搜索
第五章跨文化团队第一节团队概述第二节跨文化团队的特点第三节跨文化团队的挑战与误区第四节跨文化团队的建设和管理第五节跨文化团队的冲突管理第一节团队概述一、从工作群体到团队二、影响团队效率的主要因素三、团队的三个发展阶段小成功靠自己，大成功靠团队哈佛一份关于成功所需要素的比例调查发现：－小事成功：专业能力占80%，人际关系占10%，观念占10%；－大事成功：专业能力占20%，人际关系占40%，观念占40%。据统计，获得诺贝尔奖的项目中，团队协作奖已经占到2/3以上。举例：微软公司的团队文化以项目小组的形式来开发电脑软件最早由微软首创。微软公司需要的文化并非一团和气的温暖，而是平等又充满争论的团队文化，在思想的交锋中产生创新的火花，在不同视角的争辩中创造最独特完美的产品，这是合作精神在微软产品项目小组中的体现。比尔·盖茨主张，对权威应毫无敬畏之心，且敢提不同意见微软公司的团队文化微软项目小组“三足鼎立”的结构：软件设计员、编程员、测试员，3种人员彼此挑刺，刺挑得越多，最后得产品就可能越完善。每一个团队成员都十分清楚自己的职责，自己的工作在整体中的位置和顺序以及时间进度。由于分工明确，而且每个人都无法被他人替代，因此彼此都互相尊重，同时敢于提出自己的不同见解举例：宜家家居的团队文化公司的团队以家具的品类来分，一个团队共同负责同一家具部的工作（比如办公家具、厨房用品、地毯部、沙发部）。瑞典的民族文化：平等、低调、朴实、现代。为了鼓励团队成员间的高度融合和协作，公司并不给每个员工明确的岗位说明，相反，他们要求团队成员自己商榷讨论决定谁负责什么，整个团队该如何运作最为有效等等，然后如此执行。宜家家居的团队文化因为宜家只是一个家具店，每个人的工作内容都不复杂，每个人都能胜任他人的工作，没有人是不可取代的（与微软的团队不同），所以团队的管理关键在于队员之间的相互磨合和默契，在于创造积极向上的、彼此信任和喜欢的团队氛围。宜家对团队的整体奖励：把一年中某一天售出的家具的总收入全部分给员工；许多员工介绍自己的亲戚朋友来宜家工作。一、从工作群体到团队1．工作群体2．团队3．团队的特殊性4．工作群体和团队的关系人们对团队的基本假设1）当个人在与他人一起工作时，由于同伴的激励作用，有可能将个人最闪光的一面发挥出来；2）团队绩效优于个人绩效。当一群人在一起工作时，常常能够完成单人无法胜任的工作；3）团队成员各自的背景不同，知识结构不同，在一起讨论问题时，会有不同的角度和眼光，可以达到集思广益的效果；4）团队做出的决策会比个体的决策更客观准确，更少偏差；5）用团队的方式运作企业更灵活，更适于应对组织变革。二、影响团队效率的主要因素1．背景2．目标3．团队的规模4．身份和角色5．规则6．凝聚力7．领导力失败团队的原因和特征1.与团队带头人有关的问题2.团队成员之间的问题1、与团队带头人有关的问题无个人魅力经验、能力不够刚愎自用、独断专行对下属不信任，授权不清无沟通协调能力以权谋私、奉承上级，管压下级缺乏团队核心人（没有领导）2、团队成员之间的问题人心涣散，没有士气明争暗斗，互相排挤遇事推委，人浮于事缺乏创新，固守老套相互不信任，没有凝聚力责权利不清晰不合作失败团队的特征不能按时完成预定计划或任务没有明确目标没有明确的规则管理混乱，奖惩不公各自为政，自行其事以小道消息为主要沟通渠道三、团队的三个发展阶段1．童年期2．少年期3．成年期第二节跨文化团队的特点一、跨文化团队的类型二、跨文化团队的优缺点三、跨文化团队的使命一、跨文化团队的类型1．象征性文化团队2．双文化团队3．多文化团队1．象征性文化团队象征性文化团队是指一个团队中，只有一个或两个队员来自不同的文化，其他队员全部来自同一种文化。团队中少数成员被称为“象征性成员”，在团队中的主要角色是“象征”和“代表”，要实现与多数成员的平等交流相当困难。象征性成员常常遭到多数成员的打击，或者被戴上有色眼镜来看，或者常被忽视。