电信工程项目实施

电信工程项目实施课程说明课程设置《电信项目工程实施》教学大纲是根据2019级通信技术专业修订的教学计划编写而成的教学文件，它以纲要的形式制定了本课程的性质、目的和任务、教学基本要求、教学要求和技能训练要求等内容，同时指明了教学中应注意的问题，是组织该课程教学的指导性教学文件。电信项目工程实施是通信技术专业重要的实践教学内容，通过理论与实训，加深理解、验证、巩固课堂教学内容，提高学生电信项目布线施工技术、工程监理、工程勘测、绘制草图、机房选址、路由选择等能力，培养学生熟悉工程规范，识读施工图文件，电信项目组网，硬件安装，工程验收等素质。通过学习，为成为一名合格的电信项目实施者打下坚实的基础。学时及考试总学时：64理论教学：54学时实验：10考试80%+平时20%提醒：笔记很重要，课件做补充。课程内容通信工程实施（掌握）工程实施的业务流程及施工规范（含招投标）工程勘测工作流程工程图纸绘制综合布线工程设计施工验收等1）综合布线系统工程设计的等级、标准、传输介质、连接硬件和设备；2）工作区子系统的设计；3）水平子系统、干线子系统、设备间、管理区、建筑群干线子系统的设计；4）电气保护设计。5）光、电缆布放通道的施工，6）设备及配件安装7）综合布线工程验收内容和项目；8）竣工资料的制作直埋、架空、管道线缆的敷设方法预算定额的编制机房工程实施（掌握）机房选址及勘测流程机房设计注意事项缆线、设备选型等1）国内、外综合布线产品的生产厂家介绍；2）电缆的性能及选择；3）光缆的性能及选择；4）各种交接、连接、端接硬件的选择；5）光、电缆通道构件的选择。通信网络规划图纸绘制、预算定额编制机房设备安装调测防雷、防静电、接地建设走线架、线缆安装及辅助设备机房检验第一部分项目管理概述工程项目一、项目的定义一种努力，人力财力物力，完成工作二、项目的广义性例如中国电信的维护项目三、工程项目工程项目是以工程建设为载体的项目，是作为被管理对象的一次性工程建设任务。它以建筑物或构筑物为目标产出物，需要支付一定的费用、按照一定的程序、在一定的时间内完成，并应符合质量要求。四、工程项目的生命周期和干系人项目特性独特性新颖性有始有终项目、项目产品、项目目的项目是一种要完成的工作，但不是为了工作而工作。项目首先是为了产品获益/目的，提出项目产品目标，继而寻找承包商来完成项目工作。项目管理的五个功能：工作范围、项目组织、质量、成本和时间。项目管理基本阶段萌发：建议和启动成长：设计和评估成熟：实施和控制质变：完成和收尾第一节工程项目概述工程建设项目的阶段划分可如下图所示。工程项目的生命期和干系人项目构思结束交付使用开始施工批准立项建设单位投资者设计单位承包商目标设计、可行性研究设计、计划、招标投标实施运行业主管理和咨询单位供应商工程承包单位设计单位用户（购买者）政府周边组织项目干系人项目投资者业主投资方（股东）贷款方（银行）咨询顾问设计师监理工程师供货商承包商承包合同监理合同供货合同资询合同设计合同投资协议贷款协议干系人之间的关系工程项目管理的基本目标项目管理的目标有三个最主要的方面：专业目标(功能、质量、生产能力等)工期目标费用(成本、投资)目标它们共同构成项目管理的目标体系(如图所示)。时间费用质量工程项目目标设计，项目定义及可行性研究；工程项目的系统分析；工程项目的计划管理，包括项目的实施方案及总体计划工期计划、成本(投资)计划、资源计划以及它们的优化；项目的组织管理，包括组织机构设置、人员组成，工作与职责的分配，项目管理规范的制定；工程项目的信息管理，包括项目信息系统的建立、文档管理等；工程项目的实施控制，包括进度控制、成本(投资)控制、质量控制、风险控制、变更管理；项目后工作，包括项目验收、移交、项目后评估。工程项目管理的工作内容目标管理方法项目管理采用目标管理方法：在项目实施前就必须确定明确的目标，精心论证，详细设计、优化和计划。