第四章-人力资源规划

第一节人力资源规划概述第二节人力资源预测第三节人力资源战略规划第四章人力资源规划学习要点:1.理解人力资源规划的含义及其作用。2.理解人力资源规划的内容、层次。3.掌握人力资源规划制定的程序及每一阶段所包含的工作内容。4.掌握人力资源规划的供给、需求预测及常用的预测方法。5.了解人力资源规划实施过程的控制、评估、劳动力供给与需求的协调。6.了解人力资源规划信息系统的含义、基础信息和作用以及人力资源信息系统的建立过程。理解：（1）寻求人力资源供给与需求的动态平衡是人力资源规划的基点，也是人力资源规划存在的必要条件。（2）人力资源规划是以组织战略目标和经营目标为基础的。（3）人力资源规划是一个依据人力资源战略对组织所需人力资源进行调整、配置、补充的过程。（4）人力资源规划要保障组织和员工都得到长期的利益。一、人力资源规划的含义及分类广义:指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源合理配置，有效激励员工的过程。狭义:指对可能的人员需求、供给情况做出预测，并据此储备或减少相应的人力资源。是以追求人力资源平衡为目的，关注人力资源供求之间的数量、质量与结构的匹配。实质是各类人员需求的补充计划。第一节人力资源规划概述1、说明了一个组织的环境是变化的2、一个组织应制定必要的有关人力资源的政策和措施以确保组织对人力资源需求的如期实现3、人力资源规划要使组织和个体都得到长期的利益4、制定人力资源规划的目的是为了实现企业的战略目标5、搞清企业现有的人力资源状况是制定人力资源规划的基础6、制定必要的人力资源政策和措施是人力资源规划的主要环节人力资源规划包括含义（二）人力资源规划的分类1）按照规划的独立性划分独立性的人力资源规划附属性的人力资源规划。2）按照规划的范围大小划分整体的人力资源规划部门的人力资源规划。3）按照规划的时间长短划分短期的人力资源规划中期的人力资源规划长期的人力资源规划二、人力资源规划作用（１）有利于制定长远的战略目标和发展规划（２）有利于企业在生存发展过程中对人力资源的需求（３）有利于人力资源管理活动的有序化（４）使企业有效地降低人工成本（5）有助于满足员工需求和调动其积极性（6）为企业的人事决策提供依据和指导三、人力资源规划的内容及程序１）人力资源总体规划人力资源总体规划是指在计划期内人力资源管理的总目标、总政策、实施步骤及总预算的安排，是连接人力资源战略和人力资源具体行动的桥梁。２）人力资源业务规划人力资源是总体规划的分解和具体，主要包括人员补充规划、晋升规划、培养开发规划、配备规划、工资规划、员工生涯规划等内容。（1）补充规划补充规划是指企业根据组织的运转的实际情况，合理地在中长期内把企业组织可能产生的空缺职位加以补充的活动。（2）晋升规划晋升规划就是根据企业组织的人员分布和企业组织的层级结构，制定人员的提升政策。一般由晋升比率、平均年资、晋升时间等指标来表达。企业某一级别的晋升规划可表示为如表3-1所示。（3）培养开发规划培养开发规划是为了企业组织中长期的发展所需补充的空缺职位而事先准备人才，是为了更好地使人与工作相适应而进行的活动。表3-1晋升规划某级别的年资/年123456789101112晋升的百分比/%000000035566500（4）配备规划企业组织内的人员在未来职位上的分配，是通过有计划的企业组织内部人员水平流动来实现的，这种流动计划就是配备规划。配备规划主要有以下三个作用：①某种职位上的人员需要同时具备其他类型职务的经验知识时，就要进行有计划的水平流动。由于未来职务对人员素质的要求高，如果流动量太小，就可能满足不了对人员素质的要求。这时，配备规划可表示为如表3-2所示。注：表中的A、B、C表示晋升到第二级前所应具备的职务类型，括号内为在此职务上停留的最低年限。