因此，在组队时应尽量避免“象征性”成员。象征性成员（O）的出路1）变成超人；2）尽量使自己像人数最多的那种文化的人（X），淹没在集体中；3）退出竞争。案例：TCL并购阿尔卡特手机的“离职风波”在合作过程中，他们的问题事实上是用文化强势进行文化整合，结果创造了跨文化团队中最糟糕的形式：象征性文化团队，而“逼迫”弱势文化成员离开公司。假如事先对象征性文化团队的缺陷有较深入的了解，TCL应该从战略上就改变这样的组队方式，避免将象征性文化团队的问题夸大的可能。2．双文化团队双文化团队指的是一个团队的成员基本来自两种文化，而且来自不同文化的人员数量相当（X-O）。在双文化团队中，因为彼此势均力敌，双方就都不害怕说出自己的观点，也不掩饰自己的文化特色，能够更加正视双方的差别，坦率地讨论问题，就可能具备产生有创意的解决方案的潜力。双羊吃草双文化团队的“内外群体”现象：因为长相或者语言、生活习惯的不同，来自两个文化群体的成员容易产生明显的鸿沟，并将自己文化的成员视为“内群体成员”，而对方文化的成员视为“外群体成员”。当形成“内外群体”的认知时，会有夸大双方文化差异，并用成见知觉对方的倾向。“内外群体”认知对照表——表5－1“内外群体”认知对照表自我描述对外群体的刻板印象我们自尊自重，并珍视祖先留下的传统他们自私自利，爱自己胜过爱别人我们忠诚他们拉帮结派，排除异己我们和自己人在一起时诚实可信，但绝不上外国人的当他们总是设法欺骗我们，对待我们时他们毫无道德诚信可言我们勇敢坚强，我们捍卫自己的权力，不被别人牵着鼻子走他们是进攻性的扩张主义者，他们企图让我们吃亏而走在前面我们是和平慈爱的民族，只恨我们最可恨的敌人他们是有敌意的民族，憎恨我们我们道德高尚，清白无辜他们道德败坏，肮脏不堪3．多文化团队多文化团队指的是一个团队中，至少会有数量相当的来自3个或3个以上文化的成员。这时，团队内部互动的复杂程度增加了很多，许多问题和现象同时出现，人与人之间如何相识、如何沟通、从何处着眼分析问题、从何处着手处理问题都没有统一的规则和大家公认的方法。判断以下具有不同异质性的团队1.团队1－主管地区营销，由一名澳洲人，一名美国人，一名越南人，一名马来西亚人，一名印尼人和两名泰国人组成；2.团队2－产品开发团队，由三名泰国人，两名澳洲人，三名美国人，一名香港人，一名马来西亚人和一名印尼人组成；3.团队3－产品营销团队，由四名泰国人和三名美国人组成；4.团队4－产品销售团队A，由五名泰国人，一名英国人和一名美国人组成；5.团队5－产品销售团队B，由三名泰国人和三名美国人组成。实证研究：跨文化团队的绩效跨文化团队跨文化团队平均绩效非常高效非常低效单文化团队与多文化团队比较①工作与成就比较②团队培训比较③文化价值观比较与单文化团队相比，跨文化团队的绩效要么显著要低，要么显著要高，倾向于往两极走，而不是居于中位。跨文化团队存在超越单文化团队的极大潜力，但如果管理不好，就存在极大的隐患和危险。二、跨国公司多文化团队的优缺点顺应了经济全球化时代背景的要求，不同的专业和学习背景、工作经验和经历、民族和国家所形成的感知差异，使群体创造性地解决问题和取得成就的基础扩大，人们的差异便可以被用来联合各方的优势解决问题。不可避免的跨文化冲突是多文化团队最突出的缺点。表5－2跨文化团队的优势与劣势（P184）1）跨文化团队的潜在优势跨文化团队的成员在陈述自己的观点时，可能更自信，更乐观，更容易发生与来自不同文化背景的成员的思想交锋。而思想交锋的结果就会使整个团队产生更具创意的思想，信息更加多元，而且更不容易产生“群思”。与此同时，经过交锋和争辩的观点一旦被大家接受，承诺的程度就会更深刻、更广泛。2）跨文化团队的潜在劣势跨文化团队的成员需要花更长的时间去了解彼此的观点、文化背景和性格特征，需要花更多的时间去澄清自己的观点，去为自己的观点找证据，去说服他人，就有更多的机会产生误解，而不能取得一致的看法。