项目先设立总目标，再采用系统方法将总目标分解成子目标和可执行目标。将项目目标落实到责任人，将目标管理同职能管理高度地结合起来，建立由上而下，由整体到分部的目标控制体系，并加强对责任人进行业绩评价。将项目目标落实到项目的各阶段，保证项目在全生命期中目标、组织、过程、责任体系的连续性和整体性。确认和验证需求指南在项目开始时或形成建议时确认需求使用项目定义报告(PDR)检查需求时要现实些明确地声明需求通过使用非语言展示（图形、模型）来澄清需求将需求分类到规格和排除情况中获取问题的详细描述让客户和项目赞助人在需求文档上签字预计和管理变更需求基线需求：客户/项目赞助人的请求、想法和业务需求需要：对于未来系统期望的陈述排除情况：对于未来系统不希望发生情况的陈述规格：对于未来系统承诺的陈述基线：原计划加（或减）已核准的变更NeedsRequirementsSpecificationsExclusionsBaselineDeliverables工程项目组织的基本结构在工程项目中有两种工作过程：为完成项目对象所必需的专业性工作过程，如技术设计、建筑施工、设备供应等。项目管理过程。它又分两个层次：•在这些专业性工作的形成及实施过程中所需的计划、协调、监督、控制等一系列项目管理工作。•在项目的立项、实施过程中的决策和宏观控制工作。与此相对应项目组织大致有三个层次：项目所有者或项目的上层领导者。项目管理者，即项目组织层。具体项目任务的承担者，即项目操作层。项目组织的基本形态项目所有者（业主）项目管理者（业主）承包商项目管理组织主要是由完成项目管理工作的人、单位、部门组织起来的群体。通常业主、承包商、设计单位、供应商都有自己的项目管理组织（项目经理部或项目管理小组）“项目管理组织”特指由业主委托或指定的负责整个工程管理的项目经理部(或项目管理小组)。它一般按项目管理职能设置职位(部门)，按项目管理流程进行工作，各自完成属于自己管理职能内的工作。项目管理工作作为项目工作的一部分，则项目管理组织是项目组织的一部分。项目组织和项目管理组织工程项目组织策划过程某工程项目组织策划过程见下图项目总目标分析项目总体设计项目结构分解项目实施组织策略项目组织结构项目分标策划招标和合同策划招标和合同文件策划项目管理模式项目管理组织项目管理工作流程项目管理职能分解合同文件、项目手册项目管理者具有咨询的职能，但他又承担直线管理的职能，所以人们常常要求项目经理既是注重创新、敢冒风险、重视远景、挑战现状的领导者，又是勤恳敬业、重视成本、处事谨慎、按照规则办事的管理者。项目管理的工作很难定量化，其工作质量也很难评价。所以项目管理成就的可比性差。这给对项目管理者的工作委托、监督、评价带来困难。项目管理者本身责权利不平衡。由于项目是一次性的，项目组织、项目管理组织也是一次性的。项目为短期组织，专业职能管理人员难以发挥作用，难以提升和受到上层重视，不堪忍受经常性组织变动带来的不安全感，更希望在职能部门中工作。项目管理者的角色和责权利工程项目的组织形式工程项目的分标方式，它决定了项目组织结构的基本形式。工程项目组织形式，包括寄生式的和独立的项目组织、直线式组织、矩阵式组织。其中矩阵式组织较为普遍。各种组织形式各有其优缺点和适用条件，应选择最简单同时又高喜爱、高效率的组织形式。独立的项目组织项目A高层项目B职能部门1职能部门2A1A2A3B1B2B3111213212223独立的项目组织的优点加强领导，统一指挥;项目目标能得到保证，指令唯一;组织任务、目标、权力、职责透明且易于落实。能迅速有效地对项目目标和顾客需要作出反应，更好地满足顾客的要求。适用于企业进行特别大的、持续时间长的项目，或要求在短时间内完成且费用压力大，经济性要求高的项目。在国际上，又被称为“项目型项目组织”独立的项目组织的缺点独立的项目组织效率低，成本高昂。由于项目是任务波动的不均衡的，带来资源计划和供应的困难。