE（通用电气）、壳牌石油公司、埃克森美孚石油公司、联合利华、摩托罗拉等。行动学习简介02行动学习是一小组人共同解决组织实际存在问题的过程和方法。行动学习不仅关注问题的解决，也关注小组成员的学习发展以及整个组织的进步。简单而言，行动学习就是：带着组织存在的真实问题开始学习，学习的过程同步为组织解决问题，提升组织绩效和能力。促动技术简介03•更有效地提升团队执行力；•更高效及有成果的会议；•使参与者逐步抛开防卫心全身心投入讨论；•集思广益；•建立起积极正向的互动关系；促动技术的众多益处•提高团队创造力；•将团队能量集中在共同目标上；•排解团队矛盾；•帮助团队构建共识；•创造非妥协的团队协作；•建立尊重和信任。促动技术（FacilitationSkill）促动（Facilitate）字面上的意义是『让……变得简单、容易』。它是一种鼓励所有相关人员参与、激发人们参与敢于创意的方式，是透过流程引领人们达成共同目标的艺术。04聚焦式会话法（ORID）是一种行之有效的促动技术（FacilitationSkill），引导人们经历一种发散与聚焦结合的“发现对话”，帮助人们一起思考；它由一位促动师或者掌握促动技术的领导者、管理者主持，通过提出一系列问题让与会者回答，这些问题的答案把人们从话题的表象带入他们工作和生活的深层含义里。聚焦式会话法简介05聚焦式会话法运用背景提问的意义在于：•引导人们去寻找解决问题的新思路和新途径•自己不是万事通，需要他人从多元角度提供信息•增进沟通效率•为团队持续成长营造不断探索与学习的氛围•对员工进行一对多会议聚焦式会话法主要用于对员工进行一对一沟通和一对多会议聚焦式会话法使用步骤理解层面体验层面数据层面决定层面唤起个人对数据反应的问题，是内在的反应，有时是情感或感受，隐藏的想象或与事实的联想。无论何时我们遇到外部的现实（数据或者客观事实），我们都在经历内在的反应。挖掘出意义、价值、重要性和含义的问题。引出决定，使对话结束，让人们能够对未来作出决定的问题。关于事实和外部现实的问题0607聚焦式会话法使用前准备在谈话之前，先进行汇谈的准备，设计好聚焦式会话法的问题，具体步骤如下：希望达成什么目标为每个层面编写问题希望有什么情绪体验理性目的感性目的四个层面的问题例如：项目阶段沟通会的理性目的是让项目成员对项目提出改进步骤。例如：对于讨论会，感性目的是让团体感到会上提出的材料与他们是息息相关的，并且能够引起团体的兴趣。为每个层面编写几个问题，并审核，在每一层面选出最好的两个问题。对于那些比较难以掌控的对话需要准备更多的问题。提醒：数据层面的问题要易于回答，要能够有助于让大家放下习惯性防卫，打破沉默。根据过往经验，数据层面两到三个问题，体验和理解层面各两个问题，决定层面一或两个问题。建议在实际操作中根据主题匹配问题数量。08聚焦式会话法提问设计模板主题：•背景/开场白：•理性目的/感性目的：•数据层面问题：•体验层面问题：•理解层面问题：•决定层面问题：•结束语09聚焦式会话法注意事项领导者已经确定了答案的议题或是已经明确了行动方案，会议的目的只是为了宣布该方案；某个议题有多个解决方案，领导者已选择其中的一个，会议的目的只是为了统一思想认识；会议的目的仅仅是为了宣布某项决定、颁布某项政策。在以下情景中，聚焦式会话法并不适用：聚焦式会话法提示卡10理解层面体验层面数据层面决定层面年度总结情境年底到了，全年的业绩数据统计出来了，你希望和员工总结这一年的经历，并制订明年的计划。理性目的总结过去一年的经验教训，以便制定来年的工作策略。感性目的肯定成绩，感谢员工的贡献与成长。开场白感谢大家在过去一年的贡献，在制订明年的工作策略之前，我们一起来总结一下吧（可用幻灯片回顾一年来的客观数据，如财务信息、销售统计、顾客信息和人力资源状况）。•过去一年你经历了哪些大事？•我们做过哪些项目？