表3-2配备规划第二级第一级A（2）B（1）C（3）从表3-2中可以看出，要晋升到第二级职务，需要A职务2年的工作经验，B职务1年的工作经验，C职务3年的工作经验。②当上层职位较少而等待提升的人较多时，通过配备规划加强水平流动，既可以减少他们对固定工作的不满，又可以等待上层职位空缺的出现。③当企业人员过剩时，通过配备规划可以改变工作分配方式，从而减少负担过重的职位数量，解决企业组织中工作负荷不均的问题。（5）工资规划（6）员工生涯规划（二）人力资源规划的程序（步骤）由于影响企业人力资源供给和需求的因素有很多，为了能够比较准确地做出预测，就需要收集和调查与之有关的各种信息。这些信息主要包括以下几个方面的内容。（1）外部环境的信息。这些信息包括两类，一是经营环境的信息，二是直接影响人力资源供给和需求的信息。（2）内部环境的信息。这些信息也包括两个方面，一是组织环境的信息，二是管理环境的信息（3）现有人力资源的信息。1.准备阶段这一阶段的主要任务就是在充分掌握信息的基础上，选择使用有效的预测方法，对企业在未来某一时期的人力资源供给和需求做出预测。在整个人力资源规划中，这是最为关键的一部分，也是难度最大的一部分，直接决定了规划的成败。2.预测阶段在供给和需求预测出来以后，就要根据两者之间的比较结果，通过人力资源的总体规划和业务规划，制定并实施平衡供需的措施，使企业对人力资源的需求得到正常的满足。注意：在制定相关的措施时要应当使人力资源的总体规划和业务规划与企业的其他计划相互协调，只有这样，制定的措施才能得以有效的实施。3.实施阶段人力资源规划的评估包括两层含义，一是指在实施的过程中，要随时根据内外部环境的变化来修正供给和需求的预测结果，并对平衡供需的措施做出调整；二是指要对预测的结果以及制定的措施进行评估，对预测的准确性和措施的有效性做出衡量，找出其中存在的问题以及有益的经验，为以后的规划提供借鉴和帮助。4.评估阶段四人力资源规划与人力资源管理其他职能的关系１．与薪酬管理的关系人力资源需求的预测结果可以作为企业制定薪酬计划的依据。企业的薪酬政策是预测供给时需要考虑的一个重要因素，人员供给的预测是针对有效的供给来进行的。２．与绩效管理的关系绩效考核是进行人员需求和供给预测的一个重要基础。绩效考核可以发现企业内部哪些人能够从事这一职位，这是内部供给预测的一个重要依据。３．与员工招聘的关系人力资源规划与员工招聘有着直接的关系，当预测的供给小于需求，而企业内部的供给又无法满足这种需求时，就要到外部进行招聘，招聘的主要依据就是人力资源规划的结果，这其中包括招聘的人员数量和人员质量。４．与员工配置的关系人力资源规划是员工配置决策的一个重要因素。员工配置的一项很重要作用是进行内部的人力资源供给，在需求预测出来以后，企业就可以根据预测的结果和现有的人员状况，制定相应的员工配置计划来调整内部的人力资源供给以实现两者的平衡。５．与员工培训的关系人力资源规划与员工培训的关系更多地体现在员工的质量方面。企业培训工作中关键的一项内容就是确定培训的需求，只有培训的需求符合企业的实际，培训才有可能发挥效果。而供需预测的结果则是培训需求确定的一个重要来源，通过比较现有员工的质量和所需员工的质量，就可以确定出培训的需求，这样通过培训就可以提高内部供给的质量，增加内部供给。６．与员工解聘的关系人力资源规划与员工解聘的关系是比较明显而直接的，在长期内如果需求小于企业内部的供给，就要进行人员的解聘辞退以实现供需的平衡。五、人力资源规划的原则和目标原则：1.目标性原则2.系统性原则3.适应性原则4.协调性原则5.科学预测原则6.动态性原则7.开放性原则8.共同发展原则人力资源规划的目标：1、配合组织发展的需要2、规划人力发展3、促使人力资源的合理运用4、用人成本合理化五、人力资源规划的原则和目标第二节人力资源预测定义：人力资源需求预测是依据组织的发展前景、组织能力及岗位要求，综合考虑各种因素，对未来所需员工的类型(含数量和质量)进行估计的活动。