难以集中企业的全部资源优势进行项目。组织可变性和适应性不强。在项目开始和结束时会对原组织产生冲击通常纯独立式的项目组织是不存在的，也是行不通的，除了特殊的军事工程，如我国曾进行的“两弹一星”工程，对项目组织进行全封闭式的管理才属于这种情况。直线式项目组织设计项目管理者施工设备安装供应A1项目所有者A1A1A1A1A1A1A1A1A1A1A1直线式项目组织的优点保证单头领导。它具有独立的项目组织的优点。信息流通快，决策迅速，项目容易控制。组织结构形式与项目结构分解图式基本一致。项目任务分配明确，责权利关系清楚。直线式项目组织的缺点当项目比较多、比较大时，每个项目对应一个组织，使企业资源不能达到合理使用。项目经理责任较大，一切决策信息都集中于他处，这要求他能力强、知识全面、经验丰富，否则决策较难、较慢，容易出错。不能保证企业部门之间信息流通速度和质量，由于权力争执会使项目和企业部门间合作困难。企业的各项目间缺乏信息交流，项目之间的协调、企业的计划和控制比较困难。如果专业化分工太细，会造成多级分包，进而造成组织层次的增加。矩阵式项目组织职能部门A高层职能部门B职能部门C职能部门DA1A2A3B1B2B3C1C2C3D1D2D3A1A2A3矩阵式组织的优点能够形成以项目任务为中心的管理，集中全部的资源为各项目服务，项目目标能够得到保证，能够迅速反映和满足顾客要求。由于各种资源统一管理，能达到最有效地、均衡地、节约地、灵活地使用资源。能够形成全企业统一指挥，协调管理，进而能保证项目和部门工作的稳定性和效率。项目组成员仍归宿于一个职能部门，则不仅保证组织的稳定性和项目工作的稳定性，而且使得人们有机会在职能部门中获得专业上的发展，有了丰富的经验和阅历。矩阵式组织结构富有弹性，有自我调节的功能，能更好地适合于动态管理和优化组合，适合于时间和费用压力大的多项目和大型项目的管理。矩阵式组织的优点矩阵组织结构、权力与责任关系趋向于灵活，能在保证项目经理对项目最有力的控制前提下，充分发挥各专业职能部门的作用，保证有较短的协调、信息和指令的途径。组织上打破了传统的以权力为中心的思想，树立了以任务为中心的思想。在这种组织形式中促进人们互相学习，交流知识和信息，促进良好的沟通。组织层次少，具有大跨度组织的优点。矩阵式组织的缺点存在双重领导，双重职能，双层汇报关系，双重的信息流、工作流和指令界面。由于存在双重领导，所以信息处理量大，报告多。必领具有足够数量的经过培训的强有力的项目领导。由于许多项目同时进行，导致项目之间竞争专业部门的资源。采用矩阵式的组织结构会导致对已建立的企业组织规则产生冲击。需要很强的计划性与控制系统。矩阵组织的成功的关键是准确的项目工作结构分解和定义，而且项目结构分解应适用于项目的组织结构。现代工程对项目经理的要求项目经理的重要性现代工程项目对项目经理的要求项目经理的来源及特点项目经理的重要性项目经理部是项目组织的核心，而项目经理领导着项目经理部工作。所以项目经理居于整个项目的核心地位。工程实践证明，一个强的项目经理领导一个弱的项目小组，比一个弱的项目经理领导一个强的项目小组项目成就会更大。在现代工程项目中，由于工程技术系统更加复杂化，实施难度加大，业主越来越趋向把选择的竞争移向项目前期阶段，从过去的纯施工技术方案的竞争，逐渐过渡到设计方案的竞争，现在又以管理为重点的竞争。业主在选择项目管理单位和承包商时十分注重对他们的项目经理的经历、经验和能力的审查，并将它作为定标授予合同的指标之一，赋予一定的权重。而许多项目管理公司和承包商将项目经理的选择、培养作为一个重要的企业发展战略。素质能力知识现代工程项目对项目经理的要求按照项目和项目管理的特点，对项目经理有如下几个基本要求：现代工程项目管理的矛盾性项目经理的重要作用；项目经理的职权利不平衡；项目管理工作难以评价；项目经理与工程的最终效益无