•你还记得哪些事？—例如说过去一年我们曾经经历的重要会议、讨论、或做出的重大决定？•一年中哪些事情让你比较兴奋？•什么时候使你感到遭受了挫折和打击？•哪些事对你有很大的影响？•哪些事改变了你的想法或感受？•从进展顺利的项目中，我们学到什么经验？•在努力奋斗时期我们学到了什么？•回顾过往，你怎样评价我们这一年取得的成绩？•过去一年的经验和学习收获对我们来年的工作有何影响？•我们需要做出哪些改变？结束语我们对过去一年进行了一次非常有意义的回顾。这让我们获得了对共同经历的新认识，相信大家都有同感。我会把这些讨论成果整理并打印出来，再发送给各位传阅。11理解层面体验层面数据层面决定层面研讨会评估情境两天的研讨会结束了，你希望带着大家对研讨会进行总结评价。理性目的帮助团队成员客观的交流，深化研讨会的成果。感性目的建立团队学习的氛围，帮助大家把学到的知识运用于实践中。开场白两天的研讨会已经结束了，现在让我们来讨论一下我们学到了哪些知识？怎样运用这些知识？然后我们要决定其他员工是否需要学习这些内容。•研讨会都有什么主题？•你还记得哪些内容？•你大脑中还萦绕哪些具体词语、词组或形象？•哪些变化使你感到激动？•什么结果令你吃惊？•哪些事情让你困惑？•研讨会对我们的工作方式提出了哪些挑战？•研讨会对我们现有的工作给予了哪些肯定？•如果让你给研讨会定一个新的标题，会是什么？•我们这个部门可以采纳顾问的哪些建议？•哪些人会受到影响？•下一步我们可以做些什么？•哪些员工需要来学习这些内容？结束语我们这次回顾太棒了，这让我们很快的从理论学习转到了实践的操作，感谢大家的参与与智慧的分享。12理解层面体验层面数据层面决定层面项目进展评估情境每个月，团队都会召开例会，第一项议程是评估几个星期以来的项目进展，团队会轮流传阅截至当月的工作报告。每个人都会阅读报告，并把它与原始工作计划进行比较。理性目的总结项目小组的工作进展，确定任何有助于小组成功的修改方案。感性目的推动团队成员对自己的工作承担责任，同时激发人们对未来行动的渴望。开场白我们需要总结一下迄今为止的工作进展情况。我希望大家已经看过整体工作计划和团队的报告。我们来总结一下本月已取得的成绩，并确定是否需要修改计划，以保证项目按进度执行。•报告中哪些观点和论述引起你的注意？•你认为我们还需要共享哪些信息？•比较报告和工作计划，我们在哪些方面领先于计划了？•我们在哪儿又落后于计划了？•报告中让你感到吃惊的是什么？•哪部分的工作进展得比较顺利？•哪些地方比预计的要困难？•我们在哪里陷入预想不到的混乱或僵局？•主要争论点和主要问题表现在什么地方？•我们需要哪些帮助？•作为团队，我们需要解决哪些问题？•需要什么办法才能维持该项目按计划执行？•要达成预定的目标，我们需要哪些修改？•下一步工作是什么？•需要谁做下一步工作？结束语这次讨论对我们纵观全局，看清我们在其中所处的位置很有帮助，感谢大家的参与。13理解层面体验层面数据层面决定层面汇编预算情境你需要为来年作财务预算，因此你要求部门的每一个成员：1、准备自己的预算部分；2、和上年的收入进行对照；3、把预算和一年的工作计划、目标联系起来；4、列出预算方案。理性目的对预算总纲及建议的修改达成共识。感性目的建立对预算的信心，让员工满意，觉得他们的意见有人倾听。开场白公司要求你们每个人参照部门的工作计划和目标准备明年的财务预算。我已经把信息输入到你们面前的那份工作表格里了。今天讨论的目的是弄清楚每个预算的依据和我们要解决的问题，以便结束预算工作。我们需要根据标准来协调预算。我们支持的标准是低于/高于预算目标的____%。•让每个小组报告预算情况，体现出与年度目标的联系，并介绍自己的设想，每组报告之后，需要提出问题以澄清。•你关注什么信息？•听到预算方案汇报后，哪种设想或规划让你感到吃惊？•你吃惊的原因是什么？