企业的人力资源既取决于外部的经济、社会、政治、法律环境和技术进步等情况，又与本企业的战略规划、经营状况、管理水平、现有员工的素质密切相关。这些因素作用的大小取决于组织的特性。“凡事预则立，不预则退（废）”人力资源需求预测作为人力资源战略和规划的核心内容，是制定人力资源计划，实施培训与开发方案的基础。它通过估算实现组织目标所必需的人员配置计划，帮助管理者组织未来的人力资源需求，指导管理人员思考未来人员需求及如何满足这些需求1．人力资源需求的分析影响需求的因素:（1）企业的发展战略和经营规划。（2）产品和服务的需求。（3）职位的工作量。（4）生产效率的变化。一、人力资源需求预测经验预测法自上而下自下而上上述方法结合使用描述法通过对未来某一时期的有关因素的变化进行描述和假设提出未来的HR需求预测规划德尔菲法提取专家的分析评估，通过多次反复，最终达成一致意见的定性预测方法人力资源需求预测的方法定性方法不适用于长期预测管理者经验预测法自下而上法基于这样的推理，即每个部门的管理者最了解该部门的人员需求。自下而上法是先由组织中的每个层次——从最低层开始——预测其需求，最终汇总得出人员需求的预测总数。当管理者将现有的人员和预测的人员水平进行了比较，给人力资源部门充分的时间进行内部和外部资源研究。定期对人力资源需求进行规划时，人力资源预测最为有效。“询问和发现”的预测方法通常能满足一个组织的需要，尤其是运营状态以及人员配置需求稳定的组织的需要。在这个预测过程中，“询问”应包括以下估计：所需要的新职位；要撤销或不需要进行补充的职位；现有职位的变化；双重人员配置，预期的加班等；预期的人力闲置(由于新员工上岗参加培训或项目间的时间间隔等)计划期内工作量波动；变化的预算影响(成本)；企业一般管理费用、签约的劳动力及管理监督的变化。德尔菲预测技术（集体预测法）集体预测法---是归纳专家对影响组织发展的某一问题的一致意见的程序化方法。目标---通过综合专家们各自的意见来预测某一领域的发展状况，适合于对人力需求的长期预测。操作方法：1、选择专家2、安排预测3、匿名问卷4、归纳反馈5、重复修改，趋于一致使用德尔菲的原则1．挑选的专家应该有代表性。2．问题表设计应该措辞准确，不引起起歧义，征询的问题一次不宜太多，列入征询的问题不应该相互包含。3．进行统计分折时，应该区别对待不同的问题对于不同专家的权威性应给予不同的权数而不是一概而论。4.提供给专家的信息应该尽可能的充分。德尔菲预测技术HR部门的工作要求1、为专家们提供充分的信息----已经收集到的历史资料和有关的统计分析结果，目的是使专家们能够作出准确的预测。2、所提出的问题应该尽可能简单，以保证所有专家能够从相同的角度理解员工分类和其他相关的概念。3、必要时，可以不问人力需求的总体绝对数量，而应该问变动的百分比或某些专业人员的预计变动数量。4、对于专家的预测结果不要求精确，但要专家们说明对所做预测的肯定程度。生产模型经济计量模型法回归分析法趋势外推法人员比率法转换比例法人力资源需求预测的定量方法计算机模拟法定员定额分析法马尔可夫分析法灰色预测模型适用于短期需求预测假定劳动生产率不变历史关键业务指标比例假定配置合理时间序列法原理-趋势连续性变量间因果关系已知与未知或非确定信息需求与影响数学模型产出水平与资本总额道格拉斯生产函数动作/时间的研究定额、定员、设备、比例组织人员总量预测趋势分析法——根据历史及现有资料随时间变化的趋势运用数学工具对该序列加以引申，即从过去引申到未来，利用惯性的原理进行预测。（时间、员工总数）人力资源预测的定量方法计算机模拟法——人力资源专家和直线管理人员将所需要的信息综合起来，建立起