团队因此变得低效、低产。三、跨文化团队的使命1.业务拓展及新产品开发2.充实地区总部和集团总部3.组成合资企业领导团队4.执行特别任务第三节跨文化团队的挑战和误区一、跨文化团队面临的挑战二、跨文化团队存在的误区一、跨文化团队面临的挑战1.信息交流2.目标分享3.管理创新二、跨文化团队存在的误区1.受到刻板印象的支配2.将表面的相似认为是本质相同3.人为地创造同质性来掩饰差异案例分析1.案例5－1美国版的目标与日本版的目标；2.案例5－2墨西哥：激励式管理模式3.案例5－3摩洛哥：全面品质管理模式第四节跨文化团队的建设和管理一、跨文化团队的发展阶段及其领导者的角色二、打造优秀的跨文化团队一、跨文化团队的发展阶段及其领导者的角色1.第一阶段：初期建立阶段2.第二阶段：自我认知阶段3.第三阶段：达成互信阶段4.第四阶段：成熟运作阶段跨文化团队发展的阶段二、打造优秀的跨文化团队1.打造优秀的象征性文化团队2.打造优秀的双文化团队3.打造优秀的多文化团队1．打造优秀的象征性文化团队在无法避免不用象征性文化团队的情况下，作为象征性成员，必须：（1）认识到自己需要承受的压力，并想办法不断使自己放松；（2）与其他象征性成员沟通，分享自己的感受，得到他们的支持；（3）发展自己的技术专长，并宣传自己的技术和能力，而不是突出自己与他人不同的文化特征；（4）清楚地让别人知道自己在团队里是来一起帮助解决问题的，并努力寻找各种机会表现自己的能力；（5）主动与多数成员沟通，向他们请教问题，把他们当成专家和自己学习的资源；（6）学会一些外交手段来处理令人尴尬的象征性成员与多数成员交往的情境；（7）培养自己的幽默感，避免把每件事情都看得过于严重；（8）寻找机会与多数成员建立个人联系，以免自己每次都是面对一个群体；（9）强调自己与多数人之间的共同之处，避免总是充当少数人的代表。从多数成员的角度，为了使象征性文化团队工作更有效，应该：（1）理解身为象征性成员的难处，并经常检点自己对待他们的行为；（2）给象征性成员提供与多数成员一起工作的机会；（3）不强迫象征性成员之间必须交往。他们虽来自同一文化，但也可能没有完全相同的价值观；（4）敢于面对尴尬处境，指出象征性成员的行为欠妥之处；（5）公平分配资源，确信每个人都能得到取得成功所需要的技能和信息；（6）帮助象征性成员与多数成员建立关系；（7）让象征性成员与资历深的多数成员搭档以便使他们学到发展自己必要的方法；（8）意识到象征性成员之间也是有不同的，不轻易将他们归成一类；（9）建立公开的程序让象征性成员有发言权。2.打造优秀的双文化团队打造优秀的双文化团队，必须冲破内外群体的隔阂，消除社会距离的空间。这可以从两个方面着手：（1）增加双方文化群体成员之间的接触，尤其是正面积极的接触对淡化彼此间的成见有益处。（2）让双方关注高于自身文化群体的目标，即所谓的“超常目标”。3．打造优秀的多文化团队（1）了解其他团队成员。对每个成员的文化背景、技术特长、性格特征、兴趣爱好，以及家庭状况做尽可能全面的了解，而不是只了解与工作有关的层面。（2）对团队成员的民族构成有所意识，即对个体成员的文化导向有一个大致的意识，采取尊重的态度对待不同的文化导向。（3）确定团队具有合适的资源、权威和必要的训练去达到目标。对团队面临的工作任务做比较全面的分析，同时分析人员的技能水平，思考可能得到的资源的方法。（4）开好第一次会议。第一次会议之重要在于这会定下整个团队未来合作的基调。在许多亚洲国家，因为重视人际关系和长期导向，一般第一次会议都不谈具体工作，而是提供机会让大家相识。多文化团队管理的目标和原则（1）有效协作是多文化团队管理的目标；（2）敏感和尊重是多文化团队管理的原则。第五节跨文化团队的冲突管理1.导致跨文化团队冲突的诱因2.如何化解跨文化团队中的冲突3.解决跨文化团队冲突的策略5.1跨文化团队冲突的诱因1）文化优越感2）自我为中心3）沟通失