•你觉得哪些地方需要作增加收入或减少支出的假设调整？•为了保证我们小组的资源利用，我们需要对预算作哪些调整？•你听这些对话时，你认为我们是按什么标准来提出建议的？•我们提出了哪些建议？•下一步做什么？结束语我会根据大家的建议进行修改，我会用大家同意的标准设计一个式样，两周后我们再来讨论，谢谢大家的参与。14理解层面体验层面数据层面决定层面制定营销计划情境市场营销部打算制定未来三年的市场营销计划，为此，他们举行首次讨论会，回顾前三年的市场项目。理性目的明确前三年的成功和失败的经验，共享信息。感性目的祝贺团队前三年所取得的工作成绩，肯定团队的成功经验。开场白公司要求我们三年后达到z点，我们要探讨如何达到这个要求。首先我们要回顾过去三年的工作，看看我们可以从中吸取哪些经验教训，哪些是做得对的，哪些是我们的失误，同时也要感激各位伙伴能够在这三年并肩作战。•过去的三年中，你还记得我们工作中的哪些大事？•我们的工作伙伴是谁？服务对象是哪些客户？•我们曾做过最重大的决策是什么？•我们认为哪些可能会失败的，结果却成功了？•过去三年，我们有哪些愉快的经历？•我们什么时候是最生气的？•哪方面工作我们费力最大？•哪些项目进展顺利？为什么顺利？•哪些计划运作不良？为什么不顺利？•过去三年我们市场服务的主要成功之处表现在什么地方？•在过去三年的市场运作过程中我们学到了什么？•市场发展的趋势是什么？•团队合作的关键是什么？•未来三年的营销计划必须解决什么问题？•市场的哪一领域最能唤起我们的创造力？•我们将要面临哪些新挑战？•制定计划过程中我们必须要解决的一两个大难题是什么？结束语这次讨论会很具挑战性，我认为它为我们制定计划营造了某种合适的气氛，感谢各位伙伴的真诚分享。15理解层面体验层面数据层面决定层面分析销售统计情境销售小组刚刚汇报完去年的产品销售统计数据和图表，销售经理带领团队比较前年数据，反思，并分析图表。理性目的反思去年的销售业绩，并且与其他年份比较，从而制定来年的销售策略，吸取有益的东西。感性目的激发团队成员对来年销售策略的激情。开场白我们需要思考一下去年我们每个产品的销售统计数字。所以请大家花几分钟看一下数字和图表，在上面做些标记，惊叹号、问号都行。•你在哪里做了惊叹号的标记？•哪张图表引起了你的注意？引起你注意的那张表格包含些什么内容？•对你来说，在这个报告中的重要数据是什么？•有什么问题需要澄清的？哪些部分你还不太清楚？（屋子里每个人轮流回答）•哪些统计数据令你感觉良好？•哪些令你惊奇？•什么令你担忧？•哪些产品或服务似乎做的不错？为什么？•哪些做的不好？为什么？•你如何理解我们去年的销售模式？•现在市场上出现了哪些新趋势？•如何理解出现的新趋势？•我们需要做什么来鼓励特定的趋势？•我们需要采取什么行动？•从现在开始，我们需要做些什么改变？结束语这是一次有启发性的对话，谢谢你们所有人。我们将会把这次讨论的成果纳入来年的市场策略部分。16理解层面体验层面数据层面决定层面列举市场影响情境一个市场小组在规划市场之前，谈论市场行为以及会对业务造成的影响。理性目的引导人们从对话中涌现想法，把人们的工作更好的聚焦在市场策略上。感性目的让团队成员展望更为广阔的愿景。开场白我们来看一张有关我们市场状况的大图，一起来探讨影响商业的大趋势。•最近在商业领域发生了哪些有影响的事？•根据人们购买的东西，你注意到最近人们的购买行为有什么变化？•人们对事情的反应有什么不同？•像全球化、电子商务和其他大的趋势对市场的影响有什么不同？•商业领域自身有什么新趋势？•有哪些新的购买方式正在造成影响？•在这些事件和趋势中，哪些人是先驱者和榜样？•这些市场影响中有什么令我们感到吃惊？•你发现这些市场影响中的哪些尤其令人着迷？•哪些令你不安，为什么？•这个新的趋势对我们的市场份额可能造成哪些影响？•在这种情况下，对我们公